Макс Крайнов, Aviasales — о смене стратегии компании, шутках в 2019 году и хороших книгах для управленцев

Интервью с руководителем компании.

В 2016 году на рынке метапоисковиков с интервалом в несколько месяцев произошли сразу две крупные сделки: китайская компания Ctrip приобрела сервис Skyscanner, а компания Kayak — сервис Momondo.

В то время Aviasales пыталась бороться со Skyscanner на европейском рынке с помощью сервиса JetRadar и успешно конкурировала на домашнем рынке: по данным Data Insight, в первой половине 2016 года средняя месячная посещаемость Aviasales составляла 4,4 млн пользователей, Skyscanner — 3,4 млн пользователей.

Тем не менее Aviasales, чтобы не потерять долю рынка в России, почувствовала угрозу и перешла в «режим выживания». Для этого ей в 2017 году пришлось заморозить проекты JetRadar и Hotellook, а также уволить 20% сотрудников — и изменить стратегию.

В интервью vc.ru руководитель Aviasales Макс Крайнов рассказал:

Я заметил, что за последний год Aviasales локализировала сервис в Казахстане, Белоруссии и Узбекистане. Почему вы идёте в первую очередь на рынок СНГ?

Aviasales — продукт, который очень качественно сделан под российский и русскоязычный рынок. Выбор соседних республик — Казахстана, Беларуси и Узбекистана, — был вполне логичным подходом.

У нас огромный список стран, в которые мы хотим выйти, все они — развивающиеся рынки. У нас есть определённые критерии, которые связаны с тем, насколько много денег нужно потратить на маркетинг, локализацию, сможем ли мы сделать конкурирующий продукт. Это автоматически выбрасывает всю Западную Европу, США, Канаду, Бразилию.

Мы пришли в Казахстан год назад. За полгода стали лидирующим игроком по трафику. Сейчас мы продолжаем расти: с сентября 2018 года по июль 2019 года мы прибавили 200%, и сейчас треть всех билетов в стране находят и бронируют через Aviasales.

Это при том, что крупные ребята, которые держали весь рынок, отказывались и отказываются с нами работать. Они понимают, что их сверхприбыли уйдут, потому что рынок должен быть прозрачным и конкурентным. Потребители должны видеть честные цены. Им нужно будет делиться с нами комиссией, что не входит в их планы.

Что за ребята, например?

Chocotravel и Aviata — объединённая компания, крупнейший ОТА (онлайн-агентство путешествий — vc.ru) в стране.

Мы сделали очень просто. У нас огромное количество хороших контактов с агентствами, которые ведут бизнес в России. Например, Tickets и Kiwi. Мы им помогли выйти на рынок Казахстана.

Думаю, что казахские компании, которые отказались с нами работать, поняли свою ошибку. Может быть, сейчас они ещё радуются, но я сомневаюсь.

В чём их ошибка?

Сам по себе рынок растёт, и этот рост подпитывается переходом экономики из офлайна в онлайн. Если благосостояние людей растёт, то увеличивается частота покупок. Это базовые вещи.

Рост рынка неравномерно «размазан», но со стороны кажется, что равномерно. Когда берём индивидуального игрока, он может расти быстрее или медленнее рынка.

Мы в Казахстане и других новых регионах растём гораздо быстрее рынка. Поскольку мы работаем только с новыми игроками, которых мы туда же и пригласили, то получается, что доля текущих игроков на рынке падает.

Правильно ли я понимаю, что стратегия такая: вы выбираете рынки, в которых сегмент путешествий отстаёт от России на пять-семь лет, предлагаете пользователям более удобный продукт и за счёт этого постепенно выдавливаете игроков, которые не успели адаптироваться?

Их выдавливать не надо. Мы всегда протягиваем руку. У нас нет никакой вражды. Не хотят люди использовать эффективный инструмент, пусть не используют, это их дело.

Мы абсолютно нейтральны в этом плане. Если в результате компании начинают терять долю рынка, то это прямое следствие их недальновидной политики сотрудничества с метапоисковиками.

В России был прекрасный пример с Anywayanyday, которая пять-шесть лет назад сказала: «Мы с вами не работаем, метапоисковики — зло».

