Почти бирюзовые организации: три примера из России

Рассказывает Валерий Разгуляев, преподаватель курса «Современные практики бирюзового управления»

Эволюционная цель, самоуправление и целостность — три обязательных качества бирюзовых организации по определению Фредерика Лалу (подробнее о каждом читайте в статье «Бирюзовые организации: разбираемся в понятиях»). Эти понятия сильно взаимосвязаны. Однако существуют «бирюзовые» организации, в которых нет одного из них. И, несмотря на это, данные компании часто заслуживают внимания. В материале рассмотрим все возможные сочетания.

Начнём с компании «ВкусВилл», которую многие называют самой бирюзовой организацией в России. Однако в ней пока нет одного из китов — целостности сотрудников. У компании есть эволюционная цель — сделать доступными полезные продукты для здорового питания. И компания движется к ней, постоянно делая продукты доступнее по цене, расширяя ассортимент, увеличивая количество магазинов и упрощая процесс доставки. В 2009 году всё началось с полутора десятков молочных товаров, которые продавались в четырёх маленьких ларьках прилавочного типа «Избёнка» на северо-западе Москвы. Сейчас это уже более 650 магазинов самообслуживания «ВкусВилл» по всей европейской части России, в которых можно купить продукты любой категории из более 1600 товаров. А несколько сторонних служб доставки готовы по первому зову привезти их на дом. При этом компания живёт без заёмных средств, а бурное развитие происходит из полученной прибыли. Многие знают, как сложно быстро развиваться даже при наличии необходимых средств. Есть даже устоявшееся понятие «болезнь роста», которую обычно стараются вылечить введением жёстких правил, инструкций, бюджетов и запретов. Однако это «лекарство» одновременно серьёзно снижает и сам рост. Поэтому компания «ВкусВилл» пошла по другому пути, использовав для этого как раз второго кита бирюзовых организаций, — самоуправление. Ещё в 2012 году, опираясь на статью Гэри Хэмела «Сначала увольте своих начальников», в компании стали активно использовать обещания для понимания всеми: кто, кому и какой результат должен передавать, минуя начальников. В 2016 же году книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» дала новые инструменты, с ними самоуправление в компании поднялось на следующий уровень. А в 2018 году знакомство с полностью бирюзовой компанией «Уход по соседству» привело к пониманию, что и это ещё не предел! Но уже на данный момент затраты на управление компанией составляют 1,5% от выручки, а недостача при инвентаризации всего 0,5% при полном отсутствии каких-либо штрафов за них.

Рассмотрим еще одну отечественную компанию, работающую на этот раз в сфере информационных технологий, в которой очень целостные сотрудники полностью самоуправляются, однако компания пока живёт без эволюционной цели. Это не мешает ей кратно расти на протяжении нескольких лет и ожидать такого же роста в будущем. Нам привычно, что коммерческие компании такие вещи планируют, а не ожидают, однако бирюзовые организации, уходя от более жёсткого требования выполнить план, растут из-за этого только быстрее! В чём парадокс? Чем строже требования по выполнению плана и выше ответственность за его невыполнение, тем осторожнее будут исполнители в оценках при планировании. Традиционные иерархические структуры пытаются решить эту проблему спускаемыми сверху планами. Но это не улучшает ситуацию, а только добавляет проблем: исполнители начинают перекладывать вину за невыполнение спущенного сверху плана друг на друга и на тех, кто их не обеспечил всем необходимым для его выполнения, например, людьми, товарами, клиентами... Как часто вы слышали, что причина невыполнения плана — это действия конкурентов? Действительно, вот странные, заботятся о своих доходах, а не о ваших! Но, что поделаешь, конкурентам сниженный план не спустишь, и приходится снижать своим сотрудникам, не разгонять же их всех? Ведь тогда руководителю придётся признать, что это он не справился с задачей.

За счёт чего же в бирюзовых организациях происходит такой бурный рост? Первое — самоуправление, которое помогает его выдерживать. Причём в данной компании оно доведено до предела: сотрудники сами увольняют коллег и нанимают новых, а также утверждают друг другу зарплаты! А второе — целостные сотрудники, которые занимаются любимым делом. Они сами определяют время и дни недели, когда им эффективнее работается, сами выбирают нужную интенсивность и наиболее интересную им сферу деятельности, исходя из нужд компании. И чем больше у них получается, тем больше они получают. Не потому, что выполнили какой-то механистический показатель, а потому, что результат их труда заметен, даёт большую отдачу и с ними справедливо делятся дополнительно полученной прибылью.

Третий пример — российская компания из сферы ресторанного дела. В этой организации умудрились остаться без самоуправления при наличии целостных сотрудников и замечательной эволюционной цели — сделать семейный поход в ресторан приятным для взрослых и интересным для детей. Это достаточно редкая ситуация, когда из трёх китов нет только самоуправления. Как уже говорилось выше, самоуправление — самый простой и понятный принцип бирюзовых организаций. Но в данной компании всё сложилось по-другому. Воодушевленная эволюционной целью руководительница долго и кропотливо подбирала сотрудников в команду, в первую очередь убеждаясь, что они разделяют её эволюционную цель, а во вторую — раскрывая их таланты на нужных позициях. Те реально раскрылись и в этом состоянии оказались целостнее, чем когда бы то ни было до этого. А так как это очень мощная мотивация, то они эффективно работают, открыв уже более 30 ресторанов в России и других странах. Правда, отсутствие самоуправления уже затормозило дальнейший рост, потому что руководители всё больше сил и времени тратят на рутину по поддержанию текущего положения дел, а на развитие его остаётся всё меньше.

Закончу статью примером полностью бирюзового «Ухода по соседству», в котором оказались выполненными все три условия, выведенные Фредериком Лалу в своей книге «Открывая организации будущего». Эволюционная цель компании — сделать так, чтобы пациенты, которым требуется патронажный уход, нуждались в нём как можно реже. При этом, как видно из названия, компания именно этим патронажным уходом и занимается! То есть согласно эволюционной цели компания должна предпринимать действия, в результате которых клиенты будут обращаться к ней всё меньше. И в этом она успешна: её клиенты нуждаются в помощи в среднем в два раза реже, чем клиенты конкурентов. И не потому, что это какие-то особенные клиенты, просто в «Уходе по соседству» так выстроена работа с ними, что патронажный уход им нужен всё меньше. Одна из причин — глубокая целостность медбратьев и медсестёр. Им максимально упростили работу, убрав какие-либо планы по необходимой интенсивности работы, графику и запреты по продолжительности нахождения дома у пациентов, а также освободили от необходимости тратить много времени на оформление отчётов для офиса. В их системе не они работают на офис, а офис работает для них, помогая ещё эффективнее по времени и затратам обслуживать пациентов. И в итоге всего 50 офисных сотрудников успешно поддерживают уже 14 тысяч медсестёр и медбратьев, работающих в компании! Наличие же полного самоуправления как в офисных подразделениях, так и в командах на местах позволяет компании продолжать расти, причём по всему миру.

Если узнали в одном из описаний знакомую компанию — делитесь в комментариях! А мы продолжим рассказывать о практиках бирюзового управления в следующих статьях.