Стримпанки: YouTube и бунтари, изменившие медиаиндустрию

Отрывок из книги топ-менеджера YouTube Роберта Кинцла и ведущего автора Google Маани Пейван о том, как партнёрская программа на YouTube и появление Netflix сделали революцию в мире новых медиа.

Если вы окончили колледж раньше, чем президент Обама занял свой пост, то, вероятно, задаётесь вопросом: что, черт побери, происходит? Кто такие Маркиплаер и супер- женщина?

Как получается, что все эти люди — о большинстве из которых вы даже не слышали — снимаются в кино и зарабатывают больше кинозвёзд, возглавляют чарты, собирают полные стадионы, берут интервью у президентов и премьер-министров? Как их популярность сумела взлететь до небес?

Эти вопросы — признак нашего замешательства: мы не можем разобраться, откуда все узнают об этих авторах, что же такое мы вместе с другими зрителями смотрим...

Двадцать лет назад дать ответ было бы просто, ведь все мы смотрели только телевизор. Ещё в 1998 году более 20 % американских семей, имеющих телевизоры, смотрели сериал «Сайнфелд» (Seinfeld) каждую неделю, и, казалось, все знали Джорджа, Джерри, Элейн и Креймера. Но с тех пор ни одному шоу не удалось собрать такой многочисленной аудитории.

Фактически теперь невозможна та всеохватность, которой отличался «Сайнфелд», хотя сейчас за наше внимание сражаются отличные шоу, и их много, и каждый день появляются новые!

На таких кабельных и цифровых каналах, как Netflix, Hulu и Amazon Prime, в 2017 году прошли премьеры более пятисот новых авторских сериалов — на триста больше, чем в 2009-м, — и это без учёта ежеминутно выкладываемых на YouTube видеороликов общей продолжительностью более четырёхсот часов.

При таком обилии вариантов все меньше зрителей смотрят одинаковые сериалы. Но даже если вкусы совпали, вряд ли мы садимся у экранов в одно и то же время.

Раньше вы могли найти новое шоу на кабельном или спутниковом канале и посмотреть его одновременно со всеми остальными зрителями. Теперь у вас, может, есть Smart TV или ежемесячная подписка на конкретный сервис, — и сосед, который смотрит сериал запоем, гарантированно обгонит вас на десяток серий.

Что, когда и как мы смотрим — все эти обстоятельства резко поменялись на рубеже веков, и перемены нарастают как снежный ком.

Осознаёте вы это или нет, но продукты на полках в магазине победили в жесткой конкурентной борьбе. Место на полке супермаркета или, ещё лучше, магазина крупной международной сети вроде Walmart или Costco, гарантирует, что у миллионов клиентов есть шанс увидеть продукт и, возможно, купить его.

Независимо от того, что вы слышали о росте интернет-торговли, подавляющее большинство мировых продаж все ещё проходит внутри магазинов из кирпича и бетона, а продукт на полке по-прежнему остаётся самой надежной гарантией высокого уровня осведомлённости потребителей о вашем продукте и его продажах.

Чтобы поставить продукт на полку, необходимо провести переговоры с крупными розничными компаниями. Принести несколько упаковок продукта с собой — один из лучших способов увеличить эффект от переговоров.

В прошлом веке такие производители потребительских товаров, как Procter & Gamble, и такие производители пищевых продуктов, как Nestlé, из небольших компаний с узким ассортиментом превратились в массовые многонациональные конгломераты, владеющие десятками хорошо известных брендов и выпускающие тысячи наименований продукции.

Некоторые из этих товаров они создали сами, но большинство получили после приобретения других компаний. Компании-гиганты пользуются популярностью своих лидеров продаж, таких как Tide или KitKat, для того, чтобы договариваться о лучших местах на полках, а также для того, чтобы магазины взяли на продажу новые, менее известные продукты.

Однако ретейлеры тоже не стоят на месте. Поскольку растёт число таких возможностей для компаний-производителей, ретейлеры тоже объединяются, расширяют своё присутствие, приобретая новые торговые сети и точки продаж в разных регионах, — ради экономии за счет масштаба и получения выгодных позиций по отношению к своим поставщикам.

