Гайд для СЕО по найму компетентного HRD в ИТ-компанию, или как понять, что он вам подходит?

Многие СЕО испытывают множество трудностей при найме HRD в свои ИТ-компании. Часто основной проблемой является оценка hard и soft skills кандидатов в силу непродуманного интервью, постоянно меняющихся требований к кандидату и субъективной оценки. Так как же понять, что будущий HRD вам действительно подходит? На этот вопрос ответит мой гайд.

Бизнес-партнер или бэк-офисный специалист?

Ценности

Образование

Опыт работы

Внешность, пол, возраст

Soft skills

Hard skills

Референсы

Выбирая HRD стоит определиться на старте, вам нужен человек, который будет говорить вам, что нужно делать в HR, или вы будете ему говорить, что делать?

Во многих ИТ-компаниях, не смотря на то, что речь идет о позиции ТОП-менеджера, к HRD относятся как к бэк-офисному специалисту, который ничего не решает и никак не влияет на бизнес. В этом нет ничего плохого, просто нужно честно себе признаться, что для вас HRD — это не бизнес-партнер.

Если же вы готовы полностью делегировать HR-функцию и дать полный карт-бланш новому человеку, то стоит поработать со своими страхами. СЕО бывает страшно делегировать, есть опасения, а вдруг HRD не справится и потом придется все переделывать ему или кому-то другому. Либо присутствует уверенность, что лучше СЕО никто HR-функцию не сделает.

Важно так же работать над своими ожиданиями. В бизнесе много болей, но HRD это не «волшебник на голубом вертолете», который решит любую вашу проблему.

Каждая компания в том или ином виде транслирует внутри компании и на внешний рынок свои корпоративные ценности. Какие корпоративные существую? Ориентация на результат, открытость, саморазвитие, команда, самостоятельность, профессионализм и многие другие. Важно, чтобы ценности, которые вы декларируете совпадали с ценностями, которые на самом деле разделяют сотрудники в вашей компании. Лучше быть, а не казаться, иначе вам не поверят.

Часто HRD это « вторая жена» СЕО, с которой он проводит большое количество времени на работе. Поэтому важен не просто мэтч по корпоративной культуре, но и мэтч по жизненным ценностям — дружба, семья, честность, порядочность, зарабатывание денег и т. п.

Если совпадения по ценностям нет, то HRD не сможет грамотно транслировать ваши ценности в команду и на внешний рынок, что будет негативно влиять на привлечение и удержание людей.

Выбор ТОП-ового образования косвенно указывает на то, что кандидат предъявляет высокие требования к себе, а в дальнейшем и к своим стандартам работы. Важно, чтобы HRD закончил ВУЗ действительно сам и на бюджетном отделении. Для ИТ-компаний хорошо подходит психологическое, техническое и бизнес-образование. Главное, чтобы у кандидата была хорошая методологическая база, которая позволяет ему знать, как все должно работать.

Так же стоит обратить внимание на дополнительное образование HRD. Важно, чтобы HRD постоянно развивался профессионально, знал о всех новинках рынка и обменивался опытом с коллегами.

Опытный HRD или вчерашняя студентка?

Многие СЕО, особенно на этапе становления бизнеса хотят взять не опытного HRD «с горящими глазами», но будет эффективно ли это? Из плюсов вы получите сотрудника, который будет расти вместе с вашей компанией, будет лояльным и рад предоставленным возможностям. Но от такого человека не всегда возможно получить работающую HR-стратегию, а так же полноценную работу с вашими ожиданиями, в силу отсутствия насмотренности.

Возможно, потом более опытному HRD придется все переделывать, особенно не правильно простроенные HR-процессы, встречая сильное сопротивление команды и в первую очередь руководителей, потому что «и так нормально было».

Поэтому, если вы хотите вывести вашу IT-компанию действительно на новый уровень, вам нужен человек с соответствующими компетенциями, понимающему, что работает на практике, а что нет, и этому не учат на курсах. Разбирающемуся в том, как работает ваш бизнес, умеющему коучить ТОП-менеджеров, а так же тому, кто может внедрить что-то новое в HR, подходящее именно вашей компании.

