Как я избавился от страха расставаться с сотрудниками и вдвое увеличил прибыль

Рассказываю о 5 ошибках, из-за которых я терял деньги, но получал важные уроки

Меня зовут Андрей Крупский, я управляющий партнёр юридической фирмы «Лемчик, Крупский и Партнеры» и резидент бизнес-клуба «Атланты». В этой статье поделюсь своими ошибками и расскажу, как их исправлял и чем мне помогло общение с предпринимателями из других сфер.

Первые несколько лет, пока бизнес был небольшим, я тратил время на микроменеджмент и вообще не занимался стратегическим и финансовым планированием. Принимал решения о тратах практически наобум.

Отсутствие стратегии, например, приводило к неэффективному расходованию рекламного бюджета. Я постоянно инвестировал в привлечение клиентов, но не видел результатов, так как они не были оцифрованы. При этом команда старалась: маркетинг проводил много мероприятий. Но проблема было во мне: я не мог настроить метрики управления результатами. Теперь я знаю, что без предварительных расчётов любые инвестиции в продвижение — выброшенные деньги.

Кроме того, несистемный подход к финансам привёл к тому, что в отдельных кварталах потери акционеров достигали 25% общей прибыли компании, в результате чего я сам зарабатывал меньше денег.

Когда эта ошибка ударила по моему кошельку, я признал, что плохо управляю финансами, и решил обратиться за помощью к товарищам по клубу «Атланты», в котором состою уже пять лет. По их рекомендации записался на трёхмесячное обучение по финансовому планированию. Это позволило мне стать профессиональным заказчиком услуг у нашего финансового директора.

По завершении курса я провёл совещание с финансовой службой своей компании, и мы с ними начали масштабную реформу. Во-первых, ввели финансовое планирование, чтобы не просто рассчитывать деньги на текущие нужды, как мы делали раньше, но и прогнозировать расходы наперёд.

Теперь финансовая политика моей компании состоит из двух блоков.

Первый блок — учёт текущих затрат, который позволяет акционерам быстро и наглядно оценить ситуацию в компании. Раньше бывало так, что в обход всех правил сотрудник приходил ко мне в кабинет и в индивидуальном порядке согласовывал расходы, чтобы решить вопрос побыстрее. Эти договорённости нигде не фиксировались, финансовый отдел никто не ставил в известность, и потом все пытались вспомнить, куда ушли деньги. Теперь мы группируем затраты по категориям и придерживаемся чёткого порядка согласования расходов.

Второй блок — планирование расходов и бюджетирование. Раньше, расходуя деньги, мы с партнёрами полагались только на своё чутьё и не сразу осознали, что это помешает нам делегировать многие задачи. Теперь мы ввели бюджетирование и чётко определили все направления затрат. Сотрудники могут сами распоряжаться деньгами, выделенными для их работы: решать, какую рекламную акцию провести, какую мебель и по какой цене закупить и так далее. У сотрудников появилась свобода не согласовывать все решения с управляющим партнёром, а руководитель избавляет себя от риска потратить больше запланированного.

Помимо этого, мы систематизировали отправку отчётов о расходах. Раньше в компании не было чёткой системы отчётности по совершённым затратам: одни сотрудники отчитывались о расходах в мессенджерах, другие по почте, третьи устно. Было трудно свести все эти отчёты вместе. Теперь все сотрудники составляют документ по форме и описывают в нём свои расходы. Благодаря этому нам удалось в два раза сократить сроки подготовки наших ежеквартальных отчётов.

Мы наконец-то начали фиксировать, откуда приходят клиенты, чтобы точно знать эффективные для компании каналы.

Раньше сама мысль об увольнении вызывала у меня чувство вины: казалось, что это я не раскрыл потенциал сотрудника. Мы уделяем большое внимание отношениям в команде, поскольку восемь из десяти руководителей пришли к нам помощниками и выросли внутри компании, — это наша стратегия развития.

Когда в твоей команде такая атмосфера и ценности, ты не можешь одним днём уволить человека просто потому, что он не выполняет показатели. Увольнять сразу или дать ещё время — это один из самых сложных вопросов для руководителей и предпринимателей.

Тут можно провести аналогию с автомобилем: как долго получится проехать на сломанной машине? В любом случае придётся снизить скорость, чтобы не попасть в ДТП. То же самое происходит в компании, когда один из сотрудников не справляется со своими задачами: он тормозит рост всего бизнеса.

Мы с партнёрами столкнулись с такой проблемой, когда озвучили коллективу нашу цель — войти в пятёрку крупнейших юридических компаний в стране и получить выручку свыше 1 млрд рублей в год. Некоторые сотрудники сообщили, что поставленные цели недостижимы и работать в этом направлении бессмысленно.

С этим нельзя мириться, потому что подобное поведение даже одного работника может разрушить мотивацию всей команды. Первым делом я решил разобраться, что на самом деле стоит за этими словами и почему сотрудники так считают. Может, они обижены на то, что цели формировались без их участия, или переживают, что не смогут реализовать свою часть плана, а может, им не хватает финансовой мотивации.

