Нефинансовые методы мотивации членов продуктовой команды

Когда заработная плата ваших коллег переваливает за 100 тысяч рублей, а порой и за 200,300 вопрос нефинансовой мотивации становится очень острым в процессе ежедневного управления командной.

Каждый из таких специалистов уже знает себе цену. Он легко найдет другую вакансию, а его уход из команды может подорвать все релизные сроки для ваших проектов.

Чаще всего я сталкивался с такой ситуацией в сфере IT, но я уверен, мои методы можно применять в любой индустрии, где стоимость сотрудников высока в составе себестоимости выпускаемой продукции.

Итак, какие нефинансовые методы мотивации членов продуктовой команды я использую в своей работе?

Безусловно, обеды всем коллективом важны для поддержания сплоченности команды, на них как правило обсуждаются общие темы: погода, новости, семья и путешествия. Ничего серьезного на таких встречах вы не услышите, ни инсайтов, ни личной позиции каждого из сотрудников.

А вот приглашение коллеги на тет-а-тет беседу – другое дело. Это может быть неформальная беседа в рамках похода за кофе, или же попросите остаться на 10 минут после дейли встречи в зуме. Важно, чтобы подобный диалог не был запланированным, а наоборот, был внезапным и спонтанным. Так мы сможем добиться честности между двумя сторонами разговора.

О чем говорить? После пары месяцев работы нового сотрудника я всегда задаю следующие вопросы:

В продуктовой команде ответ каждого человека будет сильно отличаться друг от друга. Так для технического писателя будет совершенно неприемлемым участие во встречах с заказчиком и клиентами, но совершенно нормально рутинно сидеть по несколько часов за обновлением проектной документации.

После этих двух вопросах нужно пообещать сотруднику, что при распределении задач я буду учитывать его интересы. Да, не всегда получится избежать нелюбимых задач, но приоритеты на распределение задач однозначно поменяются. Важно выполнять свои обещания и возвращаться к человеку за обратной связью через какое-то время. Как правило такие встречи нужно устраивать каждые 3 месяца.

Каждый член команды – это в первую очередь личность с трудовым опытом. Бывают дизайнеры с опытом разработки, бывают аналитики с умением разработки сетевой архитектуры. И уж точно почти каждый человек сможет поучаствовать в роли организации встреч.

Поэтому совершенно спокойно можно доверять непрофильные задачи каждому человеку. Для большинства специалистов это будет позитивным опытом.

Например, стоит попросить разработчика провести одну важную встречу и он тут же поймет ценность руководителя проектов в команде. А руководителей продукта можно просить участвовать в функциональном тестировании, это тоже будет очень полезно.

Хорошей практикой оказалось выделять 1 день в двух рабочих неделях на решение следующих задач:

Всегда будет казаться, что времени не хватает и тратить один рабочий день на решение неприоритетных задач – это большая и непозволительная роскошь. На самом деле это заблуждение.

Тратить 10% рабочего времени на саморазвитие и профилактики выгорания совершенно нормально. Продвинутые компании выделяют под это 2 рабочих дня в рамках двух недель, то есть 20% рабочего времени.

Участие в чужих проектах компании позволит сотрудникам быстро наполнить портфолио для своих резюме, что порой стоит даже дороже денег.

Мы регулярно проводим красивые стратегические презентации для руководства, акционеров и потребителей. На них мы демонстрируем результаты работ, делимся лучшими результатами, говорим о возникающих сложностях, принимаем управленческие решения.

Считаю хорошей практикой провести такую презентацию повторно и для своей команды, причем на ней можно поделиться обратной связью и от самого руководства, пропустив через фильтр адекватности руководителя продукта.

Именно в рамках презентации можно продемонстрировать коллективный результат команды и объяснить зачем мы все вообще работаем.

У каждого проекта есть ключевые метрики. Например, индекс удовлетворенности клиентов, их количество и прочие. Не пожалейте денег и закажите монитор, выведите на него интерактивно обновляемый дашборд и поставьте его рядом с командой или просто повесьте в коридоре.

Если у вашего продукта выросло количество клиентов или повысился уровень вовлеченности – это должно быть поводом для радости каждого сотрудника. И наоборот, падение показателей должно мотивировать работать усерднее и критиковать принимание управленческих решений. Руководителей тоже нужно держать в тонусе: )

Если все работают удаленно, то достаточно всем выслать ссылку на интерактивный дашборд, с него можно начинать каждый дейли.

То что вы платите сотруднику высокую зарплату совершенно не отменяет обязательность благодарить человека за его работу.

Если специалист не чувствует признания результатов его работы, то он не будет работать на этом месте работы долго. И наоборот, иногда от перехода в другую компанию работодателя спасает именно комфортная среда рабочего процесса.

Зачем рисковать ради пары десятков тысяч прироста зарплаты, когда здесь мне очень комфортно, здесь меня ценят и от работы я заряжаюсь энергией?

Существует еще множество популярных методов из методологии Scrum, такие как проведение ретро и обзоров. Уверен, вы о них уже знаете.

А какие вы используете методы нефинансовой мотивации? Что мотивирует лично вас? Напишите в комментариях.