Почему важно создать в компании культуру экспериментов и инноваций?
Мы в KISLOROD каждый день занимаемся разработкой и развитием e-commerce проектов на основе исследований пользовательского опыта, регулярных тестов и экспериментов. И часто сталкиваемся с тем, что не каждый руководитель готов инвестировать деньги и время в эксперименты — у проблемы две крайности.
В российском бизнесе чаще всего встречается два стиля управления: двигаться напролом, не считаясь с потерями, и действовать сверхосторожно, по принципу «работает — не трогай».
Оба подхода имеют существенные недостатки:
1. В первом случае руководители постоянно внедряют масштабные изменения или начинают новые проекты, как только им приходит в голову идея.
Но при таком ведении дел последствия могут быть непредсказуемыми — можно самостоятельно разрушить работающую систему.
2.. Во втором подходе руководитель опирается на бюрократию: правила и регламенты, при этом процессы часто хорошо построены и отлажены.
Но здесь тоже есть слабость — стагнация и деградация бизнеса. Пока бизнес старается сохранить статус-кво, его могут легко обойти конкуренты, которые предложили рынку улучшение или инновацию. Особенно если руководство не прислушивается к чужому мнению.
Пример из истории
После Второй мировой войны Ферруччо Ламборгини основал небольшую компанию Lamborghini Trattori S.p.A., в которой переделывал военную технику для нужд сельского хозяйства. А уже в 1949 году выпустил первый трактор собственной конструкции.
Его увлечением были спортивные автомобили, в частности, Ferrari. Поскольку Ферруччо и сам был неплохим механиком, он обратил внимание, что сцепление у спорткаров было подобно тому, что используется в его тракторах, и отличается низкой надежностью.
Он обратился к Энцо Феррари с предложениями по улучшению конструкции. Однако получил резкий отказ с заявлением, что ему лучше заниматься своими тракторами.
Обиженный Ферруччо Ламборгини загорелся идеей «создать лучший Феррари, чем у Феррари». И уже в 1963 году он основал фабрику Automobili Ferruccio Lamborghini S.p.A. неподалеку от фабрики Феррари в коммуне Сант-Агата-Болоньезе и пригласил для работы бывших инженеров Феррари.
Так Ferrari получили конкурента.
Проблемы типовых подходов
«Все и сразу»
- Результат виден только по окончании масштабного проекта, а это время — и руководитель, и участники выгорают и могут бросить начатое.
- В ходе работы обязательно появляются неучтенные сложности и просчеты, которые расходуют ресурсы.
- Пока идет внедрение, люди еще не освоили новые процессы, а старые уже забросили. В результате возникает дезорганизация — качество работы резко падает.
- Угроза авторитету руководителя — он принял решение и бросил на внедрение большие ресурсы, а в итоге вынужден продавливать его, что выливается в комплекс угрожаемого авторитета — страх утратить имидж руководителя.
«Работает — не трогай»
Процессы и регламенты деградируют на фоне изменений паттернов поведения и потребностей покупателей.
Сотрудники привыкают решать только типовые задачи, все нестандартные решения ложатся на руководителя.
- Профессионалы теряют мотивацию и уходят, поскольку нет роста квалификации — все предложения по оптимизации процессов или продуктов уходят в стол.
- Растет пропасть между тем, как надо и тем, как прописано в инструкции.
При этом без системы регламентов невозможно внедрять стандарты управления, повышать качество работы и накапливать знания, сокращать издержки и убытки от типовых проблем.
Ситуация вроде не имеет решения — без стандартов, которые спускаются сверху работать невозможно, но одновременно компания теряет гибкость и не развивается.
Так что же делать? Как внедрять инновации и при этом не рисковать и не наломать дров?
Решение проблемы — новая корпоративная культура
Есть третий вариант — компании с культурой экспериментов и инноваций.
Культура компании — общие модели поведения, ставшие нормой, в рамках которой, сотрудники и руководство живут и работают.
Организационная культура не появляется сама по себе, она может быть выстроена спустя время через практики, повторы и переговоры, и, в конце концов, становится частью компании, закрепляясь ее политикой, процедурами и структурой.
Инновационная культура в компании — это среда, которая позволяет сотрудникам предлагать улучшения и внедрять инновации для создания дополнительной ценности для своих клиентов.
Фундамент культуры инноваций
Для создания такой атмосферы не годится традиционная иерархия с жесткой вертикалью — требуется выстроить горизонтальную распределенную структуру, где каждый сотрудник имеет возможность повлиять на продукты и процессы.
KISLOROD уже несколько лет использует подобный подход — процесс внедрения и нюансы описаны в отдельной статье→
Однако для создания инноваций недостаточно обсуждения идей в рабочих группах и совещаний — необходим стратегический план с задачами и целями на год, а также квартальные бюджеты на экспериментирование. Инновации могут рождаться только в культуре экспериментов, которая должна иметь материальную основу в процессах и структуре.
Культура экспериментов
Поиск инноваций — это долгая игра, но она осуществляется короткими итерациями. Чтобы найти инновацию, нужны серии быстрых экспериментов, которые помогут понять, какие гипотезы не работают и куда дальше двигаться.