Полученные преимущества помогают розничным компаниям: они могут, например, сократить поступление новых, непроверенных продуктов или договориться с поставщиками о снижении цен. Такие переговоры идут с переменным успехом, что превращается в постоянный «армрестлинг» между производителями и продавцами, где каждая сторона пытается навалиться сверху, что- бы сломить сопротивление противника.

Поразительно, но именно так работает и современная телевизионная индустрия. Кабельные и спутниковые операторы, например Comcast и DirecTV, предлагают в пакете платного телевидения определённое количество каналов — по аналогии с ограниченным количеством полок, которые ретейлер предлагает поставщику в магазине.

Медиакомпании, такие как Fox и Disney, собирают линейки своих каналов (продуктов, по нашей аналогии) и ведут переговоры с кабельными и спутниковыми компаниями по их размещению.

Средства массовой информации делают те же шаги, что производители и розничные торговцы в супермаркетах. Сети приобретают новые каналы (например, ABC купила ESPN, а NBC приобрела Telemundo), так они не только увеличивают количество своих каналов, но и улучшают свои позиции на переговорах с кабельными и спутниковыми дистрибьюторами.

В кабельной и спутниковой индустрии прошла волна консолидации, и вместо разрозненного набора мелких региональных предприятий отрасль теперь составляют лишь несколько крупных игроков (любой, кто сравнивал предложения кабельных каналов, хорошо знает, что предлагаемые ими услуги на самом деле мало отличаются).

В результате объединения сетей и дистрибьюторов возникло несколько крупных медиаконгломератов. Их контролирует узкий круг лиц, которые решают, что будут смотреть все остальные.

Десятилетиями эти магнаты ограничивали конкурентам доступ в сферу массовой информации. Они не были избраны или назначены, но эта горстка людей — меньше дюжины — управляла массовой культурой, решая, что снимать и что смотреть.

Хотя я говорил о телевидении, эта модель доминирования корпораций применима и к другим массмедиа: фильмам, прессе, музыке.

Ограниченное «место на полке» (как в прямом смысле, то есть когда мы имеем дело с книгами, CD и DVD, так и в переносном, когда речь заходит о диапазоне или полосе частот телевизионных или кабельных каналов) в любой ситуации означает, что и производители, и дистрибьюторы контента должны договориться о размещении товара.

Это ведёт к усилению консолидации в отрасли и повышению влияния немногочисленной группы лиц, принимающих решения о том, какой продукт будет представлен на этой «полке».

Затем появился интернет, и вместе с ним много нового: электронная почта, мгновенный обмен сообщениями, но, возможно, самое значительное достижение — бесконечное пространство на полке.

Если вы хотите продать свой продукт, вам не нужно сражаться за то, чтобы выставить его в местных супермаркетах. Вы можете выложить его на Amazon или Etsy, дополнив почти неограниченный выбор других продуктов, или даже продавать на собственном веб-сайте.

Если хотите, чтобы вашу музыку услышали, а ваше шоу увидели, больше не нужно ходить на прослушивания в стремлении заручиться поддержкой руководства звукозаписывающих компаний в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе или Лондоне: достаточно опубликовать свое творение на YouTube, и вы получите возможность охвата более чем миллиардной аудитории.

Вам больше не нужно играть в чужие игры, вы уже почувствовали дух стримпанка, вкусили прелесть самиздата и получили шанс найти своего зрителя. И ни один владелец корпораций не встанет на вашем пути.

Эта новая тенденция началась с печатных СМИ и блогов, а в 2005 году пришёл черед видео. В пасмурный день в зоопарке Сан-Диего два друга стояли перед клеткой слона и снимали первый клип для нового веб-сайта с видеохостингом. Звезда этого клипа, Джавед Карим, парень в непомерно большой куртке, произносит такую ребяческую шутку: «Самое крутое в слонах — это их очень, очень, очень длинные... хоботы».

В девятнадцатисекундном ролике, снятом на камеру с низким разрешением, не было ничего примечательного, и слишком сильно дрожал кадр.

