От “советской” бухгалтерии к клиентоцентричной сервисной компании
В 2011 году я была приглашена в крупную металлургическую компанию на проект “Создания объединенного центра учета”. Сейчас уже никого не удивишь аббревиатурой ОЦО (Объединенный центр обслуживания). Крупные компании выносят сервисные функции в объединенные центры c целью повышения прозрачности процессов и эффективности.
Татьяна, спасибо за статью! Подскажите, между входом и выходом получается 8 лет?
Можете поделиться ключевыми решениями/изменениями, который дали совокупный эффект на производительность - в 20 раз?
Здравствуйте! Первые 1,5 года – очень сложный период, когда мы забирали компании на обслуживание: берем партию, три месяца стабилизации (адаптируются люди к бизнесу, вылавливаем наши «косяки», «успокаиваем» бизнес), следующая партия. В этот период не стоит рассчитывать на большие эффекты. Здесь фокус на стабилизацию процессов и минимизацию рисков от изменений.
После первых 1-1,5 начинаем работать с эффективностью и выработкой: исследуем «хозяйство» и смотрим, что можно стандартизировать без ущерба бизнесу, делаем унификацию документов, «причесываем» оперативные (производственные) системы заказчиков. Автоматизируем и роботизируем процессы – это до бесконечности. Тут каждый год ставим планы по уменьшению численности и повышению производительности!
Основные моменты, влияющие на эффекты:
1. Стандартизация всего, что только возможно: пакетов документов, бизнес-процессов, политики, регламентов. Чем меньше различий между оформлением хоз. операций – тем лучше.
2. Отделение экспертов от транзакционистов.
3. Понятные прозрачные правила для всех: и для бизнеса (он понимает, что, когда и как делать, куда отправлять, где скачать и т.д.) и для ОЦО.
4. Сервис-деск для бизнеса, удобные личные кабинеты сводят общение по телефону и почте на нет;
5. Автоматизация и роботизация процессов обработки документов;
6. Сервисные подходы, обучение сотрудников ОЦО клиентоцентричности и эффективным коммуникациям – это на первое место поставлю.