«Мы работаем в агрессивной среде»: как команде справиться со стрессом на работе

Два года назад менеджеры Lamoda заметили, что уровень стресса в команде начал негативно влиять на работу и взаимодействие сотрудников. Рассказываем, как они попытались изменить ситуацию — и что из этого вышло.

Привет! Я Анастасия Панова, отвечаю за направление обучения и развития Lamoda. В 2021 году мы провели внутреннее исследование: нас интересовало, насколько сотрудники вовлечены в работу компании. По результатам исследования мы увидели высокий уровень стресса в среднем по компании — причем эта тенденция затрагивала почти все отделы.

В последние годы людям и бизнесу не раз приходилось быстро и гибко реагировать на беспрецедентные события. Естественно, такие встряски провоцируют стресс. Когда стресса немного, он мотивирует, заставляет собраться. Но когда мы проводили исследование, люди писали нам, что они устали и недовольны, что задач слишком много. Часто употребляли слово «выгорание». Из этих комментариев следовало, что стресс все-таки нездоровый.

Среда, в которой мы работаем, достаточно агрессивная, конкурентный рынок. У нас постоянно запускаются новые проекты, ради которых создаются новые кросс-команды. Еще нагрузка может непредсказуемо расти из-за внешних факторов. Все это сильно влияет на эмоциональное состояние людей.

Кто-то не сошелся с руководителем характерами, кто-то крутится как белка в колесе сразу в нескольких проектах. В результате неоднократно срабатывала цепочка «стресс → выгорание → увольнение», что сильно вредило компании.

Чтобы изменить ситуацию, мы решили запустить проект психологической поддержки сотрудников. Назвали его Labalance: La — от Lamoda, balance — от work-life balance. Раньше мы не смотрели в сторону психологической поддержки, поэтому сначала действовать приходилось на ощупь.

Договорились с несколькими психологами и коучами. Они работали индивидуально и не принадлежали ни к каким сервисам психотерапии.

Почему не только психологами, но и коучами? Поскольку причины для стресса у всех были разные — и переработки, и коммуникация внутри команды, и слишком быстрый темп — то и проблемы предстояло решать по-разному. А еще коучи лучше подходили тем, кто скептично относится к психологам, но ищет поддержки на пути к своей цели.

Собрали всех психологов и коучей на одном лендинге. Сделали каждому специалисту мини-визитку. Сначала визитки были текстовыми, а потом мы прикрутили видео: это хорошо работает на визуализацию первой встречи и помогает выбрать психотерапевта или коуча. В итоге у нас получилось портфолио специалистов, к которым раз в неделю могли обращаться сотрудники.

Рассказали сотрудникам, что теперь они могут раз в неделю обращаться к специалистам. Идея вызвала огромный резонанс, люди сразу же забили расписание психологов.

Чтобы измерять общую температуру, мы просили психологов после каждой сессии отправлять сотруднику опросник. И в этом опроснике нас очень много благодарили. Я занимаюсь в компании всеми образовательными проектами и никогда не видела такой обратной связи.

Спустя два месяца спрос на сессии немного упал — это нормальный процесс. Кто-то остался заниматься постоянно, а другие потеряли интерес.

Новый всплеск случился в феврале-марте 2022 года. Мы убрали ограничение на одну сессию в неделю, потому что люди в тот период максимально нуждались в поддержке. Тогда мы уже понимали, что назрел вопрос автоматизации, но до этого не доходили руки. Основные предпосылки для автоматизации были такими:

Как только мы публиковали расписание специалистов на следующий месяц, старые сотрудники забивали его едва ли не в первые секунды. Из-за этого новые сотрудники, по сути, не могли воспользоваться программой. Это было грустно. Мы получали примерно такой фидбек от ребят: «Зачем вы дразните, если свободных слотов нет?»

В начале лета мы чуть разгрузились, и чтобы разрешить обе проблемы, начали смотреть в сторону платформенных решений. Быстро договорились и начали работать с сервисом Ясно.

Нельзя сказать, что переход прошел совсем бесшовно: все-таки некоторые ребята были сильно связаны с психологами, к которым они ходили предыдущие полгода. Поэтому мы дали два месяца, чтобы сотрудники могли спокойно завершить терапию с текущими специалистами.

Одновременно мы начали внедрять Ясно и сотрудники стали переключаться на терапевтов сервиса. Фидбек хороший: ребятам нравится, что теперь нет дефицита доступных слотов и психологов и всегда можно записаться на сессию. Плюс можно выбрать специалиста очень точечно, прямо под свой запрос.

Возможно, теперь наш сервис психологической поддержки выглядит менее эксклюзивно, потому что раньше могло показаться, что те 8–10 человек, которых мы наняли, работают только для нас. Про платформенное решение так не подумаешь. Но в целом после того, как мы подключили Ясно, качество психологической поддержки не упало. А проблемы, которые мешали пользоваться сервисом, удалось решить.

Мы не останавливались на индивидуальной работе с психологами и пробовали другие форматы. Например, в феврале 2022-го начали проводить вебинары. Психологи рассказывали руководителям, что сначала нужно надеть маску на себя (родителя), а уже потом на сотрудников (детей). Сотрудники слушали, как нащупать точки опоры, поддержать себя и близких. Тогда это были самые острые темы, потому что многие были близки к панике.

Вебинар не требует от тебя активно вовлекаться, если ты этого не хочешь: можно выключить камеру и просто слушать, вычленять для себя интересные поддерживающие мысли.

Некоторые темы вебинаров рождались у нас по результатам пульс-опросов. Мы спрашивали сотрудников, как они себя чувствуют, чего хотят. Например, увидели, что ребятам нужно больше коммуникации от руководителей — и стали проводить вебинары для руководителей о том, что говорить команде, когда сам не знаешь, что будет дальше.

Также мы создали канал в корпоративном мессенджере, где публиковали посты о психологической поддержке. Этот канал мы ведем сами, он и сейчас живет.

Нельзя сказать, что мы делали это спокойно, в рамках заранее написанной пошаговой программы. Едва ли тогда она была хоть у кого-то.

Конечно, программа психологической поддержки не снимает абсолютно все вопросы. Сейчас мы отдельно работаем со стрессом внутри каждой команды, потому что, например, в коммерческом и техническом отделах источники стресса совершенно разные. В каждом отделе выстраиваем свои процессы и экшн-планы.

Теперь, даже если руководитель не знает, что сказать, он не боится выйти и элементарно признаться в своем незнании.

Еще мы стали более осознанно относиться к росту лидеров внутри компании. Готовим специальные образовательные программы для руководителей. Стараемся донести, что одна из их важных обязанностей — внимательно наблюдать за уровнем стресса в команде и вовремя регулировать нагрузку сотрудников.

Примерно через год после опроса, который показал высокий уровень стресса в команде, мы провели его повторно. И даже несмотря на то, что год выдался очевидно нервным, результат улучшился.