12 неочевидных обязанностей руководителя отдела продаж, которые существенно улучшают результат

• Как полноценно использовать воронку продаж?
• Как применить недостатки продукта для заключения сделки?
• Как управлять менеджерами ко взаимному удовольствию?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво проанализировать инструменты и функции РОПа, которые оказывают существенное влияние на результат, но реже всего используются.

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Когда руководитель дает возможность сотруднику наблюдать за системой, — тот начинает менять ее в лучшую сторону. Роль руководителя — прояснять. Ясность сама по себе создает пользу.

Главный инструмент, который позволяет наблюдать за системой, — это воронка продаж. Она фокусирует внимание менеджера, прогнозирует перспективы выхода на план, подсказывает на чем сосредоточить усилия.

Дополнительно я уделил внимание мелочам, которые существенно влияют на результат, хоть и не выглядят как нечто важное.

Воронка становится фактологической, когда условием перехода с этапа на этап является проверяемый факт. В управлении отделом продаж, т.е. управлении людьми, нужно опираться на факты, причем проверяемые. Что мы контролируем, то и получаем.

Кроме того, воронка может быть ретроспективной или проспективной, т.е. показывать прошлое или, соответственно будущее.

Ретроспективная воронка используется в маркетинге для анализа того, что было. Она позволяет сделать выводы и сформулировать новые гипотезы, но не учитывает будущую конверсию.

Проспективная — используется в продажах для прогноза выхода на план. Эту мысль я разовью в следующем пункте. Она позволяет вовремя понять, что сделок на определенном этапе не хватает, и предпринять необходимые усилия.

У каждого менеджера своя конверсия на разных этапах. Поэтому формы могут быть разные:

В воронке учитываются по две цифры на каждый этап: количество сделок и суммарный бюджет. Если на середину месяца по этим цифрам есть отклонения от индивидуальной формы в меньшую сторону, значит план под угрозой.

Благодаря этому инструменту менеджер может достаточно точно предсказывать вероятность выполнения плана, и вовремя предпринимать усилия.

Кроме того индивидуальная форма воронки показывает на каком этапе нужно сосредоточиться.

Это правило говорит о том, что сделка продвигается по воронке только вперед.

Таким образом выстраивается правильная логика воронки как аналитического инструмента — факт присутствия сделки на определенном этапе означает, что условия предыдущих этапов выполнены.

Если сделка может переходить в любом направлении, то воронка превращается в чек-лист и уже не может показывать прогресс по сделке.

Человеку свойственно задавать закрытые вопросы вместо открытых. Это не способствует развитию разговора, зато дает больше ясности. Наш мозг не хочет продавать, он хочет отдыхать.

Для развития отношений, в частности, выявления потребностей нужны открытые вопросы. Поэтому в обучении менеджеров по продажам существенное внимание уделяется этому навыку, но этого недостаточно.

Нужно научить разбивать вопросы по стадиям переговоров. В форминге (F) задавать открытые вопросы и постараться упасть на интерес (по Дауни). В норминге (N) использовать закрытые или альтернативные вопросы. Более подробно эту модель я описал в статье «Модель Такмана в переговорах».

Существует убеждение, что недостатки продукта ухудшают предложение. В действительности некоторые недостатки делают его наоборот привлекательным в глазах конкретных клиентов.

Приведу простой пример. В одной организации главный инженер выдвигает высокие требования по безопасности, а в другой — человек на той же должности не хочет за это переплачивать.

Для успешной продажи нужно увидеть ценности и потребности сотрудников клиента, которые входят в схему принятия решения. Разным сотрудникам нужно подсветить разные свойства продукта. Подробнее я писал об этом в статье «40 фундаментальных «хотелок» B2B-клиентов — психология пирамиды Bain».

В западной литературе в отношении потребностей клиентов используется слово «pain» (боль). Но мы знаем, что есть и такие потребности, которые не болят. Чтобы четко определить разницу между ними нужно посмотреть есть ли дедлайн.

Дедлайн — момент, после которого жизнь компании или конкретных ее сотрудников изменится в худшую сторону. Самый простой пример — это срок сдачи отчета в налоговую инспекцию. Таким образом боль — это потребность с дедлайном.

После выявления пейнов можно предложить решение. Без этого получить внимание клиента сложно. «Немного расскажу о своей компании» — это не повод делать презентацию. Поэтому реакция клиентов: «Не надо нам рассказывать» вполне естественная.

Процесс продажи — это череда новых договоренностей. Если менеджер знает чего хотеть от клиента, он, как правило, это получает. Ошибкой многих менеджеров является планирование процесса вместо результата.

Часто в CRM пишут «созвон», «мониторинг», «выйти на ЛПР», «проинформировать о скидке», «получить обратную связь», «выяснить что решили» и т.д.

Очевидно, что для достижения договоренности нужно и созвониться и что-то выяснить, но целью должна быть новая договоренность. Таким образом почти все корректно запланированные задачи начинаются со слова «Договориться…».

Специфика работы менеджера по продажам заключается в том, что он никогда не присутствует в момент принятия решения. Ему нужно так договориться со всеми интересантами, чтобы они действовали сами, но по его плану.

