Кто такой "локальный HR" и зачем он нужен

В этой статье я расскажу о такой специфической роли в управлении персоналом, как локальный HR, поделюсь некоторым накопленным опытом и инсайтами, которые могут иметь ценность как для HRов, так и для широкого круга читателей.

Не лишним будет уточнить на берегу, что я работаю в сфере ИТ, штат компании около 250 человек, а структура HR подразделения достаточно развита по количеству и качеству реализуемых функций.

Судя по фидбэкам с моего собеседования в эту компанию, мой HRD (директор по персоналу) взяла меня тогда на эту работу только за адекватность и умение задавать "противно-конкретные" вопросы. Которые я успешно задаю в этой компании по сей день, уже три года. Ни опыт предыдущей работы (разношерстный набор HR ролей в разных сферах от завода до кинотеатра), ни образование (филолог) не сыграли большой роли. Тогда я имела очень слабое представление о том, чем и для чего занимается локальный HR, но очень нравилась перспектива участвовать в "разного уровня коммуникациях".

Локальный HR во многих компаниях носит имя HR BP (бизнес-партнер); функции этих ролей могут существенно отличаться: от уровня ответственности до наполнения конкретными задачами, но все они будут строиться вокруг коммуникаций между бизнесом и сотрудниками.

Мой HRD на вопрос о моей функции ответила бы так: определение форматов и каналов эффективного взаимодействия на уровне сотрудник — компания; обеспечение качественного уровня коммуникаций сверху вниз (от топ-менеджмента к сотрудникам, на понятном им языке) и снизу вверх (запросы сотрудников, требования и проблемы, которые необходимо решить менеджменту).

Но лучше всех на вопрос, а для чего я в компании, ответил мне один из сотрудников: "Чтобы нам было хорошо…" Мой вольный перевод этой фразы звучит примерно так: чтобы было понятно, прозрачно, доступно, комфортно и просто.

Если говорить о роли локального HR в структуре нашего HR подразделения, то выглядит это следующим образом.

Мне нужно прокомментировать эту модель, и сейчас будет немножко душно, но вы справитесь:)

Локальный HR реализует функцию удержания персонала в компании через мотивацию и лояльность. Я считаю, что правильнее говорить не об удержании в чистом виде, а об удлинении "срока жизни" сотрудника в компании. То есть локальный HR у нас работает только с внутренней аудиторией. Для сравнения: HR бренд специалист и частично L&D (обучение и развитие) реализуют функцию продвижения нашего бренда как внутри, так и вовне компании, что отлично работает на привлечение и последующий найм персонала, которым занимаются рекрутеры.

Ну а все вместе мы, таким образом, работаем над ростом хэдкаунта (численности штата), о чем нам часто напоминает наш HRD и ведет нас к этому светлому будущему, где найм настолько эффективен, что почти бесплатен, а turnover* стремится к нулю.

Каждый солдат в нашей армии четко знает, что он делает, зачем, какие ресурсы ему нужны, чтобы выполнять свои цели, каков ожидаемый результат в текущих условиях и ограничениях, а также каковы риски.

Обозначив, таким образом, мое местечко и роль в этой битве за хэдкаунт, я вернусь к тому, чем я занимаюсь каждый день.

Начнем с того, что лежит прямо на поверхности и всем в моей компании вроде бы очевидно:

Может показаться, что беседы с сотрудниками – это моя основная работа и загрузка. И да, и нет. На самом деле это та база, на которой я выстраиваю свою дальнейшую работу. Здесь и кроется черный ящик моих бизнес-процессов.

Бесед может быть много или мало – тут все зависит от опыта и квалификации локального HR. Другими словами, в начале своего карьерного пути локальный HR, скорее всего, будет очень много беседовать с людьми (я считаю, что так и должно быть), помогая "словом", а более опытный HR уже помогает "делом", в соотношении 20/80, где 20% – общение с людьми, понимание их проблематики и потребностей, и 80% – работа с проектами развития, оптимизация своих бизнес-процессов и выстраивание новых, и самое сложное – прямое влияние на сквозные бизнес-процессы. Это идеальная картина.

Резюмируем значение моей роли с разных точек зрения: бизнес и сотрудник.

Бизнесовая ценность:

Ценность для сотрудника:

Как мы видим, ценность моей роли для сотрудника и бизнеса если и не противоречат друг другу, то явно не сильно синхронны.

Мое же мнение о собственной роли находится где-то посередине. (Примечание: мое сугубо личное профессиональное мнение может не совпадать с официальным мнением компании на этот счет).

И вот что я думаю о своей работе.

Я прихожу на работу каждое утро, как обычный сотрудник. И хочу приходить на работу с удовольствием, а уходить с нее вечером с чувством удовлетворения от результатов своего труда. И это для меня самый чувствительный "градусник", с которым я подхожу к каждой своей задаче, кем бы она ни была инициирована. Сотруднику на работе (в офисе, коллективе и информационном пространстве компании) должно быть комфортно и счастливо, ведь только такой сотрудник может принести бизнесу (и себе) максимальную пользу. Каждый свой отдельно взятый HR бизнес-процесс я оцениваю взглядом сотрудника, его потребностями, его уровнем комфорта, а не так, как было бы удобнее, проще и дешевле для всего остального окружения этого бизнес-процесса. Мои процессы стремятся к полной эгоистичности с точки зрения потребностей их потребителя, и в той точке, где они ее достигнут, будет находиться их абсолютная эффективность.

Таким образом, бизнес (стейкхолдеры и службы) – мой заказчик, а каждый сотрудник – мой внутренний клиент в компании. И в моем понимании, чем счастливее и довольнее мой клиент, тем выше мой заказчик должен оценивать мою работу.

