Думай, как потребитель: как строить бизнес в наступающей новой экономике и избежать дорогостоящих ошибок

Старая экономика уходит в прошлое, уходят и основанные на ней шаблоны построения бизнеса. Практики, которые были успешными вчера, сегодня могут привести к провалу. Разбираемся, как стать ближе к потребителям и почему для этого важно отслеживать соответствие выбранного сегмента рынка и модели бизнеса.

Если бизнес берет ответственность за производство продукта, перед ним встает задача организовать это производство и управлять им. Обычно бизнес организует управление исходя из своего удобства или выгоды, копируя аналогичные бизнесы или исходя из представлений из «объективно правильной» архитектуры. Казалось бы, какая разница как устроен процесс управления бизнесом, если потребитель никогда этот процесс не увидит, не поймет и не оценит?

В условиях медленных изменений такой подход был вполне рационален, но в настоящее время многое меняется. Скорость изменений в жизни потребителей растет, продукт необходимо постоянно адаптировать к этим изменениям. Что будет, если архитектура бизнеса будет отличаться от архитектуры продукта? Возникают две проблемы.

Проблема 1. Небольшие изменения в продукте требуют несоразмерных изменений в организации бизнеса

- Бизнес может быть перенастроен только при существенных изменениях продукта. Небольшие изменения во многих случаях вносить экономически нецелесообразно, т.к. затраты несоразмерно выше, чем повышение ценности продукта

- Бизнес вынужден сохранять дефекты и ошибки производства, даже если их причина выявлена

- Внедрение нового продукта изначально требует спецификации высокой степени проработки, что часто невозможно или требует значительного времени

Проблема 2. Управление бизнесом затруднено

- Незначительные сбои на производстве приводят к серьезным последствиям

- Возникает непреодолимый барьер, ограничивающий качество продукта и который преодолеть невозможно

- Требуется значительное время для обучения участников производства

- Небольшие перестройки качества продукта для различных запросов потребителей требуют существенных затрат

Различия между архитектурой бизнеса и архитектурой продукта приводят к тому, что при любом изменении всей системы необходим «перевод» с языка продукта на язык бизнеса, который достаточно сложный. Если темп изменений слишком высокий, то сопутствующие затраты на изменения становятся неприемлимыми.

Как мы выяснили в предыдущей статье, рост темпа изменений в жизни и необходимость гибкого изменения продукта приводят к тому, что архитектуру продукта нельзя выбирать произвольно. Архитектура продукта должна соответствовать культуре человека и совпадать с его культурной матрицей. По этой же причине мы не можем произвольно выбирать и архитектуру бизнеса: она должна соответствовать архитектуре продукта:

Впервые о подобном подходе можно было услышать в литературе по Бережливому производству. Постоянное выстраивание производственного потока в направлении потребителя, снижение объема партий, непрерывное совершенствование и готовность к изменениям приводили к тому, что архитектура производства постепенно выстраивалась в соответствии с архитектурой продукта.

В области IT это соотношение известно, как закон Конвэя.

Пример 1. Архитектура розничной торговли

Сравним две простых культурных матрицы потребителя и соответствующие им архитектуры услуг розничных магазинов.

Для первой культурной матрицы важнее всего географическая близость магазина к потребителю. Вторым по значимости показателя является стоимость продукта. В этом случае наиболее подходит архитектура в виде сети маленьких «магазинов у дома» с самостоятельным бюджетом.

Для второй культурной матрицы важнее всего низкая стоимость товаров. Качество на втором месте, при этом потребитель готов преодолеть значительное расстояние до подходящего магазина. Для обслуживания таких потребителей целесообразна архитектура крупного торгового центра, ведущим элементом управления которого является бюджет.

Пример 2. Неосторожное внедрение финансового управления.

Грамотно управлять финансами в бизнесе безусловно необходимо. Однако шаблонное внедрение финансового управления в компании может неожиданно принести обратный эффект, ухудшить финансовые показатели компании.

Типичная ситуация: если до внедрения клиенты компании ориентировались на эксклюзивное качество, ради которого даже был готовы приплатить за ошибки финансового управления, то после внедрения качество продукта компании стало обычным, а коммуникация и предоставление дополнительных услуг начали исходить из критерия финансовой целесообразности. Число клиентов предыдущей целевой аудитории сокращается, но отдел продаж находит другие целевые сегменты. Они тоже достаточно многочисленны, но в этих сегментах компания попадает в условия сильной конкуренции, поскольку бизнес-модель с приоритетом финансового управления имеет множество компаний. Для достижения конкурентоспособности в этих сегментах нужны дополнительные инвестиции, о привлечении которых заранее не подумали. Результат – компания может уйти с рынка.

