Софты больше не нужны, компании меняются сотрудниками, женщины забирают «мужские» вакансии? Тренды HR-2023

Сейчас к выбору образовательных программ мы подходим более осознанно: оцениваем необходимость повышения квалификации специалиста, влияние полученных знаний на совершенствование бизнес-процессов и результаты работы компании в целом. Согласовать бюджет на обучение стало намного сложнее: требуется подтверждение нескольких уровней руководителей.

Но это повышает ответственность самих специалистов: они знают, что с них обязательно спросят, как они интегрировали полученные знания в работу. В приоритете обучение, непосредственно связанное с потребностями компании: изменения в законодательстве, работа с ВЭД, управление изменениями, Agile, OKR и т. п.

Мы сейчас всё чаще наблюдаем, что софты и харды оценивают вместе. Когда есть эта гармония — это круто. Что мы часто слышим, когда приходим к тем же разработчикам? «Нам важны только харды, которые помогают нам писать код, решать проблемы заказчика». Начинаем разбираться — ты middle+ или senior. Хочешь быть тим-лидом? Тогда тебе нужны хотя бы базовые управленческие качества. Даже если ты хочешь быть просто экспертом, всё равно нужно уметь коммуницировать, как-то пересекаться с корпоративной культурой, проявлять интерес.

Скорее всего на российском рынке будут сокращения, оптимизация ресурсов. Причём, не только денежных, потому что малому и среднему бизнесу в период кризиса особенно сложно. Гораздо сложнее, чем крупному. Такие компании будут нацелены на антикризисные меры, на сохранение текущего коллектива, ключевых сотрудников, прибыли.

Есть чёткие сигналы, что за крепких сотрудников будут держаться ещё сильнее. Недавно одному из моих клиентов, менеджеру проектов, который хотел уходить, повысили зарплату на 20%, несмотря на то, что компания всячески сокращала расходы — ввела 1 день удалёнки, чтобы меньше платить за аренду офиса; сократила число офисных помещений.

Особенно, конечно, это будет касаться IT-сферы. Компании дешевле вложиться в удержание сотрудника, чем закручивать воронку найма.

Сейчас из-за того, что люди находятся в подвешенном положении, к компетенциям менеджеров добавились эмоциональный интеллект, поддержка сотрудников. Причём этот тренд появился чуть раньше, во времена ковида.

Стало также понятно, что руководители-надсмотрщики не очень эффективны. Раньше популярным был стиль менеджмента, когда начальник мог подбежать к столу и посмотреть, работаешь ли ты. Но мы такого уже давно не наблюдаем.

Российский рынок пока к эмпатии и EQ не очень готов. Но после пандемии начали смотреть в эту сторону, потому что все люди находились в постоянном стрессе. Да и руководители хотят, чтобы их понимали и относились с эмпатией.

Мы сейчас находимся в моменте, когда бизнес поворачивается в сторону людей. И мне кажется, что это пришло из продуктовой культуры. Компании стали клиентоцентричны. А подчинённый для меня — тот же самый клиент-заказчик, которому что-то от меня нужно. И я должна выяснить его боли, проблемы, чтобы ответить на этот запрос.

Люди в турбулентное время очень хотят, чтобы кто-то взял за них ответственность. Это, в какой-то степени, проявление детской позиции, желание иметь в коллективе такого сильного заботливого родителя, который будет поддерживать и оберегать.

Управленческий вызов в том, чтобы, с одной стороны, развивать свой эмоциональный интеллект, формировать позитивную рабочую среду. А с другой — сохранять границу. Руководитель — это ни в коем случае не психотерапевт. Нельзя перекладывать личную ответственность ни на менеджера, ни на HR.

Мне кажется, что одна из причин снижения вовлечённости — это увеличение количества сфер, куда нужно направлять своё внимание. Вокруг — бесконечный информационный контекст: развлекательный, образовательный, новостной. А плюс ещё личные, семейные моменты.

