50 инсайтов с бизнес-завтраков по созданию отдела продаж

Концентрированные мысли, идеи, выводы.

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто выстраивает работу своего отдела. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Каждый бизнес-завтрак для меня — как экзамен. Гости приходят со своими вопросами и хотят получить ответы. За 16 лет, что я его веду (рассказывал об этом в отдельной статье), мне пришлось научиться быть готовым ко всему. В этом материале я собрал некоторые мысли, которые были отмечены гостями, как полезные/интересные и разбил их на 5 категорий.

1) Бывают правила-знаки и правила-шлагбаумы. Чем меньше руководитель доверяет сотрудникам, тем больше шлагбаумов. В идеальном коллективе сотрудники сами расставляют знаки и помогают друг другу их понимать и соблюдать.

2) Важно технологизировать процесс. Почему спонтанные действия нельзя улучшить? А непонятно, что менять, потому что они не описаны.

3) Если мы представим вселенную управления продажами в виде планет, — то самая первая и самая важная планета — это продукт. Вторая — управление продажами. Третья — система продаж. Четвертая планета — масштабирование.

4) Условие для увольнения одно единственное: если текущий результат не устраивает, а перспектив нет. Перспективы можно измерить по динамике изменений.

5) Если мы делаем много ключевых показателей, то сотрудник просто не помнит, что от него требуется.

6) Воронка — главный аналитический инструмент РОПа и менеджера по продажам.

7) Ключевые показатели — это не главное в чем должен разбираться руководитель. Главное — люди. Самый трудный для работы материал.

8) Чем плохи исключения? Исключения становятся правилами, и по этим правилам рано или поздно начинает жить вся компания.

9) Почти все продажи происходят в результате длинных разговоров. Мотивируя делать много звонков, мы лишаем менеджера возможности пользоваться его главным инструментом.

10) Рост без таблицы гипотез, без технологизации возможен только на самом базовом интуитивном уровне.

11) Когда мы управляем продажами, то цепочка такая: человек управляет человеком, чтобы он продавал. А когда мы выстраиваем систему продаж, то человек управляет системой, которая управляет менеджерами по продажам.

12) Договоренность с ребенком такая: Первый раз я говорю спокойно. Второй раз говорю так чтобы дошло. Третий раз говорю так, чтобы ТОЧНО дошло. И в его власти сделать так, чтобы я говорил один раз спокойным голосом.

13) Когда подчиненный видит, что руководитель вкладывается, его фокус внимания меняется. Он начинает смотреть, как их тандем строится. Мы хотим идти не за любым человеком. С тем, кто относится формально, мы не пойдем. Почему? Ненадежно.

14) Если менеджер умный, молодец, все знает, но не звонит, то вряд ли у него будут продажи. А вот что он обязательно сделает, так это мастерски объяснит почему не надо считать звонки, и почему ваш продукт — говно.

15) Продукт нельзя придумать, его можно только найти.

16) Ключевая компетенция менеджера по продажам — способность брать. Брать лиды, заказы, новые знания. Ключевая компетенция линейного руководителя — наоборот отдавать. Поэтому хорошие продавцы редко становятся хорошими руководителями отдела.

17) Отношения нужны, потому что это единственный инструмент управления. Штрафы не работают.

18) Если у заказчика есть 2 вещи: продукт, который действительно нужен, и продавец, который продает, то все остальное нужно только для того, чтобы не испортить эти две позиции.

19) Макаренко о необходимости неусыпно бдить за детьми (в нашем случае за менеджерами): «Все же необходимо сказать, что правильное воспитание вовсе не требует, чтобы родители не спускали с детей глаз. Такое воспитание может принести только вред. Оно развивает пассивность характера»

20) Секрет открытий не в том, КАК мы думаем и точно не в гениальности. Важно О ЧЕМ мы думаем на протяжении длительного времени. Человеческое сознание обрабатывает один бит информации за 1/18 секунды. Если решение требует обработки миллиона бит информации, значит нужно поразмышлять два часа. Если мы используем инструменты интеллектуальной работы, то просто сокращаем необходимое количество бит.

21) Здравый смысл — это способность разума избегать заблуждений, то есть блужданий. Способность двигаться к цели кратчайшим путем. Важно не путать здравый смысл с жизненным опытом.

22) Когда мы слышим какую-то банальность, не надо торопиться затыкать уши. Потому что какая-то вещь, какое-то утверждение, стало банальным не просто так. Люди активно его используют. Возможно это работает.

23) Дисциплина — это память от цели. Она присутствует, когда человек верит в свою цель. Когда не верит, ему гораздо проще о ней не помнить. В этом случае дисциплины не будет.

24) Единственное, чем человек управляет — это своим вниманием. Всем остальным мы управляем через фокус внимания. Система KPI или OKR должна помогать фокусироваться. Сложные системы мотивации и большое количество целей только расфокусируют.

