Как удержать полезные кадры?

Я Евгений Филатов, учредитель рязанской компании «Фахманн Руссланд», крупного производителя комплектующих для плоской кровли. Грамотный менеджмент персонала играет важную роль в работе предприятия. Текучка квалифицированных кадров — большая проблема для любой компании. Сегодня я поделюсь опытом и расскажу, как «Фахманн» сохраняет полезные и эффективные кадры.

Наша компания начинала в 2019 году с выпуска всего двух видов изделий, а сегодня в нашем каталоге представлено более 60 наименований. Добиться такого прогресса всего за 3 года мы смогли благодаря сплоченной команде высококлассных профессионалов, нацеленных на результат.

Мы предприятие полного цикла: от проектирования до продажи конечного продукта. Поэтому у нас работают самые разные специалисты: инженеры, менеджеры, рабочие, кладовщики. Как нам удалось собрать из них команду и сохранить ценных сотрудников даже в кризисные времена? Расскажу ниже.

Фундамент создания прочной команды — это материальное обеспечение. К нему относятся зарплаты, премии, ДМС, различные поощрения, которые работодатель предоставляет своим сотрудникам: скидки на собственную продукцию, абонементы в фитнес-клуб, билеты в театр, путевки на отдых для детей. Также работодатель должен организовать рабочее пространство и обеспечить контроль за соблюдением техники безопасности на производстве.

В нашей компании есть работники, которые трудятся в офисных пространствах, — им необходима техника и качественный компьютерный софт. Также есть работники, которые работают в цехах и на складах, — их мы обеспечиваем спецодеждой и оборудованием, а также строго следим за соблюдением норм ТБ.

Как показывает практика, ценный сотрудник не задержится в компании, если не получит достойную зарплату, комфортное и безопасное место для работы. Но одной только материальной стороны недостаточно, чтобы удержать самые важные кадры, поэтому перейдем к рассмотрению нематериальных способов мотивации.

Для начала определимся с терминами. Принято различать мотивацию и стимулирование труда. Первое — это побуждение работника к эффективной деятельности. А второе — внешнее воздействие с целью заставить работать больше и повысить производительность. Мы будем говорить только о первом понятии.

Выделяют следующие виды мотивации:

– Карьерный рост. Целеустремленный работник должен видеть перспективы развития. Хорошо, если в компании есть яркие истории успеха, когда простой сотрудник становится руководителем. Например, нынешний коммерческий директор «Фахманн Руссланд» первые два года работал обычным менеджером, а заместитель начальника цеха начинал с должности слесаря. Для бизнеса тоже выгодно давать сотрудникам возможность карьерного роста, ведь вырастить хорошего руководителя проще и дешевле, чем найти на стороне.

– Обучение и повышение квалификации. Ценные сотрудники обычно тянутся к новым знаниям и умениям, их мотивирует возможность учиться за счет компании. Обучать сотрудника можно навыкам двух типов: hard skills — «жесткие навыки», и soft skills — «мягкие, гибкие навыки». Первые применяются непосредственно в работе, в нашем случае — в производстве. Вторые — это личностные навыки, такие как коммуникабельность, тайм-менеджмент, ораторское мастерство и прочее. Не стоит думать, что soft skills нужны только офисным работникам — навыки общения и организации своего времени необходимы и в цеху, и на складе. Поэтому в нашей компании мы стараемся всесторонне развивать каждого сотрудника.

Вкладываться в развитие персонала всегда полезно, за исключением одного случая: когда, получив повышение квалификации за счет компании, сотрудник уходит к конкурентам. Это еще одна причина озаботиться созданием карьерных перспектив внутри предприятия, особенно для тех, в чье образование вкладываются средства.

– Поощрение инициатив. Многим сотрудникам недостаточно просто выполнять поставленные задачи, им хочется предлагать свои идеи по оптимизации и повышению эффективности работы компании. Такие предложения необходимо выслушать и честно сказать сотруднику, будут ли они реализованы хотя бы частично. Врать не нужно, ведь нет ничего более демотивирующего, чем откровенная ложь руководства. Если предложение неосуществимо, нужно похвалить сотрудника за инициативу и предложить доработать его идею или развить ее в другом направлении.

В «Фахманн Руссланд» мы регулярно проводим совещания с сотрудниками, как в офисе, так и на производстве, где каждый может высказать свою идею. Иногда на таких собраниях даже разгораются споры, и мы считаем, что это нормально, потому что именно в споре рождается истина. Также руководство предприятия всегда открыто для бесед с сотрудниками в индивидуальном порядке.

– Помощь в адаптации. Даже компетентные и талантливые люди иногда теряются на новом месте работы, поэтому необходимо плавно вводить сотрудников в курс дела, знакомить с коллегами, внутренним распорядком, традициями компании. Опытных сотрудников нужно мотивировать помогать новичкам. Это поможет удержать ценный кадр на начальном этапе.

Большая часть сотрудников нашей компании ранее никогда не работала в строительстве и сфере производства. Мы терпеливо обучали их специфике отрасли, и теперь они трудятся наравне с теми, кто работает в строительстве уже много лет.

– Оценка и обратная связь со стороны руководства. Учредитель должен видеть эффективность работы своих сотрудников и справедливо оценивать вклад каждого из них. Это не только полезно для управления компанией, но и позволяет мотивировать персонал. Для некоторых сотрудников поступление зарплаты на карточку — достаточная мотивация; других же нужно хвалить или даже конструктивно критиковать, иначе они не понимают, приносит ли их работа пользу, и чувствуют дискомфорт.

Однако с оценками нужно быть осторожнее. Во-первых, не стоит оценивать людей публично. Излишняя похвала сотрудника со стороны руководства может восприниматься другими работниками как фаворитизм. Публичная критика же и вовсе демотивирует не только объект критики, но и его коллег. Во-вторых, существует тонкая грань между необходимым уровнем оценки и контролем. Если ее не соблюсти, сотрудники будут испытывать стресс и их продуктивность снизится. Поэтому хвалить или критиковать нужно в меру и с глазу на глаз.

В «Фахманн Руссланд» мы на постоянной основе стараемся использовать все виды мотивации сотрудников, и наши результаты доказывают их эффективность. Самое важное — не забывать, что сотрудники, особенно талантливые и целеустремленные, работают не только за зарплату. Нужно уважать их мнение и их самих. На мой взгляд, именно благодаря взаимному уважению наш коллектив остается сплоченным и уверенно смотрит в будущее.