Для этого менеджеру нужно определить роли контактных лиц и понять как устроена схема принятия решения. Попытка сэкономить время на общении со второстепенными участниками может стоить сделки.

Подробнее о ролях в схеме принятия решения я писал в статье «Классификация контактных лиц в компании: как определить схему принятия решения»

Цифра в поле «Бюджет» — это финансовая амбиция продавца. Часто бюджет ставят, когда становится понятна сумма контракта. Это логично, но недостаточно.

До этого момента бюджет тоже нужен. Это становится очевидным, если мы зададимся вопросом — готовы ли мы работать по этой сделке ради бюджета в 100 рублей? Скорее всего нет. А 1000? Если тоже нет, то ради какой суммы готовы?

Размер бюджета на ранних этапах воронки сильно зависит от клиента. В одном случае нам достаточно работать с одним контактным лицом и потратить 2 часа чистого времени. В другом — 5-7 контактных лиц и 40 часов чистого времени. Очевидно, что бюджет у этих сделок тоже должен быть разным.

В обратной связи ключевое слово «связь». Критика тоже бывает обратной, но она нарушает самое главное — связь между руководителем и подчиненным. Для «связи» нужно использовать формат «что хорошо и что добавить».

Отмечая то, что сотрудник делает хорошо, мы показываем на что он может опираться. Кроме того, этим мы получаем его внимание. Если наша мысль оказалась глубокой и актуальной, то мы получим самое главное, без чего качественная обратная связь невозможна — это запрос.

Пример наличия и отсутствия запроса:

— Доктор, у меня болит голова.
— Вам нужно измерить давление.
Это обратная связь по запросу.

— Больной, вам нужно выпить таблетку.
— Но у меня ничего не болит.
Это обратная связь без запроса.

Объясняя что добавить, мы запускаем важный процесс. Отнимая (запрещая) какой-то сценарий, мы неизбежно сталкиваемся с сопротивлением. Сопротивление, в свою очередь является симптомом стресса. Люди избегают источников стресса будь то планерка или конкретный руководитель.

Однако, если мы не предлагаем убрать, а даём то, что можно добавить, то зачастую встречаем энтузиазм. При наличии нового навыка, старый отомрет сам. При этом надо учесть, что обратная связь работает только если есть доверие, а ключ к доверию — общность целей.

Управление часто путают с оккупацией. В действительности — это сервисная функция. Она заключается в том, чтобы обеспечить средствами производства, материальным вознаграждением и конечно качественной обратной связью.

Подробнее об этой теме я писал в статье «7 секретов эффективной обратной связи в коммуникации с подчиненными — как завоевывать сердца»

Переговоры на уровне логики возможны только после прохождения эмоционального уровня. Нужно выдержать разумный баланс между количеством клиентов и глубиной проработки.

Частая ошибка — в погоне за количеством звонков подходить к переговорам формально, сокращая их по времени. Это ставит менеджера в один ряд с представителями других поставщиков. Чаще всего в этом случае донести уникальность своего предложения на уровне логики не получается, потому что не пройден эмоциональный уровень. Сначала отношения, потом достижения.

Дэвид Огилви писал по этому поводу: «Чем с большим количеством потенциальных покупателей вы общаетесь, тем с большим количеством сделок вы столкнетесь, и тем больше заказов вы получите. Но никогда не делайте ошибку, заменяя качественное умение продавать количеством звонков».

Сейчас, когда все звонки совершаются через IP-телефонию, имеет смысл считать количество минут, а не звонков. Тогда у менеджера не будет необходимости сокращать продолжительность звонка. При этом, конечно, нужно выборочно прослушивать во избежание злоупотреблений.

Идеографический (от греческого идеос (ἴδιος) — своеобразный) позволяет посмотреть на процесс переговоров, в частности, звонок, как на целостный уникальный объект, а не просто по чек-листу.

Безусловно, идеографический подход требует больше опыта и в продажах, и в управлении менеджерами. Это высокий барьер входа, но в этом заключается большой незадействованный ресурс.

Если мы имеем возможность оценивать работу менеджера по продажам через идеографический подход, то можем находить точки роста, которые не видны при номотетическом.

Номотетический (от греческого номос (νόμος) - закон) устанавливает общее, имеющее форму закона. Например, по уставу нужно использовать приветствие «Здравия желаю!». Похожим образом прописываются формальные требования к звонку или встрече.

Это очень технологичный подход, он не требует высокой квалификации от человека, проводящего оценку, позволяет использовать цифры, которые можно заранее утвердить у руководителя и построить графики.

Проблема этого подхода заключается в исключениях. Действительно ли менеджер теряет свою эффективность, если говорит то, что хочет услышать клиент, вместо того, что написано в скрипте? Действительно ли в отделе продаж работают люди, которые не могут сами определить, что нужно сказать в той или иной ситуации? А главное — как объяснить неудачу того, кто строго следует скриптам или успех того, кто их проигнорировал?

Оценка по детальному чек-листу — это попытка использовать номотетический подход. Это оправдано, когда нужно оценить качество информирования собеседника. Наилучший пример такой ситуации — служба поддержки сотового оператора.

В сложных продажах лучше действовать не по шаблону.