Программа зарплат для коммерческого подразделения

Привет! Меня зовут Николай Мясников, я руковожу “Маркетинговой компанией ВИАТ”, специализируемся на разработке решений для роста продаж и прибыли. В этом материале разбираю реализованный моей командой зарплатный проект для коммерческого подразделения.

Многие компании стимулируют “продажников” исключительно за выполнение плана. Любой эффективный “продажник” при такой мотивации стремится выполнить задачу самым простым способом, найти крупных покупателей и продать им как можно дешевле, доказывая экономистам, маркетологам и коммерческому директору необходимость сделки. Наверняка Вы встречали таких продавцов?

Бизнес с таких сделок терять прибыль.

Чтобы прийти к эффективному решению, мы выделили несколько ценностей влияющих на продажи и прибыль компании, и “зашили” их в систему расчета заработной платы. С новой концепцией сотрудник сам может прогнозировать уровень зарплаты в зависимости от результата, и видеть промежуточные итоги ежедневно.

Для специалистов отдела продаж, отвечающих за проектную деятельность разбили зарплату на три части. Первая часть - оклад, который в среднем составляет 10% от общей суммы среднемесячных выплат. Вторая часть - премия за выполнение плана, 50% от общей зарплаты. Сумма премии может расти без ограничений в зависимости от уровня перевыполнения. Третья часть - доход за вес продукта, на нее приходится 40% зарплаты. Вес каждого продукта в зарплате определялся на основании уровня наценки и стратегических целей компании.

Расчеты показали, “продажник” выполнивший план на 85%, реализовавший более 60% высокодоходных продуктов, получит ту же зарплату, что и “продажник” выполнивший план, но реализовавший много низкодоходного продукта. С новой системой, продавцы стали думать не только о том, как продать больше, но и какие продукты в ассортименте компании им продать выгоднее.

План продаж каждому менеджеру устанавливался руководителем отдела продаж. Обоснованной методики расчета данных показателей не было, РОП распределял сумму общего бизнес-плана на своё усмотрение. Чтобы исключить риск специального/случайного занижения или завышения зарплаты, мы разработали методику расчета бизнес-плана, учитывающую географию и каналы продаж за которые отвечал продавец, остатки на складах действующих покупателей, динамику роста рынка и уровень доходности по продуктам. Планы по новой методике стал рассчитывать отдел маркетинга и согласовывать с экономистами. Расчеты проводились на один год, и могли быть пересмотрены только через 6 месяцев, что давало гарантии продавцам работать с зафиксированными целями.

Наверняка многие из Вас встречали сотрудников, которые тянут на себя большую часть результата компании, при этом со стороны высшего руководства остаются незамеченными. Например, РОП видя постоянные перевыполнения плана одного из сильных сотрудников, повышает ему планку ежегодно на больший %, чем всем остальным. Как правило такие сотрудники через 2 - 3 года “вырастают из компании” в которой работают, и уходят на более высокооплачиваемую работу. Чтобы эффективнее удерживать профи, мы внедрили грейды за достижение результата. В случае если сотрудник перевыполняет свои плановые показатели на 25% и более в течении всего года, приносит больше ценностей компании, он переходит на новый грейд, гарантирующий увеличение зарплаты на 20%. У такого сотрудника план на следующий год за счёт перевыполнения вырастет на больший %, чем у всех остальных, но грейд позволит ему получать больше зарплату, при условии выполнения плана. На следующих год успех может быть подкреплен новыми перевыполнениями, и сотрудник перейдёт на новый грейд.

Аналогичные условия начисления зарплаты для проектных специалистов мы внедрили в отделе закупок и маркетинге. Закупщики отвечали за валовый объем доходности по поставщикам, уровень оборачиваемости, размером out of stock на момент размещения заказа. Маркетологи за средний уровень наценки, объем продаж и эффективность по стимулирующим акциям и рекламным компаниям.

Зарплата функциональных специалистов стала зависеть от выполнения основных показателей операционной деятельности, а также от уровня удовлетворенности клиентов, опросы по которым проводил отдел маркетинга. В отличии от специалистов, отвечающих за стратегическое развитие, максимальная планка по зарплате функциональных специалистов была ограничена, так как их деятельность не позволяла показать сверхрезультат. Однако мы предусмотрели прозрачные механизмы аттестации таких специалистов для перевода в группу стратегического развития.

С новой системой начисления зарплат сотрудники начали “плотнее” взаимодействовать друг с другом. Например, сотрудники отдела продаж стали планировать потребности своих клиентов по номенклатуре и согласовывать с сотрудниками отдела закупок объемы поставок с учетом прогнозируемого спроса. Закупщики стали выбирать поставщиков, не только с точки зрения уровня доходности и условий поставки, но и потребностей рынка, обратную связь по которым давали маркетологи и продавцы. Маркетинг начал глубже анализировать конкурентоспособность цен по всей цепочке движения товара.

Если остались вопросы и предложения, предлагаю обсудить в комментариях.

Удачного развития бизнеса!

Маркетинговая компания “ВИАТ”