Урезать бюджеты на маркетинг — отчаянный шаг в кризис или взвешенное решение? Кейс Самарской сети «Додо Пицца»

Всем привет! Меня зовут Никита, я директор по маркетингу Самарской сети «Додо Пицца». Сегодня я расскажу, почему мы решили срезать свой бюджет по маркетингу до 0,9% вместо 2-3% и к каким результатам это привело.

Раньше, до марта 2020 года, пока в нашей жизни не появилась пандемия и COVID, у нас был весьма роскошный бюджет на весь маркетинг — около 2%, что равнялось 5,5 миллионам рублей на всю нашу сеть. Бюджет мы тратили на:

Потом бахнула пандемия, и пиццерии рухнули на 40%. Позже, за счёт доставки и перестройки потребления, они выросли выше прошлого уровня, но это было потом. В моменте всё ощущалось как какая-то катастрофа. Продажи рухнули, бюджеты вместе с ними. Что делать — неясно. Аврал и трагедия.

Тогда мы перепробовали множество вариантов выруливания из ситуации — от самых отчаянных до более взвешенных.

Одним из самых диких вариантов была акция «Пицца Цыплёнок ранч за 199 рублей на доставку». Тогда мы сделали крутые цифры, кучу заказов, но прибыли не было. Мы понимали с самого начала, что её не будет. Хотели просто напомнить о себе. А в то время агрегаторы стали активно «пылесосить» рынок акциями и федеральным маркетингом.

Кстати, LTV по акции оказался мизерный, около 400 рублей — мы привлекли ту ЦА, которая заказывает только по скидкам и больше не возвращается.

Были варианты и менее экстремальные — через соцсети начать формировать мысль: всё вокруг меняется, но не мы. Мы так же возим, мы за безопасность, пицца всё такая же вкусная и горячая. Это, кстати, нашло отклик у людей.

Основными решениями стали снижение бюджета и сокращение объёма скидок.

Почему решили снизить бюджет? Всё просто: стало меньше денег. Мы с собственником перестраховывались, чтобы сохранить необходимую норму прибыли.

Было ли страшно? Безусловно. Потому что привычные схемы и образ мышления разрушался, нужно было мыслить в новой парадигме — оставить только самое эффективное и только то, что может принести прибыль и клиентов.

Оставили только перфоманс-маркетинг: таргет на клиентов, подписчиков в рассылку. Офлайн тогда весь обрубили, работал Гугл и Яндекс.

После того как ничего не изменилось с точки зрения результата, а стали тратить меньше, я задумался: «А правильно ли мы тратим бюджеты?».

Это был мой первый год управления маркетингом в компании, поэтому такой логичный вопрос я задал сам себе только после того, как клюнул жареный петух.

В июне стало понятно, что рынок восстанавливается, и я пошёл на следующий шаг: срезал бюджет до 1,5%. К этому времени он уже был засплитован на перформанс, медиа и офлайн (мы его снова вернули). В августе-сентябре срезали вообще до 1,1%, по решению собственника.

Если говорить про сплитовку маркетинга, то после снижения бюджетов инструменты из перформанса перетекли в медийку — она дешевле и получается охватить большее количество людей.

Медийной рекламы, к слову, на локальном уровне раньше не было вообще. А ещё медийка работала эффективнее за счёт того, что на федеральном уровне есть узнаваемость и сила бренда.

Прямой перформанс мы сейчас запускаем только в следующих случаях:

Если раньше запуски были регулярные по раздаче акций, сейчас они запускаются только после предварительного ресерча и обоснования.

Естественно, мы не отказываемся от инвестиций в развитие перспективных для нас рынков — в рынки Уфы, Красноярска мы инвестируем больше. Но это ручные, а не системные решения. И принимаются они в частном порядке.

Записывайтесь на личную консультацию, где мы вместе разберём вашу ситуацию и то, какие инструменты будут работать в ней эффективнее всего. Для записи заполните форму vk.cc/ccbu5Z