Пропасть между намерениями и действиями: как ее преодолеть и повысить эффективность команды

В коллективе между намерениями и действием часто возникает невидимая стена. Исследователи Gallup выяснили, что 6 из 10 сотрудников пассивны на работе и не реализуют собственные идеи. Низкий уровень инициативности сотрудников в бизнес-процессах обходится мировой экономике в 8,8 трлн. долларов и составляет 9% ВВП в мире.

Всем привет! На связи команда корпоративного мессенджера Compass.

Было ли у вас такое: идея сформировалась в голове, находится уже практически на кончике языка, а озвучить и реализовать ее не дают «бетонные сапоги» из страха и неуверенности?

Вместе с Екатериной Быковой, HRD крупной технологической компании и автором Telegram-канала “Талант расправил плечи” рассмотрим тему, которая критически влияет на продуктивность команды — сложности перехода от намерений к действию.

Сотрудники и руководители часто сталкиваются с ситуацией — они хотят предложить новые идеи, высказать обратную связь или сделать шаг вперед, но что-то тормозит этот процесс. Это «что-то» — нерешительность, страхи и просто неопределенность в том, каким образом воплотить намерения в жизнь. В DecisionWise подсчитали — 34% сотрудников боятся делиться идеями из-за страха осуждения со стороны ЛПР.

Командная работа — это то, как люди мобилизуют действия для создания необходимых компании изменений. Проводником изменений является среда. Поэтому, для любой компании критически важно, чтобы руководители задумывались и решали, а какие условия нужны, чтобы сотрудники не боялись брать ответственность, обосновывать и интегрировать решения.

Рассмотрим пять типичных сценариев, в которых намерения теряются в лабиринте сомнений, и узнаем, каким образом корпоративный мессенджер может стать вашим проводником к эффективной командной работе.

Сотрудник источает энергию новаторства, план потенциального партнерства уже готов, но на рабочем созвоне он не решается его озвучить. Идея уходит в архив .

Страх осуждения коллег оказывает сильное влияние. Сотрудник опасается, что его предложение будет воспринято скептически или, что еще хуже, проигнорировано. Боязнь стать «белой вороной» в коллективе тормозит его энтузиазм.

Это молчание не только лишает компанию перспективного партнерства, но и мешает саморазвитию сотрудника. В результате, команда упускает шанс разнообразить стратегии и стать более конкурентоспособной.

Стимулировать командные брейнштормы. Активно поощряйте обсуждения, в которых сотрудники могут высказывать свои идеи.
Создавать безопасную среду для идей. Обеспечьте атмосферу, в которой сотрудники могут чувствовать себя комфортно, когда делятся своими мыслями.
Работать над экологичностью общения. Сосредоточьтесь на том, чтобы внутреннее общение в компании было уважительным.

Награждать авторов лучших гипотез. Для дополнительного стимула, введите премирование для авторов лучших гипотез. Писали об этом в кейсе компании Relppy.

Попробуйте завершить совещание простым вопросом: “Если бы за пределами этой встречи, кто-то спросил вас о других вариантах решений, которые мы рассматривали или могли бы рассмотреть, чтобы вы сказали?”
Такая непривычная постановка вопроса, с одной стороны, снижает градус волнения и разряжает обстановку. С другой стороны, приглашаем к неформальному обсуждению той же самой повестки. Если сотрудники сразу не включатся в активный обмен мнениями, задайте такой вопрос и на следующей встрече. Продолжайте демонстрировать готовность услышать альтернативные точки зрения. Это сработает.

Корпоративный мессенджер может стать мостом между застенчивым сотрудником и реализацией его идеи. Создание специального чата для обмена идеями, например, чат «Гипотезы», позволит сотрудникам выражать свои предложения письменно. Это снизит барьер страха и даст каждой идее шанс быть услышанной. Также это даст возможность всей команде обсудить и выбрать лучшие идеи в свободной форме без жестких временных рамок.

Руководитель, чувствуя важность честной обратной связи, назначает сотруднику one-to-one. Но вместо ясного и информативного сообщения он избегает прямоты, предпочитая мягкие формулировки. Обратная связь теряет свой посыл и становится сахарной оболочкой вместо ценного конструктива.

Страх вызвать негодование сотрудника, обиду или даже конфликт заставляет руководителя избегать прямолинейности. Он опасается негативной реакции и стремится избежать обострения ситуации, но это приводит к утрате основного смысла информации.

Обтекаемость обратной связи маскирует реальные проблемы. Сотрудник, не получив четкого понимания своих недочетов, не может сделать свою работу лучше и исправить ошибки. В результате, компания и сотрудник теряют возможность проработать конкретную зону роста.