Раньше, помимо Aviasales, у вас были сервисы Hotellook, JetRadar и партнёрская программа Travelpayouts. Партнёры по Travelpayouts привлекали трафик, российские пользователи покупали билеты на Aviasales, западные — на JetRadar. Затем — выбирали отель через Hotellook. В этой системе со стороны всё выглядит логично, но почему два года назад вы отказались от продвижения Hotellook и JetRadar и сократили штат компании на 20%?

Если коротко: всё пошло не так.

Начнём с процесса покупки. В России есть своя специфика: пользователи сперва покупают авиабилет, а отель бронируют не сразу, а через две-три недели.

Соответственно, всё это время они должны держать в голове бренды Aviasales и Hotellook, а это практически нереальная задача. Надо понимать, что Booking.com держит 80–90% российского рынка.

Ты пытаешься вытеснить Booking.com из мозга пользователя, а любая «заместительная терапия» стоит существенно дороже. Понятно, что Booking.com в год тратит много долларов на продвижение. У нас нет таких денег, ни у кого на рынке нет таких денег, и об этом не стыдно сказать.

Играть против большой гориллы было совершенно бессмысленно, хотя мы пытались. Сейчас у нас с ними стратегическое сотрудничество.

С какого момента?

С 1 июня 2019 года.

Всё упирается в деньги. Возможности Booking.com привлекать трафик больше, чем у любого трафик-канала, которому он платит комиссию.

Основной и самый известный канал привлечения пользователей — платный трафик. Если Booking.com может заплатить за привлечение пользователя $40, а другие — всего $35, то Booking.com получает колоссальное преимущество.

Это игра — у ребят огромная команда занимается привлечением трафика. За последние 15 лет они там такого наворотили! У них всё полностью автоматизировано, никакой новый игрок, каким бы «умным» и технологичным он ни был, не сможет победить. Это ответ про отели.

Что касается JetRadar. История такая же: мы пытались пойти по пути, который казался нам правильным, но мы опоздали лет на восемь. В чём он заключался: ты создаёшь множество региональных версий сервиса, рассчитываешь, что к тебе когда-нибудь придёт поисковый трафик.

Поисковый трафик более-менее конвертируется в брендовый трафик, а потом хлоп — у тебя бренд. Ты смотришь, что у тебя больше растёт, и начинаешь вкладывать туда деньги.

Так делал наш основной конкурент Skyscanner, и для него это прекрасно сработало. А когда так начали делать мы, было уже поздно, и в конечном счёте мы пришли с ножом на перестрелку.

В тот момент у Skyscanner на Западе был мощный бренд, они плотно закрепились в сознании пользователя. И мы не смогли выбить их и заменить на JetRadar.

Даже не так. Это было бы полбеды. Мы не могли «объяснить» алгоритмам Google, почему нас в выдаче нужно ставить выше, чем Skyscanner. Эти ребята были гениями в поисковой оптимизации и активно этим пользовались.

Потом мы придумали гибридную модель. С одной стороны, у нас был метапоисковик, а с другой — мы сами продавали билеты в тех регионах, где не было большого количества онлайн-агентств, например в Таиланде.

Мы нахлебались, узнали много нового. Опыт классный, но бесполезный, если говорить про деньги.

Чтобы привлечь пользователей, мы забрасывали их деньгами. Когда продавали билеты со скидкой, к нам сразу набегала толпа и совершала до 10 тысяч бронирований в день. Но нужно понимать, что если ты делаешь скидку в $2 на билет, то в день теряешь $20 тысяч

Мы могли бы продержаться, если бы «отбивали» деньги — то есть когда пользователи начали бы приходить к нам по прямому каналу. К сожалению, в Таиланде и в других регионах, где мы работали, присутствие low cost carriers было порядка 70%. Люди, которые покупали такие билеты, были лояльны к авиакомпании, но не к промежуточному звену.

Это мы выясняли довольно дорого и болезненно. Нагнать толпу покупающих «хомячков» несложно. А превратить в бесплатных клиентов — увы.

У нас до сих пор большой брендовый трафик в Таиланде, даже спустя два с половиной года, когда мы всё закрыли, но он всё равно не окупается. Это чистая игра на ROI (окупаемость вложений — vc.ru).

Если бы мы увидели, что вложения окупаются за год, мы бы продолжили раздавать деньги, как сумасшедшие. Если бы понимали, что это займёт два года, подняли бы под это дело инвестиции.

