Светофор из фрилансеров: как создать идеальную команду удаленных сотрудников

Меня зовут Анна, я — руководитель направления по работе с экспертами во ФРИИ. Руковожу распределенной командой более 3 лет. Это эксперты из 17 точек в России и в мире — от Новосибирска до Минска — работающие со стартапами в разных форматах. В пике в нашей команде было 73 человека, на самом старте в чате насчитывалось шестеро.

Людей, работающих удаленно, все больше. К примеру, в США с 2005 по 2017 годы их количество увеличилось на 115%. Список крупных компаний, сотрудники которых полностью или почти полностью работают удаленно также растет: Automattic, Buffer, GitLab, Invision, Toptal и Zapier — там трудятся от 100 до почти 1000 удаленных сотрудников. Плюс к 2030 году миллениалы будут составлять 75% мировой рабочей силы, а для них важен баланс между работой и личной жизнью, и они будут требовать от работодателей возможности работать дистанционно.

Я расскажу, как тяга к экспериментам, советы старших и книги помогли мне собрать распределенную самоорганизующуюся команду умных и мотивированных: нюансы подбора людей, правила общения и немножко факапов. Надеюсь, мой путь поможет вам пролить меньше крови в бою за эффективность удаленных сотрудников.

Преакселератор — это online-передовая ФРИИ. Мы касаемся каждого, кто решил привлечь инвестиции от фонда. Через команду экспертов проходит более 2,5 тыс. стартапов ежегодно, в целом же ФРИИ «видит» около 20 тыс. стартап-команд каждый год. Таким образом, эксперты «Преакселератора ФРИИ» работают с десятой частью всего рынка стартапов России. Условно, мы «касаемся» 7 основателей стартапов каждый день. Я не знаю, кто делает больше.

Чтобы попасть в нашу команду, кандидатам приходится соревноваться. Набираем через конкурс — 4 этапа, 13 дедлайнов за 30 дней: для каждого шага до и внутри обучения есть конкретная дата, когда все должно быть сделано. Не успел — сорян. Еще и экзамены сдают.

Мотивационное письмо. Если кандидат не смог сформулировать, почему ему интересно работать у нас — увы, не вариант. Нам нужны люди, которые умеют структурировать и выражать свои мысли. Мы обращаем внимание на стилистику письма и тон общения кандидата. Если нам они не близки, на следующий этап уже не приглашаем. Именно мотивация, помимо профессиональных качеств, — основа нашего сообщества.

Резюме. Его не смотрим. Только то, как человек думает и формулирует мысли о прошлом опыте. Важно, чтобы вольный пересказ профессиональных достижениях было интересно читать и появилось желание задать дополнительные вопросы. Мы ориентированы на экспертизу только тех, у кого есть опыт работы с IT-продуктами и чьи практические знания могут помочь основателям, которые приходят к нам.

Собеседование. 15-минутный разговор по Skype с видео. Задаем неожиданные вопросы, чтобы увидеть спонтанные реакции. Вопрос, который стопроцентно ставил в тупик кандидатов: «Как поймете, что достигли того, зачем пришли?». Конечно, не забываем ответить на вопросы к нам. Качество заданных вопросов тоже учитываем.

Двухнедельное обучение по методу перевернутого класса, состоит из двух частей: контекст компании (о ФРИИ: цели и ценности, о наших продуктах и взаимосвязи между ними) и специализированные знания о форматах работы. Мы не учим их быть экспертами, мы учим их передавать свою экспертность.

В работе «на удаленке» особенно важно найти людей, которые делают за одну единицу времени вашего участия десять единиц полезной работы. Задача понятная: меньше времени на разговоры и хороший результат на выходе. Если вдруг кто-то в команде «жрет» больше времени и дает все те же десять единиц, то он экономически невыгоден. По-настоящему это можно увидеть только в работе.

Условно я всегда делю команду на «красненьких», «зелененьких» и «желтеньких». «Зелененькие» — работают, и голова не болит. «Желтенькие» — люди, с которыми иногда что-то ломается: например, периодически пропускают информацию или берут на себя слишком много. В желтую категорию попадают те люди, с особенностями которых не парит работать. «Красненькие» — те, кто использует неконструктивную коммуникацию.

Неконструктивная коммуникация забирает много времени, но не создает никакой ценности для системы. Маячок неконструктивной коммуникации: час разговора с сотрудником и его «ну ок, я согласен» в конце диалога. Я не рекомендую работать с людьми, у которых превалирует этот стиль общения. Раньше я закрывала глаза на склонность к бесполезному флуду, когда приходил профессионал. Пусть с ним будет больше работы, но он асс, думала я. Такой асс всегда оказывался экономически невыгоден.