Но идея сайта, созданного Джаведом и его друзьями, бывшими сотрудниками Paypal Чадом Херли и Стивом Ченом, — хостинг видео, — была отличной, и главное её достоинство — самостоятельная трансляция. Загрузи своё видео на YouTube, и любой пользователь интернета сможет легко найти его.

Сейчас сложно поверить, но до YouTube выложить своё видео онлайн было почти нереально. Нужно было отнести видеокассету в ближайший торговый центр, заказать оцифровку и запись на компакт-диск, затем оплатить загрузку видеофайлов на частный сервер или хостинг. Едва ли не легче было передать кассету лично руководителю телевизионной сети.

Десятки лет индустрия СМИ основывалась на идее, что руководству телесетей лучше знать, что считают развлекательным и какими новостями интересуются миллионы зрителей.

С появлением YouTube и других открытых платформ выяснилось, что уникальные интересы зрителей намного разнообразнее и шире, чем представляли себе те руководители. Оказалось, что зрители открыты новому, не зациклены на самопровозглашённых героях прошлого.

При этом многие независимые авторы легко оттесняют профи на второй план! Зрители зачастую предпочитают смотреть ютуберов, а не телешоу с аналогичной тематикой.

Точно так же в начале 1990-х независимое кино доказало свое право на существование вне телевидения: мнение, высказанное за рамками официальной системы, зачастую звучит гораздо убедительнее.

Во время запуска YouTube я работал в Netflix. Проделав путь от сотрудника отдела писем в актерском агентстве до менеджера Mutual Film Company и HBO, я присоединился к Netflix в полной уверенности, что компания произведёт революцию в сфере домашних развлечений и повергнет в прах сети проката — такие, как Blockbuster.

В начале 2000-х концепция была воплощена в жизнь. Но как только бизнес почтовой рассылки DVD встал на ноги, мне стало скучно.

Однажды мой босс Рид Хастингс начал искать добровольца, который возглавил бы новое направление деятельности: на замену DVD, отправляемым клиентам, нужно было разработать способ пересылки фильмов и телепередач в цифровом формате, через интернет.

Это был первый случай, когда Netflix оценил бизнес-возможность, связанную исключительно с интернетом, но только в середине 2000-х скорость передачи данных и пропускная способность каналов стала достаточной, и просмотр фильма онлайн больше не казался сумасшедшей затеей.

Вначале мы думали, что создадим и будем поставлять клиентам специальную «Netflix box», с помощью которой они могли бы загружать фильмы ночью и смотреть на следующий день. Было невероятно сложно получить права на загрузку фильмов, так же сложно было создать новое устройство и сервис, но к 2005 году мы на- конец были готовы к запуску.

После этого я впервые увидел YouTube — точнее, видеоролики, где на зернистом фоне демонстрировались происшествия во время катания на сноуборде или приготовления каких-то блюд на кухне, причём последнее непременно сопровождалось возгоранием.

Стало понятно, что эти видео привлекают множество зрителей, в результате YouTube стал одним из самых быстрорастущих сайтов в интернете.

Мы в Netflix — как и все остальные на рынке того времени — сосредоточились на доставке потребителю фильмов в самом высоком качестве.

В свете популярности YouTube, стремительный расцвет которой произошел у нас на глазах, мы приостановили запуск и резко сменили направление: занялись разработкой сервиса, который позволил бы пользователям смотреть фильмы в потоковом режиме удалённо, а не загружать их.

Такая смена вектора заняла долгих два года: потребовалось пересмотреть все наши права и выстроить совершенно новую архитектуру размещения и обслуживания контента. Пришлось преобразовать «Netflix box» из жесткого диска, на который будет загружаться видео, в устройство для потоковой передачи.

Наконец, в 2007 году состоялся запуск потокового вещания Netflix, потому что мы видели потенциал, который представил YouTube.

Каждый месяц YouTube, казалось, рос быстрее, осваивая новые рынки, увеличивая количество просмотров и привлекая больше и больше зрителей, которые делились своими видео. В 2011 году, когда я из Netflix перешёл в YouTube, каждую минуту загружалось около сорока часов видео. В 2017 году этот показатель вырос более чем в десять раз.