А тут ещё сложность была в том, что мы как раз искали инвестиции под JetRadar. Нам требовалось $30 млн, а удалось найти всего $20 млн, но мы не смогли выполнить условия инвесторов.

А что за условия?

Они требовали, чтобы в раунде поучаствовал стратегический инвестор, который вкладывает в сегмент путешествий. То есть мы нашли группу «небольших» инвесторов, у которой было $20 млн, а найти одного ведущего с $10 млн не смогли.

У народа кипел мозг: есть компания, которая прекрасно разбирается в российском метапоиске, — и тут она идёт в Азию и начинает продавать билеты.

То есть инвесторы не понимали: либо у нас в России плохи дела, раз мы на Азию смотрим, либо мы оторванные оппортунисты. И мы действительно ими и были, только инвесторам этого не объяснишь.

Не могу не спросить — в декабре 2016 года, когда Константин Калинов уже отошёл от управления компанией, он публично раскритиковал «выбранный вектор развития». По прошествии времени ты можешь рассказать, о чём именно шла речь?

Я помню, о чём речь. Я мало расскажу, потому что это эмоциональная история, а я хочу сохранить людям лица.

В общем, это были последние месяцы жизни JetRadar. Встал вопрос: продолжаем ли мы палить деньги или хватит, поиграли: уволим людей и так далее.

Либо мы действительно вкладываемся и начинаем искать инвестиции, которые до этого мы искали восемь месяцев, но не нашли, либо закрываем направление и все деньги инвестируем в Aviasales, может, даже раздаём их дивидендами.

Мы сказали Косте, что ещё походим по инвесторам и посмотрим, верит ли кто-нибудь в эту идею. Если верят — спросили бы его, согласен ли он он продолжать. Он ответил, что совершенно не верит в эту идею и у нас ничего не получится.

Он говорил, что нужно сфокусироваться только на России?

Он говорил про ту гибридную модель, которая имеет сложности метапоисковиков и недостатки OTA, и предлагал сфокусироваться на метапоиске.

Деньги мы так и не нашли. Поэтому в начале марта 2017 года я пригласил всех в комнату и предложил закрыть JetRadar. Все выдохнули и подумали: «Наконец-то кто-то сказал это вслух». В конце марта мы закрыли сервис.

В любой момент, когда ты в компании теряешь деньги, у тебя должно быть железобетонное объяснение для акционеров и директоров, зачем ты это делаешь.

К тому времени железобетонное объяснение отсутствовало. Попытка поднять $30 млн на развитие не удалась. И нам стало всё ясно. А методы изложения Кости всегда были… специфичные.

Если я правильно понимаю контекст, в конце 2016 года китайская компания Ctrip купила сервис Skyscanner, а сервис Kayak — Momondo. И тогда вы увидели угрозу, что они могут откусить вашу долю на российском рынке, — и ушли в оборону.

Да, это абсолютно честное объяснение происходящего. Раньше у нас была такая стратегия: всё, что мы зарабатываем, тратим на новые проекты — Hotellook и JetRadar. В надежде на то, что когда-нибудь эта штука заведётся, мотор поедет и вывезет нас на деньги.

Это всё наложилось, и мы поняли, что нам нужно максимизировать рост своей доли на российском рынке. При этом у нас было всего полгода.

Почему такой срок?

Потому что когда одна компания покупает другую, то суммы в соглашении обычно привязаны к результатам. То есть они бы не стали сразу тратить деньги на продвижение в России.

А мы заморозили Hotellook и JetRadar и благодаря сэкономленным деньгам увеличили выручку на российском рынке на 63% по итогам 2017 года.

А сколько она составляет в абсолютном выражении?

Мы не раскрываем эту информацию. Компания прибыльная.

Нашу выручку можно посчитать, если знать, как считать, — игроки индустрии всё знают по косвенным признакам. Но публичные цифры мы не озвучиваем, российский рынок очень закрытый.

Когда люди распахивают кимоно, то ожидают, что другие сделают то же самое, и получится, как в бане — все всё увидят. А если мы озвучим выручку, получится эксгибиционизм, а не баня, так не интересно.

Ты в своём блоге писал: «Я очень давно верю в то, что хорошие компании должны быть продаваемыми. В любой момент, при наличии хорошего предложения, процесс продажи должен быть простым и эффективным».

Какой я мудрый был.

Что должно наступить, какие условия должны сложиться, чтобы ты продал Aviasales?