Поддерживать ясность и прямоту в обратной связи. Важно, чтобы обратная связь была четкой. Не уклоняйтесь от ядра вопроса, чтобы месседж был понятным и эффективным.
Использовать личные сообщения мессенджера. Писать фидбек нужно в личных сообщениях, а не в общем чате. Объясните сотруднику, что конструктивная критика направлена на его профессиональное развитие.
Подчеркивать, что ошибки сотрудника — это не он сам. Важно обсудить с сотрудником, что выделенные ошибки не определяют его как личность, а указывают на области, в которых он может развиваться.

Руководитель осознает, что один из сотрудников не соответствует ожиданиям и пора принять решение об увольнении. Однако несмотря на явные сигналы, руководитель откладывает этот шаг из-за опасения создать конфликтную ситуацию.

Причины данного поведения руководителя связаны с боязнью негативной реакции со стороны сотрудника, страхом потери дружеских отношений в коллективе или неопределенностью в поиске замены. Эмоциональные аспекты и страхи замедляют принятие решения.

Откладывание такого решения наносит ущерб всей команде. Неэффективный сотрудник влияет на общую продуктивность и создает дополнительную нагрузку для коллектива.

Действовать решительно. Когда ситуация требует увольнения, не откладывайте это решение.
Проводить честный разговор с сотрудником. Необходимо четко обозначить причины увольнения.

Давать конструктивную обратную связь. Важно предоставить сотруднику информацию о том, что привело к увольнению, и предложить конструктивные рекомендации для его дальнейшего развития.

Мне очень нравится фраза “вовремя уволенный сотрудник - спасённая судьба”. Она придает нужный градус смелости и решительности. Осталось только понять, что такое “вовремя”.
Если у сотрудника личные интересы приоритетнее командных, если цели и дедлайны живут своей отдельной от него жизнью – вам пора поговорить. Промежуточный разговор может быть только один. И если после вашей конструктивной обратной связи ситуация не изменилась, пора принимать то самое судьбоносное решение.

Создание отдельного чата или канала в мессенджере для обсуждения HR-процессов облегчит коммуникацию между руководством и сотрудниками. В этом чате можно обсуждать изменения в команде, давать фидбек по проектам, выкладывать объявления и принимать стратегические решения, но увольнять сотрудника в общем чате не стоит.

Сотрудник с интересной идеей воздерживается от ее предложения в коллективе. Несмотря на желание внести свой вклад в развитие компании, он промолчал, оставив мысли и предложения при себе.

Причины молчания могут быть связаны с опасением, что коллеги не поймут и осудят, а также страхом перед критикой или неуверенностью в своих компетенциях. Сотрудник опасается, что его идея не будет принята положительно или будет недостаточно интересной.

Что будет, если сотрудник не будет делиться своими идеями:

Теряется потенциальное решение реальной проблемы. Сотрудник может предложить ценную идею, способную решить проблемы или улучшить процессы.
Никаких инноваций. Идеи могут быть источником инноваций, но если сотрудник предпочитает молчать, компания упускает шанс развиваться и быть конкурентоспособной.
Страдает командная динамика. Отсутствие обмена идеями может создать барьер для открытого общения и взаимодействия.
Сотрудник не чувствует удовлетворение от работы. Сотрудник, который не чувствует, что его идеи важны, может потерять мотивацию и чувство принадлежности к команде.

Создавать условия, при которых сотрудникам комфортно высказывать свои идеи. Это включает в себя установление экологичной атмосферы, где сотрудники чувствуют себя уверенно, высказывая свои идеи.
Поддерживать атмосферу открытости и поощряйте инициативу. Поддержка должна исходить не только от руководителя, но и от всех ЛПР.

Организовать нестандартный мозговой штурм. Проводите особые сессии, на которых сотрудники должны озвучивать самые смелые, или даже «безумные», идеи.

С одной стороны, чтобы предлагать нестандартные решения, нужны смелость, уверенность в себе и умение аргументировать. С другой стороны, мы ожидаем адекватного отношения к своей уязвимости, если “ляпнем” что-то не то.
Как ни странно, в новом коллективе предлагать новые идеи легче. Срабатывает эффект “доверия по расчету” – мы полагаемся на компетентность и здравый смысл команды. Но если в вашем устоявшемся коллективе обсуждение новых идей вызывает сопротивление – это серьезный повод задуматься о безопасности среды и уровне доверия в команде.

Треды (комментарии под основным сообщением) в корпоративном мессенджере дают возможность высказаться каждому сотруднику в контексте конкретного обсуждения. Обсуждение не будет перемешиваться с другими сообщениями чата. Это создаст виртуальное пространство для свободного обмена мнениями и упрощает процесс принятия решения.

Сотрудник, обладая амбициозной идеей с не 100% вероятностью реализации, отказывается от нее в пользу более простого варианта, но с гарантированным профитом. Вместо стремления к риску и инновациям, сотрудник выбирает путь наименьшего сопротивления, боясь возможных неудач.