Идея навести порядок с финансами сама по себе отличная. Однако перед внедрением системы финансового управления необходимо поинтересоваться о формате такой системы у эксперта по системному развитию бизнеса.

Продукты совместимы с управленческой точки зрения, если у них одинаковая архитектура. В случае изменений такие продукты не будут мешать друг другу. В бизнесе каждый продукт реализован, как инфраструктура: он как нить проходит через все подразделения. При этом возможна синергия между продуктами. В этом случае границы между продуктами сливаются и они объединяются в единый комплексный продукт.

В предыдущей статье мы пришли к выводу, что современному потребителя интересует уже не только улучшение своей жизни с помощью продуктов, но и устройство этих продуктов. Граница между жизнью потребителя и продуктами стирается: продукты сами становятся частью жизни потребителя, создание которой потребитель делегирует бизнесу. Рассмотрим границы между продуктом и бизнесом на примере.

Пример 3. Потребители и технологии

Рассмотрим деталь, которая характеризуется ее формой и ее материалом:

Рассмотрим два бизнеса, которые производят деталь по разным технологиям.

Технология 1 состоит в том, что создается дорогостоящая форма, в которую заливается и затвердевает жидкий металл.

Технология 2 состоит в том, что массовая заготовка (производство единичных экземпляров которой обходится очень дорого) обтачивается на станке до нужной формы.

Всего 50 лет назад рынок интересовала лишь себестоимость производства. Если себестоимость технологий одинакова, то не было никакой разницы, какая технология использовалась. В наше время быстрых изменений эта разница становится существенной.

Технология 1 подходит для потребителей, для которых ценность правильной формы высока, но которые постоянно совершенствуют (изменяют, экспериментируют) с материалом детали. Для них деталь – это прежде всего форма с правильными размерами.

Технология 2 подходит для потребителей, для которых высока ценность материала детали, но которые постоянно подстраивают ее форму под меняющееся техническое окружение. Для них деталь – это прежде всего правильный материал.

В этом примере детали, сделанные по обеим технологиям, ничем отличаются, как физические объекты. Однако они принципиально отличаются, как продукты, ориентированные на свою целевую аудиторию, хотя разница между ними состоит всего лишь в технологии, которая является частью организации производства.

Пример демонстрирует, что продукт в современных условиях уже невозможно определить через Техническое задание, как это было раньше. Продукт должен удовлетворять не только известным заранее требованиям, но и быть готов к адаптации к заранее неизвестным требованиям, которые возникнут позже. Граница между продуктом и производством размывается: весь бизнес оказываются неотъемлемой частью продукта, в услугу по производству и управлению. Продукт и бизнес сливаются и становятся единым целым. С этой точки зрения совпадение архитектуры бизнеса с архитектурой продукта выглядит совершенно естественным.

Вывод: границы между жизнью потребителя, продуктом и бизнесом исчезают.

Слияние продукта и бизнеса объясняет экономическое значение брендов. Значимость бренда часто ограничивают лишь маркетинговым аспектом, как умозрительную связь бренда с ценностями и эмоциями потребителей. На самом деле у потребителей есть и объективная экономическая потребность отличать компании, продукты которых управляемы и готовы к изменениям. Эта управляемость и готовность продуктов бизнеса всегда ориентированы на потребителей с определенной культурной матрицей. Для потребителей с другими культурными матрицами эти же самые продукты покажутся неудобными, а готовность к изменению - низкой. Именно поэтому бренд всегда привязывается к культурным аспектам потребителей. Однако, выстраивая бренд, нужно не забывать о выстраивании также и его управленческой основы.

Таким образом, в связи с высокими темпами изменений, влияние потребителя и способа организации его жизни становится подавляющим. Это влияние охватывает даже сам бизнес, даже те области знаний, о которых потребитель никогда не слышал. Бизнес стремится поддержать и улучшить жизнь потребителей в максимально большем числе областей. В пределе жизнь потребителя и бизнес полностью сливаются друг с другом. Потребитель становится Генеральным директором поддерживающего его жизнь бизнеса практически буквально и платит не просто за продукт, но за весь бизнес в целом.