Стратегический покупатель и нормальная сумма. Но тут надо понимать, что продавать могут только акционеры и совет директоров. Я могу только дать рекомендацию.

О какой сумме идёт речь?

Не скажу. Всё рассматривается индивидуально. В любой покупке есть интересы разных акционеров, а также интересы руководителей, сотрудников и пользователей. Это больше философский вопрос.

Стратегический покупатель интересен тем, что даст возможность продолжить делать то, что компания делает. Если это будет условный Airbnb, то у команды возникнет много вопросов вроде «куда мы идём».

Много таких сделок, когда компанию покидают топ-менеджеры и ключевые сотрудники. Если делать интеграцию правильно, то штат можно удержать, а в любом интернет-бизнесе штат — 50% успеха.

Финансовые инвестиции меня мало интересуют. Приходит финансовый инвестор, предлагает в три раза увеличить показатели по выручке и кому-то продать. На уровне инвесторов история довольно интересная, а на уровне сотрудников — не знаю.

«Корову больше доить, но меньше кормить», — практические любые финансовые инвестиции выглядят ровно так. Поэтому мне хотелось бы видеть покупателей, которые будут понимать, что делать с таким активом, а не просто пытаться его выдоить.

Как изменился Aviasales после смерти Константина? В какой степени он влиял на имидж компании и операционную работу?

На операционку он не влиял уже за полтора года до смерти. Он не ходил в офис, что не мешало ему писать на Facebook. На твой вопрос у меня есть политический ответ.

Компания стала более сфокусированной. С Костей было тяжело работать, даже когда он отошёл от дел. Он пытался активно общаться с топ-менеджментом.

Топ-менеджмент очень часто отвлекался на многочасовые дискуссии, которые отнимали продуктивное и эмоциональное время.

После неожиданной смерти Кости это время перестало тратиться на дискуссию, и они обратили внимание на бизнес.

Одна из вещей, которая осталась после Кости и которой мы очень сильно живём, — никогда не бояться. Это как та история с мемом про автозаки (подробнее об этом ниже — vc.ru). Он всегда продвигал этот принцип — делаешь и делай. Для нас это очень важно.

Как быстро после того публичного конфликта вы снова стали нормально общаться?

Никогда. Было много интересного в динамике отношений у группы руководителей, но наши отношения с Костей с тех пор не улучшились.

Я замечаю, что как только на YouTube появляется новый классный канал, то на втором-третьем выпуске в шоу появляется и реклама Aviasales. Как вы ищете таких авторов и кто этим занимается?

Маркетинг. Ребята очень хорошо знают рунет и отслеживают всё новое, что происходит. Естественно, и нам подкидывают, чтобы мы посмотрели.

У нас есть методика, огромный список — кто есть в российском интернете, к кому можно прийти и что можно получить от этого человека.

Не буду брать в качестве примера Юру Дудя. Мы очень многим блогерам дали дорогу в жизнь, даже не столько с точки зрения контрактов и выплат. Моя точка зрения такая: само появление Aviasales в рекламе — это знак качества. Если тебя выбрала Aviasales — продолжай, твори.

Какие критерии выбора авторов контента? Вернее, с кем точно не будете сотрудничать?

Всё нелегальное и незаконное, очевидно. Люди, которые не могут связать двух слов и к которым есть тошнотворное отторжение.

Есть один интересный пример: раньше мы работали с прекрасными ребятами — экстремалами Ратмиром Нагимьяновым и Глебом Вореводиным. Они оба разбились с разницей в полгода.

После этого мы решили больше никогда не работать с теми, кто увлекается экстримом. Даже не потому, что мы не хотим ассоциировать бренд со смертью, — это понятно. А потому, что мне жалко людей.

А всех умных ребят, которые могут подрасти и от которых не противно, — конечно, поддерживаем.

Многие авторы не используют партнёрские ссылки. Как измеряете эффективность таких интеграций? Или цель — получить охват и постоянно «капать пользователю на мозги», как говорил Калинов?

Это довольно спорный подход. Существует два типа метрик: перформанс-метрики и процессные метрики. Платный трафик, партнёрская программа — перформанс-метрики. Их считать просто и приятно.

В процессных метриках мы всегда пользуемся тем, что нельзя посчитать — охватом. У нас есть определённые внутренние KPI: сколько мы можем потратить за единицу охвата.

