Татьяна Мизюрина, Showrest Group: я зашла на «Авито» и купила ресторан

Основательница челябинской ресторанной группы с моделью «покупай готовое» ― о том, как отбивает заведения за год, какой любимый вопрос задает сотрудникам и какой проект все-таки пришлось заморозить.

Татьяна, у вас уже целая ресторанная группа, а пришли вы в этот бизнес всего три года назад. Какой опыт помог?

Можно сказать, что я была абсолютно не готова к ресторанному бизнесу, не работала ни официантом, ни менеджером. Была наемным сотрудником, занималась финансами, бухгалтерией. Типичный офисный клерк. После второго декрета пришло понимание, что хочется чего-то нового, своего, и так сложились обстоятельства, что друзья друзей продавали бар. А я, как многие девочки, наверное, с детства мечтала иметь свой ресторан, поэтому подумала: почему бы и нет. Возможность тогда финансовая была, это стоило не таких больших денег.

Вложили семейные деньги?

Да, конечно. Я зарабатывала до декрета, и это действительно не так дорого стоило, как многим кажется.

Что это был за бар?

Это Boris Bar, он и сейчас есть. Всех гостей, которых мы хотим удивить, ведем туда, там очень интересная концепция «Бар для своих». Смысл в том, что он закрытый, это место никто не знает, там нет вывески, его нет на картах, нет в «2ГИС». Его добавляют, а мы убираем.

Первые полгода, конечно, были адовые ― как вспомню, так вздрогну. Мне кажется, так много информации я никогда не получала. Ну ничего, мы справились, через полгода стали работать в плюс и еще примерно через полгода проект полностью окупился. К этому моменту я уже поняла, что надо двигаться дальше и купила второе заведение.

Давайте чуть подробнее про окупаемость первого. Вы купили бар как действующий бизнес?

Да.

Какая площадь?

230 метров.

Немаленький. Cудя по всему, приобретали его не в лучшем состоянии, да?

Мы же с вами взрослые люди, понимаем, что прибыльные бизнесы не продают. Здесь тоже были сложности, из которых мы с командой героически выходили.

Допустим, вы купили бар за 3 миллиона…

Допустим, плюс-минус попали. Плюс-минус 2 миллиона.

Окей, пусть будет 5 миллионов. Если за полгода вы вышли на прибыль, выручка должна быть миллиона четыре в месяц.

Там столько сделать практически невозможно, но в среднем 3 миллиона получается. Могу сказать, что через 6−7 месяцев после покупки мы вышли на пиковую форму, сделали максимальный рывок и держимся ― не падаем, не растем. Потому что физически не можем увеличить выручку, у заведения есть своя специфика, часы работы, определенное количество мест, я же не могу людей друг на друга посадить.

Что вы поменяли в этом баре, когда купили?

Вы знаете, это вроде простой и понятный вопрос, но мне сложно на него ответить. Ну вот как я могу объяснить, что я там создала атмосферу? Да, мы поменяли диваны, частично заменили другую мебель, улучшили интерьер, добавили новых интересных решений, я сама разные таблички ездила покупать. Заменили посуду, полностью поменяли бар, барную карту, закупили продукты, алкоголь и так далее.

Вывеску не меняли?

Нет, оставила.

А персонал? Обычно, когда покупают убыточный бизнес, там все в каком-то подавленном состоянии, собственник подавлен, что денег нет. Короче, всем плохо. Вам пришлось людей менять или получилось их как-то взбодрить? Это же очень сложная история.

Вся команда осталась. Примерно 10% поменялось за три года, остальные работают. Я же еще сделала, на мой взгляд, комфортные условия для сотрудников. Купили много нового оборудования, полностью поменяли внутреннюю барную стойку, чтобы ребятам было комфортно за ней работать. Приобрели мадлеры, сквизеры, джиггеры и так далее.

Работа с командой, наверное, самый сложный процесс, я искренне считаю, что в бизнесе команда имеет большое значение. И вот мы строили корпоративную культуру, общались, встречались, куда только не ездили и что только не делали. Я вообще там жила и сейчас живу, у меня был рекорд ― 19 часов на работе. Но я люблю работу, поэтому для меня это классно.

Помните ваше первое собрание с персоналом?

Конечно, никогда не забуду.

Наверное, настроение у всех было: «Нас всех уволят, мы все умрем». Такого рода?

Да-да-да! А еще вы бы меня видели. Я же небольшого роста, хрупкая, смотрю на них и читаю во взглядах: «О чем ты нам сейчас будешь рассказывать, мы чего только не видели в этой жизни?» А я до этого в университете преподавала, со студентами на вы, а тут бар! Они ко мне уже через неделю подошли, говорят: «А можно на ты? Вы к нам на ты и мы к вам на ты». Я говорю: «Ну я не знаю, давайте попробуем на ты». ― «Мы вас от этого меньше уважать не будем». Было очень забавно на самом деле. И с того момента я всегда в «Борисе» со всеми на ты, вот такую команду мы смогли там создать.