Хотя концепция YouTube о бесплатном глобальном распро- странении видео была очень перспективной, я считаю, что ей одной не удалось бы положить начало эпохе стримпанка, в которой мы живём сейчас. Основой для успеха таких звезд, как Суперженщина, стали, по моему мнению, три других события.

Первое связано с решением, которое YouTube принял в самом начале своей деятельности: платить своим авторам.

Любые стартапы в сфере новых медиа страдают от одной и той же проблемы: как продвинуть контент, который привлечёт зрителей? Этот вопрос возникает, когда вы начинаете вести блог, журнал, открываете телевизионную сеть или потоковое вещание.

Первая мысль, которая приходит вам в голову, — заплатить какой-нибудь знаменитости, чтобы чей-то популярный бренд привлек внимание к вашему.

Когда YouTube стартовал, его подход ничем не отличался от этого. К тому же для размещения всех видеороликов, загруженных пользователями, YouTube подписал соглашение с NBC, а также с меньшими игроками медиарынка, такими как CollegeHumor.com, предоставляя им долю доходов от рекламы в обмен на контент, который они загрузят на сайт.

Но потом YouTube нашёл новое решение: в 2007 году он запустил партнёрскую программу, начав платить часть доходов от рекламы всем авторам, а не только привлеченным медиакомпаниям.

Если ваши ролики достигли определённого количества просмотров или вы сумели набрать значительное число подписчиков, вы можете позволить YouTube продавать рекламу в вашем видео и получать большую часть денег, которые он за- работал от трафика вашего канала.

Если вы поговорите с теми, кто работал на YouTube на этапе становления партнёрской программы, вы поймете, что ее создание изначально не было бизнес-решением. Целью было равноправие для всех, кто может создавать контент.

Джордж Стромполос, в настоящее время генеральный ди- ректор медиакомпании Fullscreen, помогал создавать партнёрскую программу.

Он рассказал мне, что компания «хотела, чтобы YouTube собрал под своим крылом новые таланты, чтобы они могли не только себя показать, но и получать полноценный доход, зарабатывать и жить полной жизнью». Одно дело дать людям возможность для подключения к аудитории, и совсем другое — платить им вознаграждение.

Всего за десять лет программа партнёрских платежей YouTube обрела массовые масштабы. Одни авторы получают меньше, другие больше, но на текущий момент мы выплатили создателям контента миллиарды долларов. Эти деньги помогли закрепить рост нескольких новых медиавозможностей — от Vice до BuzzFeed и компании Джорджа Стромполоса Fullscreen.

Это создало целый пласт компаний модели B2B, которые ориентированы на сервис, предоставляют инфраструктуру для интернет-видео, управляют доступом к информации, анализируют данные или применяют специализированные рекламные технологии.

Самым значительным результатом распределения доходов YouTube стала демократизация работы автора интернет-контента. Каждый месяц мы переводим деньги на счета миллионов авторов по всему миру. Эти средства помогают стримпанкам делать первые шаги, превращают создание видео из хобби в работу.

Появление смартфона стало еще одним этапом эволюции в видео: мы получили камеры с высоким качеством съемки. Samsung стал первым производителем, выпустившим телефон с функцией видео в HD-качестве еще в 2009 году, — так появился новый отраслевой стандарт.

Сейчас самые современные телефоны и портативные камеры могут записывать видео в форматах, превосходящих по качеству отображения картинки большинства телевизоров, — от 4K и HDR до захватывающего 360-градусного видео.

Если бы наши авторы всё ещё снимали видео на веб-камерах низкого качества, я уверен, некоторые из них все равно стали бы популярными. Но лёгкость, с которой любой может снимать высококачественные кадры, ускорила эволюцию контента YouTube — от любительских видеороликов до уровня профессиональных кинематографистов.

Повсеместное распространение смартфонов подводит нас к третьему фактору, обеспечившему расцвет эпохи независимых авторов: благодаря камерам мы все стали потенциальными авторами, а благодаря экранам мы все чаще можем стать зрителями.