Релевантный опыт

Часто СЕО хочет, чтобы прошлый опыт работы HRD был таким, какой необходим для работы в его компании. Но HRD с релевантным опытом может быть просто скучно, неинтересно выполнять такие же задачи на новом месте. И еще СЕО не редко забывают, что успех в предыдущей компании не означает, что HRD повторит этот успех у вас, потому что вы не знаете, при каких условиях он достиг этого результата, а у вас другие условия.

Ищите HRD, который делал не стандартные кейсы, кто делал в компании то, что никто не делал до него. Смотрите не только на опыт, но и на личные качества кандидата.

Длительность опыта работы на последнем месте

Означает ли, что HRD, у которого 5 лет опыта работы на последнем месте работы, более компетентен чем, тот кто проработал по 1 году в разных компаниях за последние 5 лет?

Многие СЕО отвечают на этот вопрос «да». И отсеивают на этапе рассмотрения кандидатов, которые отработали менее 2 лет на последнем месте работы.

Опыт не стоит мерять только по годам работы в предыдущей компании. Обращайте внимание, не на годы опыта работы в компании, а на задачи, которые HRD решал в компаниях и каких результатов он достиг.

Но безусловно опыт работы 3-6 месяцев и частая смена работы может быть сигналом, что в кандидате действительно есть проблема.

Внешность

HRD – это лицо компании. Важно то, что кандидат транслирует своими фото в соцсетях, как он выглядит не только в глазах кандидата, но и в глазах клиентов и партнеров компании.

Пол

У СЕО бывают предпочтения по полу кандидатов. Здесь играет роль комфорт и предыдущий опыт взаимодействия с HRD.

Возраст

Часто HRD выбирают, исходя из среднего возраста сотрудников компании, но это не совсем верно. Какой возраст выбирать, зависит от болей бизнеса, нужен ли вам HRD не только с профессиональным, но и определённым жизненным опытом или нет.

Но нужно понимать так же понимать, что профессионализм не зависит от внешности, пола и возраста.

Здесь я не буду рассказывать про все soft skills HRD, рассмотрим наиболее важные.

Честность и порядочность

CEO никогда не сможет работать с HRD, которому не сможет доверять. Честность и порядочность невозможно взрастить в уже состоявшемся взрослом человеке, поэтому на работу стоит брать не только хорошего профессионала, но и в целом хорошего человека.

Умение работать с ожиданиями СЕО

Ключевые навыки HRD – это умение согласовать и реализовать HR-стратегию, исходя из стратегии бизнеса, превратить видение СЕО в конкретные задачи, а также работать с его требованиями к команде и процессам. Ожидания СЕО не всегда могут соответствовать действительности, и чтобы его вернуть к реальности нужно, чтобы HRD понимал, как устроен бизнес, знал конкурентов компании, знал лучшие HR-практики рынка, понимал ожидания команды и т. п. Обычно с ожиданиями СЕО не умеют работать HRD в роли бэк-офисного специалиста.

Ориентация на результат

СЕО нужен HRD, который четко идет по стратегии достижения бизнес-целей, который может реализовать HR-стратегию. Если кандидат ориентирован на процесс, а не на результат, вы получите HRD, у которого «протекают процессы» без измерения HR-метрик и ориентации на бизнес.

Стратегическое мышление

HRD должен иметь свое видение и быть как бы «над бизнесом», понимать куда идет компания, и что нужно сделать в HR-функции для достижения целей компании. Всегда будут срочные текущие задачи в HR-отделе, но тактика без стратегии – это плохой вариант, так как это просто «тушение пожаров» и «затыкание дыр».

Но так же стоит понимать, что если у бизнеса нет стратегии, то нормальную HR-стратегию построить невозможно.

Проактивность

Проактивный подход основан на предвосхищении проблем в отличие от реактивного, когда HRD начинает реагировать на проблему только тогда, когда она уже произошла. Бизнесу нужен «решатель проблем», а не тот, кто создает проблемы.

Устойчивая нервная система

В текущих реалиях, когда горизонт планирования может быть не более 1 квартала, важно, чтобы HRD был устойчив к стрессу, умел аргументировать свою позицию СЕО, работать в хаосе и умел его структурировать, работать в ситуации быстро меняющихся условий и требований от бизнеса, был готов конфликтам в команде и к сложным увольнениям сотрудников.