В 1974 году Джеймс Дайсон купил пылесос Hoover Junior, который после периода использования перестал всасывать — оказалось, что мешок для пыли забился, а его чистка не помогала.
Дайсон решил разработать собственную конструкцию пылесоса, по принципу циклона, которому не нужен будет мешок для пыли.
В сарае за своим домом Дайсон разработал 5 127 прототипов в период с 1979 по 1984 год. Первый прототип пылесоса не принес Дайсону успеха.
Производственные компании, такие как Hoover, не хотели лицензировать дизайн, потому что рынок вакуумных пакетов оценивался в 500 миллионов долларов, и таким образом, Dyson представлял угрозу их прибыли.
Единственной компанией, проявившей интерес к новой циклонной вакуумной технологии, была компания Rotork. Kleeneze Rotork Cyclon был первым пылесосом конструкции Дайсона в продаже. В 1983 году было куплено всего 500 штук.
Dyson, занимала 47% рынка пылесосов в Великобритании.
Идеи должны становиться гипотезами, которые нужно быстро проверять, а полученные результаты использовать для создания новых гипотез. Результаты экспериментов никогда не известны заранее, поэтому нужно концентрироваться на том, что вы можете контролировать — на процессе.
К одному из таких процессов можно отнести системную оптимизацию конверсии — CRO. Это последовательный процесс постоянных улучшений, в котором регулярно производятся небольшие изменения, направленные на повышение качества пользовательского опыта в интернет-магазине.
Ранее мы подробно описывали, как работаем в рамках CRO над проектами:
Подход основан на общих принципах кайдзен — для внедрения улучшений в проекте мы пользуемся системой небольших постепенных улучшений, которые в итоге приводят к качественному росту эффективности интернет-магазина.
Борьба с рисками
Для бизнеса неопределенность — это риск, и чем крупнее бизнес, тем выше цена ошибки. А поиск нового — это всегда риск неудачи и потери ресурсов. Поэтому обычно инновации рождаются либо в молодых и гибких стартапах, которым нечего терять, либо в крупных компаниях, которые имеют ресурсы для экспериментов.
Крупный бизнес играет вдолгую, он ищет возможности в настоящем, чтобы быть на рынке и через 10–20 лет. Поэтому в больших компаниях используется стратегическое планирование на 5–10 лет вперед, в рамках которого закладываются бюджеты на изучение новых инициатив. И прежде чем начать что-то делать, в компаниях тщательно изучают новые направления.
Но такой подход не рождает инноваций, потому что для их реализации нужно поле для рисков и экспериментов.
Поэтому крупные компании выбирают один из двух путей:
1. Поглощают стартапы, которые создают инновационные решения.
К примеру, Apple не создавала голосового помощника Siri, а просто купила проект, который был создан в институте SRI International. А Amazon приобрел умный звонок Ring для развития своего проекта Amazon Key.
2. Создают «песочницы» внутри компании — отделы, которые имеют свободу рисков и экспериментирования.
В 2010 году Google создал лабораторию для экспериментальных проектов — Google X, которая разработала очки дополненной реальности Google Glass, беспилотный автомобиль Waymo и зонды Loon, для доступа к интернету там, где нет возможности проложить кабельное соединение.
Ну а как быть тем компаниям, кто не дорос до поглощения или хочет оптимизировать свои риски, развивая процессы на свои средства, а не на деньги инвесторов? Ответ прост — развивать свои команды роста или брать их на аутсорс.
Культура и команда
Чтобы культура инноваций заработала, необходимы два элемента:
- Идеи и ценности, — которые облекаются в правила и структуру.
- Команда — носители и проводники идей и ценностей.
Причем одно без другого работать не будет — обязательно должна быть и идейная, и материальная составляющие, чтобы ваши идеи заработали и воплотились в реальность.
Представим, что ваша компания значительно представлена в офлайне. Вы решили увеличить долю электронной коммерции в общем обороте компании.
Можно начать с ходу внедрять новые процессы, создавать продукты и выстраивать структуру, но если текущая команда ментально не готова к нововведениям, она будет сопротивляться им, а где-то даже неосознанно саботировать. Также возможны конфликты, если интересы команд офлайна и онлайна будут преследовать разные цели на уровне KPI.
В таких условиях риск неудачи многократно возрастает.
С чего начать
Сформулировать и донести ценности компании. Какая вы компания, каков ваш подход к инновациям?
Внедрить механизмы, которые позволяют людям учиться и практиковать поиск идей и внедрение инноваций. Это обучение конкретным навыкам, создание структур и стимулирующей платформы.
- Установить правила и шаблоны обратной связи, поощрения и стимулы, которые закрепляют желаемое поведение. Это могут быть премии, личные награды, признание достижений как команд, так и отдельных сотрудников.
- Предусмотреть возможности для дальнейшего развития. То есть гибкие настройки, которые позволят подстраиваться под изменяющиеся условия.
- Создать команды для работы с экспериментами и внедрения инноваций.
- Создать условия для взаимодействия команд друг с другом и обмена данными.