Мы поговорили с сотрудниками, предложили решения, и с некоторыми это сработало: их удалось увлечь новой целью. Но другие так и не смирились с тем, что придётся взять на себя больше ответственности.

В то время у меня состоялся разговор с одним успешным предпринимателем из клуба. Он посчитал, что недополучил десятки миллиардов выручки из-за того, что несвоевременно расставался с некоторыми сотрудниками. Меня тогда зацепили его рассуждения, и я понял, что мне тоже очень трудно увольнять людей.

Поэтому я решил действовать так: сперва честно обсудить с человеком проблему, дать время на её решение и обозначить плановые показатели, которых он должен добиться. На этот период я стараюсь максимально не допускать поблажек, чтобы работник осознал, что у него есть всего одна попытка, взял на себя ответственность и выполнил работу в указанный срок.

Проблема развития сотрудников как раз и состоит в том, что они не хотят брать на себя ответственность: ждут, что им кто-то поможет, перекладывают свои обязанности на других, оправдываются, ищут виноватых и так далее. Если человек не меняет своё отношение к работе — нужно с ним прощаться.

При этом моей главной ошибкой было то, что раньше я не назначал конкретный срок, когда нужно лучше расстаться с сотрудником, если он систематически не выполняет свою работу. Но у каждой задачи должен быть дедлайн, иначе она не будет выполнена.

Поэтому теперь я устанавливаю для себя срок, после которого нужно прощаться с сотрудником. Например, менеджеру надо дать три месяца, чтобы он собрался с силами и показал результат.

В результате всех этих действий штат нашей компании обновился на 20%, люди гораздо меньше стали тратить время на деструктивные обсуждения и теперь направляют энергию на поиск решения поставленных задач. Благодаря этим качественным изменениям мы выполняем наш годовой план по срокам и показателям и растём на сотни миллионов рублей по выручке по нашему плану.

Проблема с делегированием, пожалуй, самая распространенная у предпринимателей. У меня было стойкое убеждение, что я должен лично контролировать качество оказанных услуг.

Внутренняя гиперответственность заставляла меня следить за каждой задачей и ничего не упускать. Я контролировал сотрудников, как заботливая мама, которая не понимает, что сын её уже не нуждается в регулярном контроле.

Со временем я стал замечать, что каждый мой день был забит с 9 утра до 9 вечера, но даже этого не хватало на решение всех задач. Кроме того, я осознал, что сам торможу рост своего бизнеса, потому что не успеваю вникнуть во всё, что требует моей проверки.

Также я считал, что должен лично презентовать компанию каждому заказчику — наши клиенты — бизнес из B2B-сегмента. Поэтому подстраивал встречи под свой график и назначал их через неделю после обращения. Но часть клиентов не была готова ждать так долго.

Ещё я не мог выделить время, чтобы перед отправкой заказчикам прочитать очередной отчёт с анализом рисков, который давно подготовила команда. Несмотря на жалобы на долгое ожидание, я не мог иначе: раз моя фамилия указана в названии фирмы, значит, я отвечаю за качество услуг своим именем. Если мой сотрудник что-то упустит при анализе рисков и это приведёт бизнес клиента к убыткам, виноват буду именно я.

В итоге я терял текущих клиентов и не привлекал новых. Со временем пришёл к выводу, что самая большая проблема моего бизнеса — это я сам. В клубе я часто слышал от других предпринимателей, что они полностью или частично вышли из операционного управления бизнесом, и понял, что теперь сам нуждаюсь в этом.

Начал с того, что спросил себя: что я должен делать лично, а чем мне пора перестать заниматься? И стал рассматривать каждую входящую задачу через этот фильтр.

Настроив внутренний фильтр задач, я сумел делегировать сотрудникам проведение холодных встреч, перестал заниматься пиаром, публичными выступлениями и давать комментарии для СМИ, а также передал все денежные вопросы финансовому департаменту.

Кроме того, снизил личный контроль за оказанием услуг каждому клиенту и сконцентрировал своё внимание на отслеживании промежуточных результов по особо сложным проектам, где может потребоваться моё участие.

При этом я не бросил всё на самотёк: за каждым проектом закреплён ответственный сотрудник, который контролирует качество выполнения услуг, соблюдение сроков и отчётность по проекту.

За счёт того, что я перестал заниматься микроменеджментом и начал делегировать, у меня освободилось время для привлечения клиентов. Через год количество новых клиентов увеличилось на 30% и как следствие вдвое выросла годовая выручка.

Раньше я не вникал в личные цели тех, от кого напрямую зависел успех компании. Не обсуждал их планы, не благодарил за хорошие результаты.

От этого сотрудники теряли мотивацию и не понимали, приносят ли они пользу компании и что требуется конкретно от них. Эти неотвеченные вопросы приводили к недопониманиям. Получался парадокс: в действительности я ценил сотрудника и хотел на него опираться, но не проговаривал это, поэтому человек был убеждён в обратном.

Из-за нехватки регулярного общения с сотрудниками я выстроил неэффективную систему мотивации, которая отнимала деньги, но не приносила желаемого результата. В итоге одни сотрудники были перегружены обязанностями и ответственностью, а другие топтались на месте и не раскрывали свой потенциал.

