«Культура — это кого мы нанимаем, кого мы повышаем, кого мы увольняем»: интервью с Google Product Director

Андрей Дороничев дал интервью в рамках образовательного конкурса «Антихайп Продукт» и рассказал о развитии менеджеров по продукту, выстраивании культуры в компании, процессе найма людей и о самых больших поражениях в жизни. Ниже полное видеоинтервью и три основных темы конспектом.

Моя философия — инвестировать в людей, а не в проекты. Я предприниматель с большим стажем неудачных проектов. Обычно этим не очень гордятся, но у меня, во-первых, другого опыта нет, а во-вторых, я считаю, что это очень полезный опыт.

Если тебе с первого раза повезло и ты нашёл правильную идею, все обстоятельства сложились и всё классно, то, скорее всего, этот опыт невоспроизводимый. А если ты пять компаний зафейлил, то знаешь: как будет сложно, что будет, когда после запуска всё не полетит, когда ключевые сотрудники уйдут. Ты знаешь, как эти вещи переживать.

Поэтому как инвестор, глядя на какую-то возможность, я в своей голове прокручиваю всё, что пойдёт не так, и пытаюсь представить: пойдет этот основатель до конца или нет, будет ли он адаптироваться и искать новые пути.

В случае с тобой, Дима, (Андрей инвестировал в Chatfuel) был очень конкретный момент: когда ты стал говорить про то, что установил в машину какой-то датчик, который там измеряет все параметры, всё записывает и собирает метрики. И я подумал, что человек, который так заморачивается с показателями машины, скорее всего, и компанию тоже оптимизирует по метрикам.

Вот это критерии, которые для меня важны: систематичность и желание идти до конца. Желание идти до конца без систематичности приводит к сумасшедшему геройству, которое приводит, как правило, к выгоранию. Систематичность без желания идти до конца приводит, как правило, к наёмным сотрудникам, которые делают своё дело с 9 до 18 часов и не думают, как дойти до успеха.

Продакт-менеджер в моей философии всерьёз отвечает за две вещи.

Первая — понимание проблемы, которую мы решаем. То есть: что мы делаем, зачем и для кого. Именно продакт говорит: «Людям из Москвы и Сан-Франциско нужно удалённо встретиться. Я не знаю, как именно мы эту проблему решим. Может быть, мы поставим приложение для Mac, а может, мы построим целую телепортационную капсулу. Я не знаю, как, но эта проблема мне понятна, есть такие-то сегменты, есть такие-то пользователи».

Он это понимает глубоко и, соответственно, может своей команде помочь эту проблему сформулировать и начать её решать.

Второе, за что отвечает продакт-менеджер, — это финальный результат. Инженеры отвечают за код, маркетинг — за коммуникации вокруг продукта, сейлзы — за воронку и звонки клиентам. Но за то, достигли мы результата или нет (финансового результата, как правило), отвечает продакт-менеджер. Он как страховочная сетка, на которую падает вся ответственность, которую не поймали другие члены команды.

Но если бы я приоритезировал, то всё же понимание проблемы — это самая главная ответственность.

Культура компании — это не какие у вас бейсболки, не какие у вас бесплатные ланчи. Это не что вы говорите о своей компании. Культура выражается реально тремя вещами: кого мы нанимаем, кого мы повышаем, кого мы увольняем. Три действия, над которыми руководство компании имеет власть, от которых зависит всё остальное, что делает компания.

Как директор или лидер любой команды ты на эти три переменные имеешь влияние и отсюда строишь культуру в соответствии со своими ценностями и целями компании.

Скажем, ты хочешь починить какую-нибудь проблему в мире, для этого тебе нужны люди, которые будут, допустим, не слишком эгоцентричны. Потому что ты, например, уверен, что слишком эгоцентричные люди в этой проблематике не смогут быть эффективными.

Вот и нанимаешь людей, которые на интервью не выглядят слишком эгоцентричными. Увольняешь людей, которые начинают самоофигивать в какой-то момент. И повышаешь людей, которые решают проблему, но при этом не самоофигивают.