Эмпатия

HRD должен понимать чувства, эмоции, скрытые мотивы других людей, ведь не всегда то, что говорит сотрудник совпадает с его реальным эмоциональным состоянием и скрытыми мотивами. Эмпатия нужна, чтобы чувствовать климат внутри команды, помочь сотруднику в сложной ситуации, для разрешения конфликтных ситуаций, для того, чтобы быть успешным фасилитатором на стратегических сессиях и т. д..

Чувство юмора

Пандемия, СВО, кризисы в бизнесе могут «выбить из колеи» любого СЕО. Но если у СЕО есть стратегический партнер, который умеет решать проблемы, с самоиронией и отличным чувством юмора, то переживать невзгоды становится легче и веселее.

Важно, чтобы HRD разбирался во всех направлениях HR, мог сделать аудит и сказать, какие именно направления требуют развития в вашей IT-омпании и мог выстроить систему HR-процессов. Здесь я не буду подробно расписывать, что включает каждое направление, но мы коснемся критических моментов каждого из них.

Управление командой HR

Необходимо, чтобы HRD умел нанимать HR и/или рекрутеров, синхронизировать с цели сотрудников с HR-стратегией и далее декомпозировать задачи на отдел.

Рекрутмент

Если ваша компания – это быстрорастущий старт-ап, живущий по инвестиционной модели, то важно, чтобы HRD умел нанимать C-level и собирать команды IT-специалистов «с нуля». Здесь важно умение составлять план найма и реализовать его в нужные для бизнеса сроки, обучить руководителей тому, как проводить собеседования, создавать кадровый резерв.

С такой задачей хорошо справиться HRD с прошлым опытом работы лет в IT-специализированном кадровом агентстве или системном интеграторе в роли senior recruiter или Head of recruitment.

Здесь нужен опыт масштабирования процессов рекрутмента, найма команды рекрутеров и команды IT-специалистов. Важно знать, что бизнес-процесса без его описания не бывает. Масштабирование – это не увеличение количества задач или членов команды, это процесс внесения значительных изменений под большие нагрузки, сокращение издержек и оптимизация бизнес- процессов.

Адаптация

Мало нанять классного специалиста в команду, его еще нужно в вести в должность, адаптировать и сделать так, чтобы он остался в вашей команде надолго. И не просто остался, а вышел на нужный для бизнеса уровень эффективности. Для эффективной адаптации и не только важно изучать опыт взаимодействия кандидата и сотрудника с вашей компанией и уметь строить карту движения кандидата (Employee Journey Map). Как ваш человек узнает о компании, проходит интервью, адаптируется, работает, как меняется его карьера, как он обучается, как происходи его увольнение, и чем он живет после того, как покинет вашу компанию. И уже на основании этого делать продуманный план адаптации на длительный период времени.

Обучение и развитие

Мечта почти каждого руководителя – это само мотивированные и саморазвивающиеся сотрудники, которых не нужно контролировать, и которые приносят нужные компании результаты. Для сотрудников необходимо делать планы развития, в которых будут отражены не только задачи и сроки их выполнения, но обучение необходимым hard и soft skills.

Важно так же развитие не только сотрудников, но и ТОП-менеджмента компании, включая самого СЕО. Хорошо, если HRD владеет также коучинговыми практиками и может помочь ТОП-ам развивать soft skills. Чаще всего от руководителей есть запросы на обучение практике обратной связи, проведению one-to-one с сотрудниками, разрешению конфликтных ситуаций в команде, тайм-менеджменту и т. п..

HR-бренд

Один из этапов формирования HR-бренда это выделение ценностного предложения вашей компании – EVP (Employment Value Proposition) — набор атрибутов (преимуществ), которые

сотрудники воспринимают как получаемую выгоду от работы в компании.

В структуру EVP входят 6 блоков, в каждый блок входит определенный набор преимуществ (39 атрибутов на 6 блоков), например:

1. Компания: положение на рынке, продукт, технологический уровень.

2. Люди: качество коллег, менеджеров и высшего руководства, атмосфера в коллективе.

3. Работа: масштаб задач, признание, баланс работы и личной жизни.