Этот процесс не происходит сразу. Рыночную конкуренцию можно условно охарактеризовать в процентах достижения такого предельного состояния бизнеса. Допустим, сейчас это 40%. В этом случае бизнесу достаточно продвинутся на 60% в построении архитектуры, ориентированной на потребителей, и он получает значительное конкурентное преимущество. Этот процесс постепенно приведет к тому, что на рынке исчезнут различия между жизнью потребителей из целевого сегмента, продуктами и бизнесами.

Культурная матрица сотрудников и заинтересованных лиц бизнеса

У сотрудников и заинтересованных лиц тоже есть культурная матрица. Как она соотносится с архитектурой бизнеса? Если вы прочитали эту и предыдущую статью, то ответ можете легко угадать – они должны быть равны. Причины те же – в готовности сотрудников к изменениям.

Если культурная матрица сотрудников не соответствует архитектуре бизнеса, то возникают следующие проблемы:

- Высокий уровень сопротивления сотрудников при внедрении изменений

- Снижена управляемость, небольшие инциденты приводят к значительному нарушению работы сотрудников

- Сотрудники менее счастливы, т.к. вынуждены осваивать новую для себя роль. Требуют более высокую зарплату.

- Сниженная производительность, поскольку часть времени сотрудники вместо создания результата для потребителей уделяют освоению несвойственных им ролей

- Низкая эффективность удаленной работы, поскольку освоение и поддержание сотрудником несвойственной ему роли в удаленном режиме затруднено.

- Завышенная потребность в контроле

Конкурентоспособная организация избегает всех этих проблем. Для этого она должна контролировать выполнение соотношения:

Это же касается и заинтересованных лиц. Слишком часто инвесторы предъявляют финансовые требования к стартапу в такой форме, которая не подходит для целевой аудитории продукта. Парадоксально, что, стремясь к финансовой стабильности, инвесторы эту стабильность как раз и подрывают. Чтобы избежать такого риска, лучше проконсультироваться о форме финансового управления и контроля стартапа с экспертом по системному развития бизнеса.

Поскольку архитектура бизнеса сама должна совпадать с культурной матрицей потребителей, то в пределе конкурентоспособной организации бизнеса должно также выполняться соотношение

Это означает, что экономика движется к разделению на культурные домены, каждый из которых соответствует определенной культурной матрице. Потребители предпочитают получать услуги от людей с такой же культурой - в данной статье это обосновано с управленческой точки зрения. Для каждого домена возникает своя особая структура рынка труда.

Традиционные рынки товаров и услуг исчезают, потому что сами товары и услуги теряют смысл в отрыве от бизнеса. В условиях быстрых изменений невозможно определить качество товара по его характеристикам, а качество услуги - по ее результату. Только бизнес в целом становится таким продуктом, который поддерживает жизнь потребителя, сопровождает ее и изменяется в соответствии с ней.

Чтобы оправдать свое потребление услуг, потребитель сам должен участвовать в предоставлении услуг другим людям той же культуры. С этой точки зрения домен новой экономики представляется своеобразным клубом, в котором люди осуществляют совместное управление своей жизнью, а их мотивация оказывается схожей с мотивацией участников волонтерских организаций.

Экономика идет к тому, что качество товара или услуги уже невозможно определить или проверить, опираясь только на их характеристики. Рынки товаров и услуг исчезают и заменяются на культурно-ориентированные экономические домены. Успешный бизнес новой экономики будет взаимодействовать с потребителями не через продукт, а активно включать их в контур своего управления.

Правило номер один построения современного бизнеса: его архитектуру необходимо максимально приближать к архитектуре продукта и к культурной матрице потребителя. Бизнес превращается в организационного двойника потребителя и за счет этого получает существенное конкурентное преимущество.

Это вторая статья про новую экономику. Полный перечень всех статей цикла:

Статья 1. Я знаю, что хотят ваши клиенты. У меня есть культурная матрица!

Статья 2. Думай, как потребитель: как строить бизнес в наступающей новой экономике и избежать дорогостоящих ошибок

Статья 3. Инновационный двойник: как начать строить бизнес нового типа уже сегодня

Подписывайтесь на канал здесь или на канал в Telegram https://t.me/decentralizedorg