Если один контакт с пользователем стоит Х копеек и если этот тип контента может дать нам 10 млн таких контактов, то мы абсолютно спокойно умножаем X на 10 млн и получаем ровно столько, сколько можем потратить.

У нас нет ограничений по бюджету, но есть ограничения по стоимости контакта. Мы так и не смогли доказать себе, что это дело окупается, но мы смотрим на брендовые показатели, узнаваемость, количество прямого трафика.

Ты всё не посчитаешь, но те деньги, которые мы тратим на такой тип интеграций, у нас ежемесячно отбиваются за счёт прямого трафика. Мы считаем, что это, вроде, правильно.

Хотя есть вещи, которые ты физически не можешь посчитать. Мы вот с тобой разговариваем об Aviasales — кто знает, вдруг это было результатом того, что ты пять лет назад смотрел сериал и услышал «Озвучено при поддержке Aviasales»?

В каком из каналов стоимость контакта ниже всего? Какой канал работает сейчас лучше всего?

Есть лучший по стоимости контакта, по объёму охвата. Если брать оба, то объём охвата нас больше интересует в рамках наших возможностей. TikTok хорошо работает, но пока это больше охват, Facebook уже меньше, но реклама в этом канале всё ещё эффективна.

Я бы подготовился к интервью быстрее, но в какой-то момент зачитался статьёй в вашем блоге о «шальном» путешествии в Киргизию. У вас очень крутой собственный контент.

Это вещь, над которой мы очень долго бились с Костей. Он был очень огромным противником этого дела. А я хитрый товарищ с профессиональной точки зрения: мы смогли сделать эту вещь так, что Костя про неё не знал.

А потом в какой-то момент он узнал и согласился, что это работает.

Как тебе это удалось?

Не скажу, мастер не выдаёт свои секреты. Нам безумно нравится «Тинькофф-журнал».

В каком году у вас появился контент?

Мы начали больше трёх лет назад.

Сколько человек в редакции, которая отвечает за контент?

У нас есть главный редактор Даша Кузнецова, у неё в команде около 15 внештатных авторов, плюс периодически приходят новые.

Как вы оцениваете эффективность редакции?

Блог очень сильно помогает электронной почте и поисковому трафику — это оригинальный контент, а оригинальный контент в настоящее время очень ценится, плюс им можно делиться в соцсетях.

Кроме того, это большой рекламный продукт — для потребительских брендов и туристических рекламодателей. Блог собирает многомиллионную аудиторию и даёт очень хорошие конверсионные показатели.

Вы очень дерзко реагируете на всё, что происходит в России и мире. Насколько это оправдано, учитывая, что трафик из соцсетей явно меньше 5%. Зачем это нужно? Чтобы не забывали?

Трафик меньше 5% — это учтённые переходы. А есть ещё люди, которые переходят, увидев скриншоты в Telegram-каналах, на «Пикабу», «ЯПлакалъ» и подобных развлекательных ресурсах. Это то, что ты просто не отследишь.

После публикации с автозаком на День России про нас рассказали много весёлого на «Царьград ТВ». Некий писатель Сергей Лукьяненко, которого я в детстве читал, написал мне, что он нас «ненавидит и хочет, чтобы наш бизнес закрылся». Это бесценно.

Соцсети имеют намного больший медиаэффект, чем его можно посчитать на уровне аналитики, они создают эмоциональный фон, который запоминается.

Я до сих пор верю, что единственный плохой пиар — некролог, а всё остальное — абсолютно нормальная тема, кроме табу.

Какие табу у вашего SMM?

Первое — смерть.

Второе — политика в плане пропаганды. Нам не интересно. Это тоже табу, самоцензура. Я пытаюсь вспомнить, от чего мы были вынуждены отказаться.

С профессиональной точки зрения мы никогда не шутим над авиационной безопасностью. Это табу, но табу всей индустрии, а мы её часть. Нельзя никогда говорить, что какая-то авиакомпания более или менее безопасная.

Кроме того, мы совершенно аполитичная компания. Мы смеёмся над всеми одинаково, не выделяя никого конкретного. Если мы увидим что-то смешное, будем смеяться.

Но совершенно очевидно, что наша ирония — не зловещее «ха-ха», а возможность реагировать на то, что происходит вокруг. Кто-то кричит в ужасе, кому-то смешно, а мы выбираем отстранённую ироничную интонацию, которая не преследует цель сделать кому-то больно.