4. Вознаграждение: компенсации, бенефиты.

5. Возможности: обучение, возможности карьерного роста.

6. Условия труда: расположение, режим труда и отдыха, комфорт на рабочих местах.

Преимущества делятся на атрибуты привлечения и атрибуты удержания.

HRD должен уметь формировать ваше EVP, исследовать рынок конкурентов и предлагать дальнейшую программу по привлечению и удержанию IT-специалистов. Развитие бренда длительный процесс и не стоит ждать быстрых результатов.

Корпоративная культура

Часто HRD получает запросы от СЕО на создание корпоративной культуры. Но в любой компании еще до прихода HRD корпоративная культура уже существует, но чаще всего она нигде не прописана.

HRD не создает корпоративную культуру, по факту ее транслирует СЕО сверху вниз и C-Level. В любой компании корпоративная культура – неформальные правила игры – уже существует, даже если миссия и ценности никак не зафиксированы. Чистых корпоративных культур не бывает, и ценности могут отличаться от отдела к отделу.

Если же вы хотите изменить корпоративную культуру в вашей компании, то нужно знать, что при найме новых людей по корпоративным ценностям, часть команды со «старыми» ценностями просто уволится.

Оценка и грейдирование персонала

Особенности рынка таковы, что чаще всего грейды в IT-департаменте не работают. Между junior и middle IT-специалистом, а также middle и senior очень тонкая грань. У каждого IT-специалиста могут быть развиты разные hard skills неравномерно, и в знании баз данных, например, он – middle, а в знании языка программирования python он – senior.

Безусловно можно сделать матрицу компетенций IT-специалиста, но дальше встанет вопрос о том, по каким критериям он сможет переходить с грейда на грейд, и как в зависимости от этого будет меняться его зарплата. А это не всегда возможно четко прописать. Плюс рынок постоянно диктует свои условия с точки зрения стоимости специалистов на рынке и необходимость индексации зарплаты текущим специалистам.

Поэтому важно понимать, зачем вам грейды, не будет ли это решение в итоге демотивацией для ваших IT-специалистов.

Материальная и не материальная мотивация (удержание)

Найм и удержание взаимосвязаны между собой, и не существуют отдельно друг от друга. Часто СЕО ставит HRD задачу замотивировать людей, чтобы они лучше работали. Но можно ли "вложить в голову" мотивацию взрослому человеку? На самом деле нет, но может создать условия внутри компании, которые будут косвенно влиять на мотивацию команды.

Это может быть как материальная, так и не материальная мотивация. Материальная - своевременная выплата ЗП, оплата переработок, годовые премии, своевременная индексация ЗП и. т.п. Не материальная мотивация - корпоративная библиотека, медицинская страховка, английский язык, 100% оплата больничных, оплата корпоративного психолога, участие сотрудников в профильных конференциях и т.д..

Но важно не просто копировать успешный опыт других компаний в части мотивации персонала, а выяснить, что действительно нужно вашим сотрудникам.

Владение HR-метриками

HR-метрики показывают в цифрах эффективность и ценность работы HRD и HR-команды в целом. Разные авторы выделяют разное количество метрик в каждом HR-направлении. Важно, чтобы сам HRD выбрал и предложил ключевые метрики для оценки, так как с бизнесом лучше всего говорить именно на языке цифр.

Необходимым этапом перед выставлением оффера HRD является сбор рекомендаций. Рекомендации лучше всего брать минимум у трех членов команды – СЕО, подчиненного HRD и кого-либо из ИТ-департамента – на каждом из последних трех мест работы. Если с двух мест работы из трех вы получаете негативные рекомендации, то кандидат вам не подходит.

Но всегда ли негативные и позитивные рекомендации являются правдой? Не всегда. Рынок РФ имеет свою специфику. И бывает так, что СЕО и HRD договариваются о положительной причине ухода HRD, даже если реально это было увольнение. А обиженный на что-либо СЕО дает плохие референсы HRD, который по факту хорошо делал свою работу.

Поэтому если вы понимаете, что конкретный кандидат подходит именно вам, не всегда стоит слепо доверять рекомендациям.

А по каким критериям вы оцениваете работу HRD?