Как создать команду роста
При создании команды нужно правильно поставить цели и распределить роли.
Постановка целей:
- Определите основную метрику, по которой будет определяться рост вашей компании.
- Убедитесь, что цели достижимы, то есть у команды есть все ресурсы и возможности для достижения показателей.
Определите критерии успеха для команд, то есть реальные цели, которые легко измерить.
В зависимости от целей, в команде могут потребоваться разные роли. Так, для продуктовой команды потребуются: аналитик, продакт-менеджер, UX-дизайнер и разработчик.
При этом стоит учесть, что формирование команды роста — длительный и сложный процесс:
- во-первых, это должна быть отдельная команда, которая занимается только поиском инноваций и экспериментами;
- во-вторых, у нее должно быть достаточно компетенций;
- в-третьих, свежая команда не имеет опыта работы над проектом и понадобится некоторое время, прежде чем она выйдет на эффективный уровень.
Поэтому иногда компаниям не стоит создавать собственную команду роста.
Когда не стоит создавать команду роста
- Нет достаточных ресурсов. Сюда относятся не только финансовые возможности, но также наличие специалистов. Иными словами, до создания собственной команды нужно дорасти.
Вы не готовы предоставить команде автономность. Смысл команды — в постоянных экспериментах, она должна иметь возможность предлагать и проверять собственные идеи, а в поиске гипотез опираться лишь на данные о поведении пользователей, а не мнение руководителя или других топ-менеджеров.
- У вас категоричное отношение к ошибкам. Эксперименты предполагают определенную смелость при выдвижении гипотез, а это значит, что ошибки будут обязательно и их будет много, ведь команда осваивает новые возможности и тестирует гипотезы.
Иногда компаниям выгоднее брать команду роста на аутсорсе — то есть привлекать подрядчиков со стороны.
Когда стоит отдать на аутсорс
Разберём на примере аутсорса продуктовой команды:
- Трафик и обороты компании растут очень быстро
В таких случаях важно не упускать время — финансовые ресурсы у компании есть, а времени мало. В таком случае внешний подрядчик поможет превратить растущий трафик в конверсии.
- Внутренняя команда пока не имеет достаточно опыта
Если команда только создана, у нее может не быть достаточного опыта в оптимизации конверсии. Стоит привлечь опытное агентство, чтобы оно передало свои знания внутренней команде.
- Показатели стабилизировались и не растут
Здесь агентство может привнести новое видение, свежий взгляд со стороны, который позволит внести качественные улучшения.
- Выход на новые рынки
Когда вы расширяете свой бизнес на новые территории, важно учитывать культурные особенности нового рынка — и здесь пригодится опыт работы агентства на международных рынках.
- Вывод нового продукта или услуги
Здесь агентство сможет помочь исследованиями путей пользователя — выяснить насколько хорошо будут реагировать пользователи на новый продукт и что можно улучшить.
- Нет опытных специалистов
Бывает сложно найти специалиста в штат или агентство с нужным опытом в вашем регионе — в таком случае вам стоит расширить географию поисков.
Главные тезисы
- Для развития бизнеса необходима культура инноваций и экспериментов.
- Инновационная культура позволяет избегать крайностей и развиваться.
- Культуру инноваций необходимо создавать и активно внедрять.
- Для реализации культуры нужна команда роста, которая будет заниматься только этим.
- Поиск инноваций — это серия быстрых экспериментов и движение от гипотезы к гипотезе.
- Эксперименты предполагают риск и ошибки, неизбежность которых необходимо принять.
- Создание собственной команды роста не всегда оправдано — иногда выгоднее нанять опытную команду на аутсорсе.
Культура инноваций, эксперименты и постоянная оптимизация жизненно необходима компаниям, которые быстро растут — увлекаясь расширением, не стоит забывать об эффективности. То есть не зацикливаться на экстенсивном росте, но расти также и интенсивно.
KISLOROD специализируется на росте и развитии e-com проектов, и если у вас есть амбициозные и сложные цели — мы всегда готовы помочь: предоставить продуктовую команду роста, внедрить CRO, провести исследования и эксперименты.
Расскажите нам о своих задачах.
Ставьте +1 к оценке статьи, если было полезно — вам несложно, а нам приятно :)
Прикольно
Не очень понятно, причем тут вы и эксперименты с инновациями. Как раз в вашем сегменте бизнеса все процессы очень четко прописаны. Есть один поставщик - 1С, вы даете клиенту решение его запроса, в виде продукта (сайт, CRM) или интеграции решений. Как бы в чем у вас проявляются инновации и эксперименты и в чем их смысл? Если и то и то другое, приводят к затратам?
Это техническая составляющая вопроса. Мы не только про это. Прочтите, пожалуйста, эту статью, там без экспериментов никуда: https://vc.ru/design/540727-vy-generiruete-produktovye-gipotezy-na-test-net-pokazyvayu-krasivoe
Комментарий недоступен
Спасибо) Да, ценности - это фундамент корпоративной культуры, а сторителлинг это сильный инструмент маркетинга, который безусловно работает в случае с Дайсоном)