Вопрос не в том, что люди стали хуже относиться к работе и компании, просто появляется очень много контекста, который нужно удерживать в поле внимания, и человеку физически сложно это делать на фоне повышенной напряжённости

Quiet quitting — не обязательно негативная вещь. Это здоровое отношение человека к работе. Но многим компаниям, которые пока не развили клиентоориентированный подход, такое не нравится.

Есть ещё так называемое «тихое тление», когда человек уже принял решение уволиться. И тогда он начинает прокрастинировать. Например, когда сотрудник понимает, что задача у него занимает 5 минут, а говорит, что 2 часа. Такие моменты руководству нужно обязательно отлавливать. Но не забывать, что за любыми цифрами находится живой человек.

Есть опасение, что quiet quitting будет отрицательным трендом, потому что это такая включённость на минималках. Сделать, выйти в какое-то среднее значение, лишь бы не лезли. Те сотрудники, которые действительно готовы развиваться, как правило, оплачивают услуги сами, сами ищут помогающих практиков, специалистов, которые поддерживают хорошее психоэмоциональное состояние.

Но со стороны компании, если у вас есть пул действительно классных специалистов, советую дать им чуточку больше. Где-то снизьте давление, где-то превысьте их ожидания. Потратьте деньги на психолога, массаж, проведите check-up.

Ирина Зыкова, эксперт по оценке и развитию персонала, сертифицированный коуч ICF

У нас есть гайд по управлению изменениями, в котором особое место занимает получение новой информации. Это одинаково важно и для продаж, и для разработки, потому что люди тратят очень много времени на обработку новых вводных.

Когда люди открыто коммуницируют и обсуждают свои опасения и страхи, всем становится легче. У нас недавно проходил вебинар, и девушка-спикер объяснила, что если сложить вместе все стрессовые моменты, которые с нами сейчас происходят, то мы, в общем и целом, все находимся на достаточно высоком уровне стресса. Если человек данный факт отрицает, то это скорее всего защитная реакция. Данное заключение позволило нам коллективно понять, что «не мне одному так плохо, мы все в одной лодке». Подобные выводы объединяют и позволяют почувствовать себя лучше.

Сотрудник не всегда осознаёт, какое именно развитие он хочет. HR здесь выполняет функцию бизнес-партнёра, который будет помогать выявлять мотиваторы. Мы с этим тоже работаем. Во-первых, нужно грамотно распределяться во времени — не нужно выявлять мотиваторы тогда, когда человек уже пришел и сказал, что хочет увольняться. По-хорошему, мотиваторы нужно определять на этапе онбординга. Мы стремимся к этому и в первый раз проводим такую оценку после испытательного срока. Расписываем план развития и определяем, чем человек сам хотел бы заниматься.

Если человек говорит, что хочет развития, мы должны провалиться чуть глубже и понять, какое именно развитие ему нужно, какие у него мотиваторы — деньги, власть, признание и т.д. По итогу мы можем прийти к выводу, что он не хочет больше денег или выше позицию, как это обычно бывает. У нас был подобный кейс, и оказалось, что сотрудник хотел быть спикером и обучать людей. Стать экспертом, чтобы его признавали, цитировали, писали про него. Так что индивидуальный подход правит миром.

Есть ещё проблема с обучением ради обучения. Иногда ИПР составляется просто для галочки. Когда тебе прописывают ИПР и прокачивают навыки, ты понимаешь, куда ты идёшь. Но чаще всего это сопряжено с фантазиями человека. И компания вкладывает деньги, а человек никуда не вырос — начинаются обиды. Поэтому должны быть прописаны карьерные треки. Всё должно друг с другом сочетаться — и вебинары, и менторинг, и коучинг, и пет-проджекты.

Я вижу это в своей работе. Люди говорят: «Хочу то-то и то-то к такому-то времени». Спрашиваю, понимают ли они, что это подразумевает трансформацию. «Да, конечно, я готов!» Но как только мы доходим до момента, что нужно поменяться, сменить закреплённые с детства установки, люди ломаются. Меняться сложно и больно. Поэтому человека должен кто-то сопровождать.