Три ключевых вопроса про подбор

"Прежде всего, собирайте команду. Ваша способность найти, привлечь и удержать лучших людей будет определять успех вашей компании.”

Порефлексировала про три важных вопроса о подборе персонала:

На мой взгляд, проблема заключается в том, что при найме у нас слишком много “краткосрочного мышления”. Для достижения результата win win нам необходимо, чтобы рекрутеры, HR-ы и руководители думали о предлагаемых возможностях развития карьеры, а не старались просто закрыть вакансии как можно быстрее.

Если оценивать результат найма на дату годовщины работы кандидата, а не на дату его начала работы - это многое изменит в вашем подходе к работе с вакансией. Такой подход требует более медленного вдумчивого процесса, в ходе которого кандидату предоставляется полная информация о самой должности и реалистичных возможностях роста. Для этого необходимо проводить больше времени с меньшим числом кандидатов, однако слишком часто компании ищут короткие пути и спешат с процессом.

Самым точным способом прогнозировать качество кандидата является сравнение его основных достижения с перечнем KPI, которые вы определили для должности.

Вы делаете Тэлант-скор-карту, определяете там ряд факторов, которые можно точно оценить, сравнивая основные достижения человека на прежних местах с KPI, которые вы определили для данной должности. Лучше всего, если эти факторы оценивают разные интервьюеры, а затем во время обсуждения коллеги, проводящие собеседования, должны делиться своими доказательствами. Групповой обзор является наиболее точным способом прогнозирования качества найма.

Из личной практики: мы искали Chief Operation Officer, в рекрутменте мы как раз использовали подход к найму, основанный на результатах (Performance based hiring). Т.е. например, вместо обязанностей и требований, один из пунктов вакансии выглядел так:

На интервью мы обсуждали с кандидатом этот KPI очень детально и сравнивали его с достижениями на прежнем месте. Это был один из лучших наймов. Кандидат не просто четко понимал, что нужно бизнесу, сразу появилась прозрачная система его задач на ближайший год и система оценки его результатов.

Очень важно понять, что мотивация человека преуспеть зависит в значительной степени от особых обстоятельств работы, а не только от его компетентности и профессионализма.

Хотя компетентность и профессионализм в работе является критическим аспектом, который нужно оценить, успех человека в значительной степени зависит от обстоятельств. Эти обстоятельства называются факторами соответствия и включают:

Пример из личного опыта: через 6 месяцев работы, я уволилась из крупной стабильной, именитой компании, с высокой зарплатой и бенефитами, из-за несоответствия корпоративной культуры моим внутренним ценностям, у меня не было внутреннего драйва, мотивации, а как следствие успеха в роли. Чувствовала аппатию и нежелание что-то делать. Лучшим выходом было - признать это и уйти.

Простыми словами, способность качественно выполнять работу и соответствие среде, культуре компании - определяют мотивацию кандидата и успешную производительность.

Идея заключается в том, что независимо от компетентности человека, это не имеет значения, если факторы соответствия не выстроены должным образом. Если человек обладает навыками для выполнения работы, но не нравится руководитель или работа кажется скучной, у него не будет достаточной мотивации для успеха.

Техническая компетентность, навыки работы в команде, организационные способности и навыки решения проблем - удивительно, но эти факторы относительно легко измерить с помощью интервью на основе результатов прошлой работы.

Самые важные факторы - это стиль руководства, внутренняя мотивация кандидата, темп и интенсивность, а также комфортная корпоративная культура, ценности и способ ведения бизнеса. Вот это соответствие между бизнесом и кандидатом измерить сложнее. Тщательно подготовленное описание роли, основанное на достижениях, может учитывать большинство из этих факторов.

Например, вы можете обсудить любую задачу, требующую меньшего количества ресурсов или сжатых сроков, и как кандидат ее решал в прошлом. Или проговорить, что процесс принятия решений в компании, например, является формальным или более свободным. Или детально обсудить внутренние правила, чтобы это потом не стало сюрпризом.

Бывает так, что кандидат не выполняет работу на должном уровне, и это связано с его межличностными проблемами с руководителем. Хорошие руководители являются хорошими тренерами и делегаторами, но если руководитель слишком контролирует или слишком доминирует, может возникнуть проблема. В таких случаях необходимо нанять человека, который сможет работать с таким стилем руководства. Расспрашивая кандидатов о их достижениях, узнайте, какую роль играл руководитель в процессе, чтобы определить возможное несоответствие стилей.

Я встречала кейсы, когда рекрутеры намеренно, что-то не обсуждали из особенностей компании, чтобы вдруг кандидат “не сорвался”, дальше можно легко понять, к чему приведет такой найм.

Работа сама по себе должна мотивировать, кандидат должен видеть в вашей компании возможности роста, а в нанимающем менеджере - ментора. Без этих параметров качественный кандидат никогда не примет ваш оффер. Мы часто нанимаем людей, опираясь на эмоции и презентационные навыки, нанимаем кандидатов, у которых задача скорее просто получить работу, чем делать ее. Вот именно такой ошибки во многом позволяет избежать метод подбора персонала на основе результатов (Performance based hiring)
Много полезной, важной информации и инструментов для HR-ов и руководителей в моем закрытом ТГ канале HR Mindset
Присоединяйтесь по ссылке👇🤓