«Ну и что тут такого? — спросите вы. — Каждый, у кого есть смартфон, может иногда посмотреть и телевизор». Да, но мы, как правило, смотрим телевизор вместе с соседями по комнате, супругами, братьями и сестрами, членами семьи. Выбор передачи — обычно поиск компромисса.

Но благодаря повсеместному распространению смартфонов и планшетов компромиссы больше не нужны. Звучит немного эгоистично, но вам не нужно делиться тем, что вы смотрите, с кем-то еще (по крайней мере в реальном мире, а в Facebook делитесь, конечно, если понравится).

Вас никто не вынудит смотреть мультфильмы с младшим братом, или гольф с отцом, или любимые бабушкины передачи по праздникам. Вы можете смотреть что угодно в любой комнате, в которой находитесь.

Бесплатное распространение видео, шанс на получение стабильных гонораров, хорошие камеры — в результате взаимодействия трёх этих факторов сложился новый способ реализации творческих способностей.

Но благодаря тому, что у всех появились свои персональные экраны, возник новый источник спроса. Мобильный телефон изменил сам способ просмотра видео, сделав его больше похожим на то, как мы выбираем, какие книги читать: просто ищем то, что нам интересно, и в любом месте, в любое удобное время обращаемся к чтению книги, а теперь и к просмотру видео.

Возможность выбора и доступность видео означает, что мы будем реже смотреть одинаковые программы; именно поэтому ютуберы могут быть на пике популярности среди старшеклассников, в то время как другие люди даже не слышали их имен.

Сегодня идет битва не за право получить место на полках для своего товара или появиться на кабельных каналах, а за время зрителя. Словно нетерпеливые скучающие дети, каждый рекла- модатель, каждая телесеть, каждое новостное агентство, каж- дый интернет-магазин, автор контента или мобильного при- ложения требуют одного — вашего внимания.

Как только ваше внимание будет завоевано, вам продадут продукт или услугу, либо покажут рекламу, которая убедит вас все это купить. Вас «монетизируют», стоит вас хоть немного заинтересовать.

Таким образом, если внимание — это валюта эпохи цифровых технологий, все компании должны отставать от тех, кто показывает видео.

Большую часть своего свободного времени современный человек тратит на просмотр видео. Средний американец проводит у экрана более пяти часов в день. Есть только две вещи, которым мы отводим больше времени: работа и сон.

В музыке объем потребления и дробление жанров также растут в связке. Появление виниловой пластинки привело к огромному росту продаж альбомов, созданию ритм-энд-блюза и рок-н-ролла.

Сегодня благодаря таким потоковым сервисам, как SoundCloud и Spotify, мы наслаждаемся музыкой больше, чем когда-либо, и появляется еще больше ниш.

В том же ключе теперь увеличивается разнообразие видео, в результате невероятно разрастается число авторов и расширяется спектр жанров.

Так появились в том числе и те стримпанки. Похожим образом поступают такие люди, как Генри Райх, — не доучившись в киношколе в Монтане, он состоялся как знаток физики.

На своем канале Minute Physics («Физика за минуту») Генри поднимает сложные темы, его видео, посвященные таким понятиям теоретической науки, как, например, кот Шрёдингера, набирают более 5 миллионов просмотров.

Каждый день зрители в разных уголках мира заменяют «обязательный» телепросмотр на видеоролики Генри Райха, или на целый сезон «Игры престолов» кряду, или на «Доктора Живаго» в потоковом режиме, или, возможно, на «Черный список». Выбор действительно потрясающий.

Компании, занимающиеся цифровым видео, не любят признавать, что на долю телевидения по-прежнему приходится бóльшая — примерно четыре часа — часть из тех пяти часов в день, которые мы посвящаем просмотру видео.

Услышав столько о Netflix, YouTube, Hulu и Amazon Prime, вы наверняка ожидали, что доля цифрового видео будет больше.

Мой вам совет: потерпите. По данным компании Nielsen, показатель объема телепросмотра рос каждый год в течение пятидесяти лет, достигнув своего пика в 2009 году, тогда как потребление цифрового видео продолжает расти со скоростью 25% в год.

И, поскольку есть определённый предел тому, сколько времени в день один человек может посвятить просмотру видео, соотношение долей уже меняется.

#библиотека