Чтобы создать финансовую мотивацию, которая действительно будет мотивировать сотрудников, я стал больше общаться с ними. Раз в год обстоятельно беседую с человеком два-три часа: спрашиваю, что его не устраивает в работе, что бы он хотел изменить, каких карьерных высот добиться и к какому уровню дохода прийти.

Этот разговор помогает мне понять, как мне распределить нагрузку сотрудника так, чтобы он мог приносить больше выручки компании, удовлетворять свои профессиональные амбиции и при этом не выгореть от возросшего объёма задач.

Теперь в нашей компании каждый сотрудник может зарабатывать существенную прибавку к своей зарплате. Например, мы разделили получение бонуса между всеми, кто работал с клиентом. Часто в сделке принимает участие сразу три сотрудника: один привёл клиента, второй рассказал ему о компании, выявил первичную потребность и проконсультировал, а третий заключил договор и сопровождал сделку. Справедливо зафиксировать вклад каждого, чтобы заложить в бюджет премии для этих работников.

Также мы начали привязывать бонусы к качественным изменениям в компании, которых помог достичь сотрудник.

Формула идеальной мотивации — это не деньги в обмен на продажу, а деньги в обмен на вовлечённость и качественные преобразования в компании. Это важный момент, потому что есть много инструментов, которые позволяют компании достичь двукратного роста по итогам года, но если внутренние процессы не настроены, интенсивный рост просто разорвёт бизнес. Поэтому мы и стремимся к тому, чтобы сотрудники участвовали в налаживании этих процессов.

В будущем я стремлюсь добиться такого уровню доверия, чтобы сотрудники сами приходили и рассказывали, какие у них есть проблемы, переживания и неудовлетворённые амбиции. А после этого мы будем конструктивно обсуждать все вопросы и разработаем конкретный план действий для их решения.

Если вы, как и я раньше, не можете вспомнить, поблагодарили ли вы хоть одного сотрудника за неделю, — это говорит о том, что у вас в компании есть проблемы с коммуникацией.

Если вы не можете ответить, что тревожит ваших сотрудников и о чём мечтает ваш топ-менеджмент, — вы в зоне риска, потому что завтра они могут уйти к конкурентам или открыть свою фирму. Единственно правильное решение в такой ситуации — как можно раньше обсудить с сотрудником все проблемы.

Если руководитель хочет роста и развития компании, то ему неизбежно нужно доверять сотрудникам больший объём работы и более сложные задачи. Начинающему специалисту можно поручить вспахивать одну грядку, через пару лет доверить ему две-три, а лет через пять он уже справится с целым полем.

Но для этого нужно воспитать в себе способность доверять и полагаться на других. Каким бы человек ни был профессионалом, как бы он ни стремился расти, я всегда находил повод не поручать ему сложную задачу: боялся, что он всё зафакапит.

По совету знакомого пошёл на тренинг по личной трансформации и понял, что неготовность доверять сотрудникам и партнёрам — один из основных факторов, стопорящих развитие бизнеса. Без доверия к сотрудникам компания не будет расти. Если бизнес десять лет управляется по одной системе, он не сможет развиваться.

Первым делом мы внедрили средний уровень менеджеров. До этого с партнёром лично управляли всеми остальными сотрудниками, а теперь назначили пятерых топ-менеджеров, каждый из которых управляет своей командой примерно из 10 человек.

Получается, что теперь мы с партнёром руководим только менеджерами — и это куда более эффективно, потому что до всех 50 сотрудников я не могу дотянуться лично. Но могу дать поручения пятерым менеджерам, которые донесут их своим командам и проконтролируют выполнение.

Также я принял решение менять систему управления примерно раз в три года. Потому что менять её ежегодно — это очень утомительно для всех, ведь после перемен сотрудникам всегда нужно время на адаптацию.

С одной стороны, кажется, что если компания достигает поставленных целей, то и менять что-либо нет необходимости. С другой стороны — невозможно добиться новой амбициозной цели старыми методами: повторяя те же действия, что в прошлом, получишь тот же результат.

Мы с партнёрами и топ-менеджерами проводили стратегическую сессию, чтобы определить новый порядок управления, потому что команда должна разделять преобразования в компании и понимать их необходимость.

На одной из стратсессий мы выделили новые направления работы, которые вызвались возглавить два сотрудника. У них получилось: они выполнили план на 50 млн рублей. Новый формат взаимодействия помог раскрыть их потенциал.

Спасибо, что прочитали статью!

За последние годы я провёл большую работу над собой: избавился от ложного чувства вины при увольнении сотрудников, гиперконтроля, недоверия к коллегам, желания получить всё и сразу. Во многом мне помогли знания более опытных крупных предпринимателей, которые делились своими личными историями и подсказывали, как прокачать нужные навыки. Учась на чужих ошибках, человек сокращает свой путь к успеху: кто-то уже прошёл этот трудный путь, набил шишки и готов делиться опытом. Поэтому я так ценю знакомства в бизнес-среде и стараюсь почаще общаться с предпринимателями из разных сфер.