Почему ресторанам не выгодно работать с классическими агрегаторами?

В этой статье я опишу свои мысли по поводу текущей экономики доставок ресторанов в работе с агрегаторами. Мысли эти – концентрат 3-х летнего управленческого опыта в ресторанном бизнесе с пятью брендами доставки, и 5-летнего предпринимательского опыта в развитии агрегаторов. Статья будет полезна всем собственникам и управленцам ресторанного бизнеса, а также всем, кто так или иначе сотрудничает с агрегаторами.

Большинство ресторанов считает свою наценку 250-300% от так называемого «фудкоста» (себестоимость всех ингредиентов в блюде), что и приводит к иллюзии того, что при комиссии агрегаторов «за маркетплейс» в 25%, ресторан «зарабатывает дополнительную прибыль».

Но если поглубже разобраться в экономике ресторана, становится очевидным что это не так:

- Затраты на фудкост составляют в среднем 30% (берем естественно не премиальный сегмент, а среднестатистическое заведение),

- ФОТ (заработная плата персонала ресторана со всеми налогами) – в лучшем случае это 30% от оборота (все что выше – неэффективная работа менеджмента),

- Аренда помещений – в среднем 10% от оборота,

- Коммунальные платежи (в основном электроэнергия) – до 5% от оборота,

- Маркетинговые расходы (их еще называют «коммерческими») – в среднем 4% от оборота,

- Управленческие расходы (административные, накладные) – в среднем 4% от оборота,

- Налоги с продаж – 6% от оборота,

Итак, просуммируем то, что фактически входит в заказ доставки:

+ Фудкост остается 30% (конечно, можно заложить что он изменится из-за прироста объема закупок, но на моей практике такое очень редко происходило, и то только в сетевых структурах).

+ ФОТ так же 30% (так как при увеличении нагрузки на поваров возрастает и их численность, ну или как минимум дополнительные часы переработок),

+ Коммунальные платежи останутся те же 5% (пропорционально возрастает расход электроэнергии и воды),

+ Маркетинговые расходы все так же 4% (на пустом месте больше заказов так просто не сделать; а при нераскрученном бренде или чудном маркетологе рекламные расходы будут и того выше),

+ Налог 6% (хотя кто-то может конечно пытаться «экономить», но это уже вопрос скорее не экономики)

= ИТОГО в сумме получается = 75%

Прибавляем к этим 75% сумму комиссии агрегатора за услугу «маркетплейс» в 25%, и получаем вывод, что ресторан при сотрудничестве с классическими агрегаторами работает в лучшем случае «в ноль».

ВАЖНО!

Комиссия агрегатора за курьерский сервис в размере 15% идет всегда сверху. Расходы ресторанов на своих курьеров как правило сопоставимы с этими 15% от оборота доставки. Поэтому если еще прибавим в расходы заказа доставки курьерские расходы, то доставка вообще получается с рентабельностью -15%.

Не зря агрегаторы на российском рынке установили именно эту цифру комиссии в 25%, думаю у них все еще более детально просчитано. Незрелость рынка и монополия позволяет пока так делать. Для сравнения и понимания: на Западе (тот же европейский холдинг Delivery Hero) работает на комиссии за «маркетплейс» в 15%. Лидер в США Doordash чуть хитрее зашел – 15% базово, а тем, кто хочет быть на первых местах и расширенную зону доставки, тем 30%. Конкуренция однако..

Аргументы сторонников сложившейся в России бизнес-модели агрегаторов с драконовской комиссией за маркетплейс в 25% как правило такие:

1) Увеличение заказов на доставку позволяет снизить удельные постоянные расходы (аренда, управленческие), повышая конечную рентабельность в итоге.

2) Если бы ресторанам было не выгодно работать с агрегаторами, то они бы этого не делали.

3) Экономика самих агрегаторов даже при 25% не сходится, а это значит. что бизнес сам по себе такой.

По поводу первого аргумента, из раскладки по экономике заказа доставки видно, что если даже аренду и управленческие расходы будут «размазаны в ноль» за счет какого-то квантового скачка заказов на доставку, то с учетом курьерских расходов, все равно заказы будут убыточны.

По второму аргументу, более интересная тема. И тут надо типы «ресторанов» различать. Для мировых брендов действуют специальные условия (нам, например KFC и McDonalds на тот момент, предлагали за 22% вместе с курьерским сервисом разместиться на нашем TruePlace). То есть они для себя уже все просчитали, понимают и четкие критерии выгоды есть. Для доставок-новичков агрегатор конечно самый эффективный и быстрый способ выйти на целевую аудиторию. То есть здесь это не убытки, а скорее инвестиции в раскрутку доставки. Для большинства же заведений тактика такая: мы представлены на агрегаторе, но получая от него новых покупателей, далее уже самостоятельно работаем с ними, пытаясь как-то снизить размеры комиссий.

По третьему аргументу напрашивается конечно «Поработайте над своей бизнес-моделью». Но не все так просто я думаю, ребята собрались неглупые и опытные, вероятнее всего данные, получаемые с агрегаторов монетизируются где-то в других продуктах экосистем. Ну а раз рынок позволяет выставить ценник 25%, то почему бы это не сделать. То есть тут тоже не аргумент вовсе.

Справедливости ради надо отметить, что есть еще один тип доставок (помимо мировых брендов на специальных условиях), который в прибыли при работе с агрегаторами при комиссии за «маркетплейс» в 25% – это Dark Kitchen (так называемые «темные кухни»). Здесь экономика понятно за счет чего сходится:

- Затраты на фудкост снижены за счет «эффекта масштаба» при закупках однотипного сырья (рис, мука тоннами),

- ФОТ ниже за счет «конвейера» из узкоспециализированных операций (а если еще и «центральная кухня», с которой все полуфабрикаты поступают, тогда еще на порядок трудозатраты сокращаются),

- Аренда ниже, так как помещения даже не второй линии, а где-то и откровенно подвалы,

- Маркетинговых расходов по сути нет. Комиссия агрегатору это и есть «рекламный бюджет»,

- Управленческие расходы минимизированы, так как один шеф-повар и два су-шефа на одну кухню с космическим оборотом,

Я лично изнутри видел, как в Санкт-Петербурге работает одна из таких Dark Kitchen - «2 Берега» называется. И это круто ребята! Конвейер из узкоспециализированных кухонных работников (100% среднеазиаты), выдающий меню 20 брендов готовой еды (от жесткого эконома, до «премиум» сегмента), и делающий оборот в 25 млн.руб./мес. Тогда я за один день узнал про общепит больше чем за все время до этого..

Сами по себе агрегаторы – это ни плохо, ни хорошо. Они уже стали неотъемлемой частью культуры потребления, так как экономят время при поиске и выборе, а также предоставляют широту ассортимента. Просто приходит время баланса интересов всех сторон.

Из нашего текущего понимания рынка этот баланс в цифровом выражении можно сформулировать так:

1. Соотношение заказов ресторана через агрегаторы / через свои ресурсы – 50/50

2. Рентабельность заказов доставки ресторана – 5%

3. Комиссия агрегатора за «маркетплейс» - 5%

Именно поэтому мы в TruePlace изначально выстраивали бизнес-модель от обратного – все расходы должны были уложиться в доходы с комиссий в 5%. Данный подход подчерпнули из книги «Стратегия голубого океана», где рассказывается как Генри Форд строил бизнес-модель под знаменитую модель «Т» (когда в итоге и родился не менее знаменитый конвейер): сначала была цель сделать массовый автомобиль, далее целевая цена для покупателей, затем метрики по операционным расходам, а затем уже появились инновации в бизнес-процессах.