К этому балансу приходишь не сразу, но со временем: как бы ни складывалась ситуация внешняя и внутренняя, ты своего клиента ставишь во главу угла. Да, клиент может быть неадекватно оборзевшим, и иногда ты ему на это мягко указываешь, но ты этого своего внутреннего клиента никому в обиду не дашь, даже если для этого потребуется вступить в драку с самим заказчиком:)

Я адвокат своего клиента. И интерфейс диалога сотрудника с компанией.

Поначалу мне остро не хватало знаний и практики в психологии, что казалось логичным: беседуя с людьми и "диагностируя" их мотивацию, хочется опираться на что-то большее, чем просто субъективные ощущения. Позже, с помощью моего HRD, пришло осознание, что локальный HR и штатный психолог – совершенно разные роли, которые могут даже вступать в конфликт. Психолог "лечит" человека, а я "лечу" коммуникации. Разрешая рабочую ситуацию, я не могу и не имею права погружаться в личностные особенности человека, я должна рассматривать каждый кейс объективно, то есть с учетом участия в нем нескольких сторон (сотрудник, его руководитель, команда и т. д.)

Должна, но так получалось не всегда. Выслушивая "боли" собеседника, ты не можешь не проникаться человеческим сочувствием. И ребята это замечают и ценят, называя это эмпатией. От такой "эмпатии" очень быстро выгораешь, и я это тоже проходила.

Однажды мне порекомендовали книгу "Мотивационное консультирование: как помочь людям измениться" (Уильям Р. Миллер, Стивен Роллник). Прочитав не без труда эти 800 страниц, по итогу я была благодарна книге за самую важную вещь, которую я из нее вынесла, а именно за понимание истинной эмпатии. Эмпатия – это не сочувствие. Эмпатия – это безусловное принятие ценностей собеседника. Вдумайтесь в каждое слово этого простого определения. Именно на этой почве должен начинаться каждый разговор с сотрудником. Без оценки, без осуждения, без сравнения его ценностей со своими личными или ценностями компании на уровне корпоративной культуры. Только так мы можем быть максимально объективны и без предвзятости видеть мотивацию и потребности сотрудника, а значит, можем чем-то помочь.

Вообще же об эмпатии всё чаще говорят как об одной из важнейших управленческих компетенций. Например, вот вам статья на эту тему.

Чтобы подытожить примером разговор об эмпатии, я скажу так. Когда перед тобой начинают рыдать, ты не можешь просто начать рыдать в ответ. Иначе эта лужа слез потопит вас обоих.

Локальный HR должен четко понимать границы своей ответственности. Вычленить проблему из моря эмоций, найти и рекомендовать варианты решений, составить план действий, согласовать его с сотрудником. Или рекомендовать другой вид помощи, но уже за пределами компании.

Да, мои беседы с сотрудниками могут выглядеть как выслушивание их болей и человеческое сочувствие (что, безусловно, есть, и это крайне важно). Но (!) внимательно слушая собеседника, локальный HR в это самое время уже продумывает план действий.

Признаюсь, что эффективность моей работы – это вопрос, которым я задавалась с самого начала, и не находила удовлетворяющего меня ответа. Как оценить результаты? Каковы показатели эффективности моих процессов? Какие цифры я могу показать бизнесу? И на что я на самом деле влияю не косвенно, а прямо?

Предполагаю, что HR директору некой компании будет весьма непросто обосновать для собственника необходимость введения роли локального HR, если не показать на цифрах, а что изменится, сколько мы заработаем или сэкономим. Спойлер: цифр не будет.

Вы можете опираться на turnover, на средний стаж работы сотрудников в компании, на различные опросы/анкетирования по проводимым мероприятиям, на показатели удовлетворенности/лояльности типа eNPS. Последнее, пожалуй, будет ближе всего к истине. Но и на этот показатель влияет не одна роль в компании, а также множество факторов.

Работа локального HR по большей части процессная, и результаты ее очень отсрочены во времени. Я регулярно возвращаюсь к потребностям моего внутреннего клиента, провожу ревизию своих процессов и оцениваю, насколько они "работают" на моего клиента, насколько реже мне нужно вмешиваться "ручным методом", насколько самостоятелен в компании становится сотрудник. А когда я читаю или слышу отзывы примерно такого содержания: "это самое комфортное место работы в моем опыте", "здесь прекрасная рабочая атмосфера" и главное – "все хорошо, мне даже нечего пожелать" – я чувствую удовлетворение от результатов своей работы, работы своей команды и всей компании в целом.

Если мне кажется, что в моей работе всё достигло своего совершенства, то я себе лгу. Хороший локальный HR всегда может копнуть глубже и найти проблему, а значит – новый фронт работ. Если локальный HR не видит проблем – это не его работа.

Я бы хотела завершить эту статью "Кодексом чести локального HR", как рекомендацией или напутствием для тех, кто решил стать локальным HR или уже делает свои первые шаги на этом поприще. Когда-нибудь я точно напишу этот Кодекс, а пока только тезисы:

На этом пока всё. Я попыталась уместить в этой статье физику и лирику своего ежедневного труда, выдав в итоге нечто неприкладное, но рефлексивное. На самом же деле цель этой статьи – верхнеуровневое знакомство со спецификой моей работы, для того чтобы заинтересованные в развитии своей компании люди (любых ролей и должностей, а особенно – HR) могли посмотреть на управление персоналом под чуточку новым углом, и, может быть, даже привнести какие-то позитивные изменения в свои подходы.