История с автозаками. На компанию набросились «ольгинские тролли», сотрудники стали фотографироваться в майках «Я/Мы SMM Aviasales», возник резонанс, компания извинилась и пообещала сжечь футболки. Расскажи, что вообще произошло и почему в этот раз вы извинились?

Фото с автозаками принесло нам безумное количество тикетов и хейт-мейлов. Далеко не все люди¸ которые работают в Aviasales, подписывались на то, чтобы такое получать.

В то время была повестка «Я/Мы Иван Голунов». И сотрудники сделали такие майки — это коллективный шаг, означающий, что мы вместе и прорвёмся.

Когда на тебя идёт массированная атака, нужно сохранять твёрдость духа. У кого-то она больше, у кого-то меньше. Это была такая внутренняя тема и групповая психотерапия.

Которая внезапно стала достоянием общественности.

Да, которая не должна была ей стать. Естественно, есть старая повестка «Я/Мы Иван Голунов». Кому-то, кто хочет докопаться, покажется, что мы тоже хотим оседлать конька повестки и обелить себя.

Нам нечего себя обелять, и это бессмысленно. Мы против присваивания чужой повестки — это вообще не наше. Мы принципиальные противники. Мы всегда создаём только свою и гнём только свою линию.

Какие выводы вы сделали из этой истории?

Никаких выводов мы не сделали. Мы узнали каково это, когда на тебя нападает «фабрика троллей». В первый день это очень неприятно.

На второй день очень смешно, когда негативные комментарии «давайте гасить Aviasales» начинаются ровно в 9:00 и заканчиваются в 18:00.

Не хотелось бы ещё раз через такое пройти. Будем ли мы это делать или нет — следите за новостями. Выводы очень простые. Понравилось ли нам? Нет. Эффективно ли? Скорее да, чем нет.

Но теперь постараемся делать весёлые вещи так, чтобы количество запросов в службу поддержки, связанное с нашими активностями, было меньше. Этот вывод мы хорошо усвоили.

Что вам писали?

Ничего хорошего. Что мы «продажные госдеповские твари» и желали нам «гореть в аду». Бессчётное количество гадостей.

У SMM-отдела после этого конфликта не было страха что-то публиковать?

Ничего не изменилось. Очень важно понять: если сотрудник SMM-отдела перегнул палку или совершил ошибку, всё равно вся компания стоит за этого человека.

Мы своих не бросаем. У нас нет такого, что, если кто-то обжёгся, мы ничего не делаем и забиваемся в маленькую конуру. Обожглись — пошли дальше. Компания поддерживает всё, что делает каждый её сотрудник.

Тебе не кажется, что сейчас сложилась странная ситуация, когда, с одной стороны, у тебя толпа людей, которая обижается на всё подряд, но, с другой стороны, заигрывание с пользователями с помощью флешмобов и других активностей уже приелось. Что вообще делать в интернете?

Быть собой и плевать на то, что думают другие. Как только ты начинаешь изменять себя под чужую повестку, ты перестаёшь быть собой в прямом смысле этого слова. А нас любят такими, какие мы есть.

Всегда можно кого-то обидеть. У нас есть своя линия — мы никого не хотим обидеть, но мы оставили за собой право говорить, что мы хотим. Есть свобода слова.

Любую фразу, сказанную любым человеком в любой момент, можно переиначить и понять неправильно, причём сознательно. Можно докопаться до столба.

25 лет назад я торговал на рынке. Тогда я обратил внимание, что 6–7% людей приходит поругаться. К 2019 году процент остался примерно тем же самым. Если работаешь с конечным потребителем в b2c-бизнесе, привыкай.

Хорошо, шесть человек из ста пришли поругаться. И что теперь, не обслуживать остальных 94-х? Глупо. То же самое и здесь.

Другое дело, что сейчас «громким» людям с большим количеством времени, к сожалению, дали форум для выражения своих мыслей, но это особенность технологического развития. Я имею в виду не Aviasales.

Расскажи о своей работе в одном предложении.

Я специалист по решению сложных вопросов.

В чём заключается и где проходит граница ответственности между тобой и твоими прямыми подчинёнными?

Все шишки летят в меня, а не в них. Задача руководителя компании — огребать от совета директоров, немного от акционеров и не спускать претензии ниже.