Мне важно, чтобы в результате диалога «моя вселенная» становилась лучше: происходило существенное положительное изменение методов работы со стартапами или внутри команды. Конструктивное общение тоже «жрет» время. Признаюсь, людей, которые внесли вклад в развитие нашей команды на старте, хотелось убить. Они задавали слишком много вопросов. Заставляя меня разговаривать, они вытаскивали необходимые данные и в нашем диалоге всегда возникало новое.

«Красных» в распределенной команде быть не должно. Баланс «зеленых» и «желтых» зависит от вовлеченности менеджера: сколько времени заложено у него непосредственно на коммуникацию с командой. Чем больше сопутствующих задач, тем меньше должно быть «желтых».

Человек, в чьи задачи входит организация работы с удаленными коллегами — сервис. На первых шагах развития нашей онлайн-команды я была сервисом, доступным 24/7. Менеджер распределенной команды — не царь, не бог и не король. Он —инструмент, удобный, понятный, быстрый и гибкий. Именно такой подход, с моей точки зрения, помогает работать с лучшими.

При этом себя нужно позиционировать как сильного и равного. Убирайте пиетет из диалога. С кандидатами мы сразу переходим на «ты» и это прежде всего культура ФРИИ. Равенство — это еще и отказ от ультимативного общения. Все идет в формате обсуждения. Если я хочу внедрить какое-то правило или дать задачу, то пишу коротко, но подробно в одном сообщении: в чем состоит идея/задача, почему она такая, что нужно будет сделать и как это изменит процессы/повлияет на цель. В конце спрашиваю, что команда по этому поводу думает. Если они говорят, что все классно, то делаем так. Если нет, то разговариваем, что именно нужно менять и почему.

В чем сила, брат? (с) Сила — взять на себя ответственность за принятие итогового решения и «продать» его команде.

Еще один важный момент — команда должна приходить к результату, и я несу за это ответственность. Я должна понимать, куда и зачем иду, где у меня слепые зоны и почему я не могу их «подсветить». А еще честно, понятно и развернуто транслировать все это команде, отрабатывая их вопросы.

Наш инструмент трансляции — Telegram. Помимо стандартного обмена сообщениями активно используем каналы — микроблоги и автоматизированные опросы, у нас есть собственный чат-бот «Антонина» и пара стикерпаков. Больше всего в ежедневной рутине помогают теги и возможность обращения через @ (nickname).

Личный файл. Ведите его по каждому человеку из команды! Нет никакой формы, нужно просто записывать в одно место то, что имеет для вас значение. Сколько у него детей, в чем его супер-силы и точки роста, конкретные истории успехов и провалов.

Почему это важно: сложность, с которой я столкнулась — передача знаний о команде. Пока распределенная команда не превышала 25 человек это не было проблемой, когда мы первый раз выросли вдвое, я стала привлекать к работе офисных коллег, а когда нас стало больше 70 у меня отрос небольшой отдел по работе с экспертами. Как решить, кого пригласить для работы в корпоративном акселераторе «Билайна»? Все накопленные знания приходилось вынимать из моей головы в процессе встреч. А это время, а время — деньги.

Хак 1: храните знания о своих удаленных сотрудниках в читаемой форме, доступной по запросу.

Хак 2: «Черная книга менеджера» Славы Панкратова — о том, почему важно знать день рождения сотрудников и еще 17 страниц, инсайтов о работе с командой в IT.

Контроль качества. Механика работы распределенной команды экспертов похожа на работу отдела продаж: сотрудник должен говорить «правильные вещи», а менеджер отслеживать корреляцию между сказанным и действиями клиента. Чтобы растить конверсии нужно слушать, что и как говорит эксперт стартапу. С внедрением этой фичи я запоздала на год. Facepalm. Стала регулярно слушать записи с третьего набора экспертов и от некоторых диалогов хотелось уволить всех и набрать новых.

Почему это важно: Капитан Очевидность шепчет, что тут не надо останавливаться.

Хак 1: в оценке качества опирайтесь на костяк команды. Тезис «уволить всех» я обсудила с экспертами первого набора. Они рассказали, что на старте делали похожие ошибки и знают, как это лечить. С ними мы создали форму оценки сутевого общения экспертов со стартапами. Она позволяет быстро увидеть красных, желтых и зеленых в диалоге. «Зеленых» привлекаем к прослушиваниям и последующему обучению «желтых». А с «красными» прощаемся.

Хак 2: учитесь давать развернутую обратную связь на основе контроля качества: как исправить ошибки и почему это неправильно. В нашей распределенной команде это оказалось самым ожидаемым моментом в работе с ФРИИ.

Выбирайте и работайте с лучшими. Вы можете себе это позволить.

«Красные», «желтые», «зеленые» — это очень простая и эффективная классификация. Экспериментируйте с проекциями, создавайте матрицы.

Общение — главная задача менеджера распределенной команды.

Ошибки команды — это наши ошибки. В них важно не то, что мы их совершаем, а то, какие делаем из них выводы.