25) Если мы хотим, чтобы сотрудник работал удаленно, нужно что-то более высокоуровневое, чем стимул-реакция. Мы не можем стоять у него на кухне между ним и холодильником. Человек должен быть правильный, а главное — нужны правильные отношения.

26) Если менеджер по продажам не верит в продукт, то и потребность не выявляет, не задает вопросы. Задаст вопрос – впишется в какую-то фигню.

27) Что значит вписаться в проблему? Значит оторвать задницу, оторваться своими мыслями от своих вопросов и пойти решать чужие. Это и есть работа менеджера по продажам.

28) Любой человек, даже самый стабильный, — нестабилен. Человек, находящийся в кризисе, не может всю жизнь находится в этом состоянии. Ему нужно помочь не пропустить точку перехода на следующий этап.

29) Макиавелли утверждает, что все люди дурны, пока необходимость не принудит их к добру. Наверняка вы замечали, что издалека человек всегда выглядит привлекательней. Это говорит о том, что наш мозг тяготеет к оптимистичной оценке — к добру. Иначе, при взгляде вдаль, мы видели бы одних монстров.

30) Алкоголизм — это болезнь. Но когда человек болеет, например, гриппом, его все жалеют. Когда болеет алкоголизмом — его избегают. Тоже самое и с нарциссизмом. Сам человек не справится, потому что его все избегают и это усугубляет положение. Ему нужно помочь пройти этап кризиса.

31) Если на личные качества не обращать внимание, система поставит его в стойло и выдавит результат, неважно, что сотрудник об этом думает. Но надо понимать, что каждое действие имеет противодействие. Такие системы быстро теряют эффективность. Сотрудники и руководители тотально выгорают.

32) Когда человек готов меняться сам, чтобы изменить мир клиента к лучшему, то он (менеджер) успешно выявляет потребности. Когда не готов меняться сам, — то пытается нанести непоправимую пользу.

33) Человек с короной на голове внутри себя ничего менять не будет, он хочет менять только вокруг себя. Изменить мир, чтобы не меняться самому.

34) Опыт — это не то, что с нами было, а то, что мы поняли из этого. И для того, чтобы больше вытащить из опыта, с ним нужно работать.

35) Обучаемость — это производная от мотивации. Если человеку нужно, он разберется.

36) Помочь нужно своим хорошим отношением. Наше хорошее отношение нужно прежде всего тем, кто меньше всего этого заслуживает. Парадокс, но мы работаем с людьми.

37) Взрослые люди впрок не учатся. Для того, чтобы взрослого человека чему-то научить, нужно актуализировать его незнание, получить запрос.

38) Познание начинается с классификации. Помогите сотруднику создать полочки в голове. Тогда у него сложится ощущение, что за первые полдня на новом месте он понял больше, чем за первые полгода на предыдущем.

39) Альтернатива тому, чтобы учить, заключается в том, чтобы помогать учиться. Это трудно, и многие руководители не рассматривают такой подход. Значит у нас есть шанс выиграть у них в конкуренции за кадры.

40) На мой взгляд, любому сотруднику нужно платить не одну зарплату, а две. Одну — деньгами, вторую — развитием. При этом, если мы будем развивать без запроса на развитие, то вторая зарплата превратится в непосильный штраф. Человек просто уйдет.

41) Когда у человека есть возможность поучаствовать в деловой игре, он развивается, и видит свое развитие. У него есть возможность продемонстрировать свой прогресс, показать какой он молодец, получить признание, любовь и уважуху. Это очень стимулирует.

42) Лучше не учить менеджеров, а задавать им вопрос: «Как тебе это удалось?».

43) Секрет подбора в охвате. Если мы выбираем сотрудника из 10 кандидатов, это будет более качественный выбор, чем если бы выбирали из трех.

44) В резюме написано, что кандидат делал на предыдущем месте, но там не написано, насколько успешно.

45) В продажах настолько широкий спектр задач, что универсальных людей под все задачи не бывает.

46) Кандидат, который вышел на работу - это пока только наша гипотеза, что он успешный менеджер по продажам. Эту гипотезу предстоит проверить.

47) Вакансия — как техпаспорт: интриговать бесполезно, нужно показать условия в цифрах.

48) Если увлекаться астрономией, то будет очевидно, что все звезды разные. Неважно, сколько их, они все гарантировано отличаются друг от друга. С людьми точно так же.

49) Финальное собеседование должно быть очень субъективным. Работодателю нужно ответить себе на вопрос — есть ли энергия вкладываться в этого сотрудника. Если энергии нет, то отношений не будет. А значит и достижений.

50) Продавец продает, остальные делают остальное. Этот идеал недостижим, но к нему надо стремиться.

Каждую среду я провожу бизнес-завтрак в Москве. Это камерное мероприятие, на котором можно задать любой вопрос по отделу продаж. Приходите!

Если вы не хотите пропустить следующие инсайты и статьи, — то подпишитесь на мой ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.