Ты писал: «Люди уходят не из компании, а от начальника». Расскажи историю, как уходили от тебя, по какой причине и какую работу над ошибками ты провёл?

Из того, что помню, от меня уходили исключительно потому, что я не мог показать людям, что они могут получить от меня ещё больше, чем получали тогда.

Есть определённые позиции, сотрудникам которых ты не можешь дать больше, как бы тебе этого ни хотелось, а люди просят.

Я всегда честен по этому поводу. Говорю: «Извините, не могу, рамки такие». Могу ли я их расширить? «Стараюсь, но не могу, простите». В основном в этом дело.

Если я вижу, что у человека перспектива в ближайшие год-два делать то же самое, то я стараюсь об этом говорить. Мне приходилось несколько раз проводить неприятные увольнения людей, но со всеми мы расставались в нормальных отношениях.

За что ты обычно увольнял?

Практически всегда в связи с сокращением штата или с изменением обязанностей. Это кризисные увольнения.

Как ты измеряешь свою эффективность?

Интересный вопрос. Я измеряю свою эффективность по тому, как идут дела у компании. Если я не сильно помешал, то дела идут хорошо.

Здесь нужно смотреть от обратного: какое количество серьёзных провисов будет в компании, если я неэффективен? Сейчас все серьёзные провисы под контролем. Я считаю, что в достаточной степени эффективен.

Есть другая точка зрения — насколько активно компания пытается освоить все потенциальные возможности для роста. Я смотрю на это в обратном ключе: какое количество возможностей мы упустили.

Если ответить на твой вопрос коротко — по количеству сделанного и количеству недопущенных ошибок.

Сколько часов в день ты работаешь?

Раньше по 10–12 часов, сейчас стараюсь дойти до 10 часов.

Как выглядит твой типичный рабочий день?

Ты учти, что я раньше жил в Сиднее и только недавно переехал в Москву. С 6:00 до 7:30 я работал, с 7:30 до 9:00 — занимался дочкой, потом шёл в спортзал. С 10:30 до 14:30 у меня было время на размышления. С 15:30 до 22:00 с перерывами — работа с людьми, звонки, анализ, совещания.

Как ты пришёл к такому структурированию дня?

Так получилось — есть вещи, связанные со школой и ребёнком, которые я должен делать. Естественно, мне приходится строить жизнь вокруг определённых вещей, которые нужны и происходят в определённое время каждый день. Есть начало рабочего дня. В Москве это 10:00, в Таиланде — 15:00, тоже подгадываешь под людей.

Как часто у тебя получается за день сделать всё, что ты планировал?

К сожалению, у меня нет таких задач, которые можно сделать за один день. Подавляющее большинство вещей, в которые я сейчас ввязан, — многомесячные проекты.

Можно сказать, что по этому проекту хотел сделать А, Б, В, Г либо проанализировать, посмотреть контракт, поговорить с юристами.

С точки зрения того, сколько вещей на моей тарелке, я люблю Zero Inbox. Для меня это важно. Мне не по себе, если в Inbox есть вещи, которые я мог сделать сегодня, но не сделал.

Если у меня что-то сидит в Inbox, значит я оставил это на завтра. Я в достаточной степени эффективен, но практически никогда не засыпаю с чистым ящиком, остаётся две-три задачи.

Очень часто я оставляю их, потому что они группируются с другими задачами. То есть у меня не одно письмо и одна задача, а пять писем на одну задачу. Очень часто имеет смысл оставить дело на следующий день, чтобы все высказались, и тебе осталось собрать информацию и сгенерировать её.

Я своей производительностью фактически был доволен за исключением того, что потребовалось приехать в Москву, чтобы быть эффективнее.

Здесь больше контрагентов. Я понял, что мне так проще. У меня есть глубоко аналитическая работа, когда я пытаюсь переработать большой пласт информации, после чего выдать результат.

А сейчас от меня требуется больше взаимодействия — быстрее давать людям задачи, меньше анализировать, больше делать, больше делегировать профессиональным консультантам. Это проще сделать здесь.

В одном из интервью я говорил: когда компания растёт органически, ты довольно быстро понимаешь, с кем и как общаться, чтобы рабочий процесс был ровным, понятным.

У нас сейчас компания растёт быстро. Какие-то вещи разваливаются, и ты перестаёшь держать всю картину в голове. Тогда нужно быть ближе к вновь нанятым людям и к функциям, которые созданы.