Страх перед неудачей и недостаток уверенности подталкивают к такому решению. Сотрудник опасается, что его амбиции чрезмерны и выбирает путь, который кажется более безопасным и предсказуемым.

Отказ от амбициозных идей уменьшает потенциальный рост компании. Она рискует упустить возможности для улучшения и развития, ограничивая себя рамками стандартных и проверенных методов.

Развивать стратегическое мышление и самостоятельность сотрудников. Они должны научиться видеть картину целиком и понимать, как их действия вписываются в общую стратегию компании.
Поощрять амбициозные и рискованные планы. Команда должна знать, что компания поддерживает креативные идеи.
Создавать условия для новаторских подходов. Регулярно собирайте и анализируйте предложения сотрудников, лучшие реализуйте.

Проводить тренинги по развитию лидерских навыков и улучшению soft/hard skills. Это могут быть тренинги по управлению временем, коммуникации, решению конфликтов и другим навыкам, которые укрепляют уверенность сотрудников и помогают внедрять инновации.

“Замахнуться на большее и устоять” – мечта любого амбициозного сотрудника. Помогает в этом не только хорошая самооценка, но и хорошее знание себя: а в чем мои сильные стороны? а в каких условиях я наиболее продуктивен? а что помогает мне выдержать большую рабочую нагрузку на длинной дистанции?
Источником такого хорошего понимания себя может стать, в том числе, и обратная связь от коллег и руководителя. Фокус в том, что обратную связь нужно не только давать другим, но и запрашивать для себя. А если в компании есть автоматизированные инструменты сбора обратной связи, это еще и упрощает процесс.

Разбор ситуаций, когда нерешительность и страхи вмешиваются в процессы принятия решений, поднимает важные вопросы о потенциале команды и ее способности к развитию. Чтобы преодолеть эти препятствия и повысить эффективность бизнеса в целом, следует учесть несколько ключевых моментов:

Создание безопасной среды. Развивайте атмосферу, где сотрудники чувствуют себя комфортно и высказывают свои идеи без страха осуждения. Это способствует продуктивному обмену мыслями и разнообразию точек зрения.

Поощрение инноваций. Стимулируйте сотрудников к предложению и реализации новых идей. Награждайте тех, кто решает преодолеть страхи и предлагает нестандартные решения. Это создаст внутреннюю мотивацию для других сотрудников.

Обучение решению конфликтов. Организуйте тренинги по разрешению конфликтных ситуаций и формированию конструктивной обратной связи. Эти навыки помогут устранить страх перед конфронтацией и сделают командное взаимодействие более гармоничным.

Использование корпоративного мессенджера. Внедрение специального рабочего пространства способствует улучшению коммуникации в команде. Создание отдельных чатов для обсуждения идей или организации виртуальных мозговых штурмов поможет преодолеть страхи и неуверенность сотрудников.

Поддержка самостоятельности. Развивайте лидерские качества сотрудников, позволяя им быть самостоятельными и принимать ответственность за принятие решений. Эффективное лидерство может вдохновить команду на преодоление страхов и сомнений.

Создание прозрачных коммуникационных каналов. Обеспечьте прозрачность в общении внутри команды. Чем яснее и открытее коммуникация, тем меньше места для страхов и недопониманий.

Совокупность этих мер поможет создать обстановку, в которой нерешительность уступает место уверенности, а страхи не деморализуют, а становятся толчком к поиску инновационных решений.

Как вы прокачиваете самостоятельность сотрудников и помогаете им стать увереннее? Делитесь кейсами в комментариях.

Читайте другие наши материалы по этой теме:

Попробуйте корпоративный мессенджер Compass — просто нажмите на кнопку ниже. Для команд, в которых больше 10 человек, есть пробный бесплатный период на 30 дней. Если пользователей меньше 10, мессенджер полностью бесплатный.

Попробовать мессенджер Compass

12 комментариев

Alexey Ivanov

25.10.2023

Сотрудники и руководители часто сталкиваются с ситуацией — они хотят предложить новые идеи, высказать обратную связь или сделать шаг вперед, но что-то тормозит этот процесс. Это «что-то» — понимание того, что вылезший с инициативой сотрудник работать после ее внедрения будет кратно больше за ту же (до копейки) зарплатуПоправил вас, не благодарите.

Дорогой автор, хотите я вам дам решение, которое на 100% решит все проблемы с инициативой сотрудников? Готовы? Дыхание задержали?

Платите. Вот так одно слово решает проблему, про которую вы накатали здоровенную полную воды статью (еще и без решения внутри, кстати). Просто, мать его, платите. Внедрил сотрудник инновацию, которая принесла вашей конторе 1,5млрд? Ну дайте ж вы ему премию (уточню: премия это не 500 рублей. И не 5000) и сотрудники поймут, что есть смысл эти самые инновации предлагать и реализовывать