Здесь Zero Inbox вообще не поможет. Вернее, поможет, но ты не будешь делать всё то, что должен делать. Ты будешь делать только то, что понимаешь, что ты должен сделать. А есть большой пласт задач, которые ты даже не понимаешь.

Как ты борешься с выгоранием?

Я с ним свыкся.

Хорошо, тогда расскажи о ситуации, когда у тебя опускались руки, хотелось всё бросить и заняться чем-то другим. Как ты её преодолел?

Периодически накатывает. У меня есть очень большой драйв сделать компанию ещё лучше.

Я прекрасно понимаю, что, если я поддамся на сиюминутную фигню, потеряю один из лучших шансов в своей жизни сделать что-то хорошее. У нас все топ-менеджеры мотивированы подобным образом.

В Сиднее хорошо. Взял машину, проехал около театра, пару кружков сделал, вернулся обратно и, вроде, голову прочистил и жить можно. На меня накатывало, потому что каждые две-три недели летал в Европу. Это 24 часа в один конец.

На уровне здоровья это надоедало. Причина даже не в выгорании, а организм говорит: «Слушай, чувак, прекращай. Я не успеваю адаптироваться к одной временной зоне, а ты уже прилетел в другую». Я перевёз организм в Москву, от которой Европа всего в двух часах лёта.

Почему часто летал?

По работе.

Какие книги по менеджменту произвели на тебя большое впечатление?

По менеджменту — ни одной.

Книги по бизнесу и менеджменту — разные вещи. Когда я учился, были книги по менеджменту — «Менеджмент 101», «Менеджмент 102», «Управление персоналом».

Книг про бизнес очень много. Лучшие из них — «Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение». Лучшая книга всех времён и народов. Это из тех книг, которые прочищают мозг.

Какой главный тезис?

Любая рассказанная история успеха содержит огромное количество допущений и передёргиваний, поскольку она пишется после, а не во время. Всегда факты подбираются таким образом, чтобы речь рассказчика была стройной и непротиворечивой.

Я общался со многими компаниями и консультировал их. Я нигде не видел стройных и красивых историй. Очень рекомендую книгу.

Объясню, почему мне нравится такого рода литература. Когда ты читаешь, начинаешь понимать, что всё не так, как оно выглядит. Это не то чтобы теория заговора, а ты в какой-то момент начинаешь сравнивать, что делаешь ты, как строится организация.

Есть организации, про которые написано очень много книг, например Google. Давайте взглянем на количество компаний, которые преуспели после заимствования правила Google «посвящать личным проектам 20% времени».

Какие ещё команды в Google его применяли, кроме Gmail? Сколько компаний преуспело от этого правила? Зачем Google отказалась от него?

Я про это и говорю. Вещи, которые превращаются в мифологию. У каждой компании есть свои мифы. Это то самое. Я понимаю, что существуют церемониальные вещи.

Ты можешь в своей голове разбить стройное повествование на огромное количество кусочков, которые подогнаны друг под друга, хотя они не должны были быть подогнанными.

Я видел больше десяти продаж компаний. То, что написано, и то, что было на самом деле, — разные истории.

Ещё мне очень нравятся книги по корпоративному управлению, точнее, по корпоративным конфликтам. Когда я смотрю на историю американского акционерного активизма, прекрасно понимаю, что многие бизнесы становятся заложниками «Шоу красоты».

Вместо того, чтобы заниматься своими делами, компания вынуждена делать вещи только для того, чтобы американские публичные акционеры качали головой и говорили: «Хорошие ребята».

Например?

Я больше смотрел про Карла Айкана, который делал рейдерские захваты для купли-продажи компаний. Чертовски интересно.

Большое количество бизнесов сидит с огромной подушкой из денег, и возникает вопрос, что с ней делать: охранять, аккумулировать, отдать акционерам, потратить на выкуп акций.

Также — по каким принципам принимаются решения. Решения часто принимаются нерационально, а иногда — жесточайшим образом рационально. У любого решения есть последствия: либо пострадают финансы, либо эго. Я люблю такое.

А что тебе нравится из художественной?

Я не читаю художественную литературу, к сожалению. Это очень стыдно. Хотя есть исключение — Пелевин. Он занимает отдельное место в моём сердце.

#интервью