Это стоит подробнее разобрать. Вы создали нормальные рабочие условия сотрудникам, обеспечили матчасть ― понятно, что это нужно сделать. А вот как вы объясняли людям, что они ценны, нужны, что они влияют на бизнес?

Я просто разговариваю с людьми, каждый человек в моей компании знает, что ко мне можно подойти и поговорить. Если могу отвлечься на 10−15 минут, сразу же поговорю, если у меня плотный график, мы обязательно договоримся на встречу. Я часто говорю сотрудникам, что они про мой бизнес знают больше, чем я, потому что они в этом бизнесе находятся ежедневно. У меня на данный момент уже пять заведений, в которых я присутствую с определенной регулярностью, сложно вникать в внутрянку каждого проекта. А сотрудники знают все боли, знают, как помочь, что изменить, что можно модернизировать.

Например, мы недавно с операционным директором открывали проект на горнолыжном курорте. Там есть определенная специфика, это далеко не город-миллионник ― ты договариваешься с человеком, что он выйдет на работу, а он, бывает, не выходит. И вот операционный директор стояла на мойке и помогала команде в день открытия. Зато теперь операционный директор знает, где какие баночки и какие щеточки должны стоять. Она уже заказала на все заведения специальные емкости, чтобы это всё было удобно. Мы же часто на это как бы не обращаем внимания.

А сотрудники молчат...

Да! Самая большая сложность в том, что люди не хотят говорить. Очень сложно их разговорить, потому что на предыдущих местах они открывали рот и получали по голове. Мне надо постоянно показывать, что со мной можно говорить, что я слышу, что я тут для того, чтобы не только гостям, но и вам было комфортно ― если вы недовольны, то и гости недовольны. Я люблю сесть напротив человека и спросить: «А что бы ты улучшил?» Это вообще мой самый любимый вопрос. Человек всегда такой: «Ммм, а вот это». И я: «О, круто!» Я все время записываю, и когда у меня есть время и возможность, я к этому обязательно возвращаюсь и закрываю вопрос. Потому что это очень важно.

Какая у вас система оплаты ― оклады, проценты, хитрые бонусы?

Да у меня всё есть, хотя бонусы нехитрые на самом деле. У ребят есть план недельный, в конце месяца им насчитываются бонусы понедельные: если сделал максимально по 4 000 бонусов, в конце месяца получишь 16 000 рублей, которые можешь потратить в заведении ― ешь, отдыхай. Правда, такая система прижилась только в одном проекте, в остальных не приживается.

Но в целом вы к окладной схеме склоняетесь или как?

У нас оклад и проценты, единственные, у кого почасовая оплата ― мойщица и повара. У остальных есть процент, каждый понимает, что получит в любом случае и что получит, если приложит усилие. На мой взгляд, это важно, потому что приходить на работу мы все можем, и это ценно, но работать эффективно ― вдвойне ценно.

Татьяна, по моим оценкам первая трансформация у рестораторов происходит, когда появляется второе заведение ― одно дело жить, как вы говорите, в единственном ресторане, и совсем другое ― в двух. Расскажите, как она у вас прошла? Как вы поняли, что пора открывать второе заведение?

Когда стало всё классно, деньги отбили, идем в плюс, появилось понимание, что нужно идти дальше ― потому что не можешь сидеть на месте, хочется расти, двигаться, иначе лично мне становится скучно. Я поняла, что мне стало скучно, зашла на «Авито», вбила «купить ресторан», позвонила по первому объявлению и купила.

Какая-то очень редкая история: у нас практически не продаются рестораны, потому что их никто не покупает. То есть вы взяли и купили ресторан на «Авито»?

Да.

Снова решили не открывать с нуля, а идти тем же путем.

Это было для меня понятно. Я купила еще один бар.

Похожий на первый?

Я думала, что они похожи, а в процессе работы поняла, что это вообще другая история и полностью перекроила формат. Сначала хотела сделать что-то подобное, у меня же был успешный опыт, всё здорово: команду строить умею, структуру бизнеса поняла, классно поработала. И представляете, какой у меня был шок на первой вечеринке! У нас там диджей, музыка, ведущие, я сижу с мужем, и вот ведущий с микрофоном подходит к гостю, а он на него поднимает глаза и говорит: «Слушай, сколько тебе надо заплатить, чтобы ты отсюда ушел?» Я там чуть с дивана не упала. Смотрю на всё это, прячу голову и говорю мужу: «Я поняла».― «Что ты поняла?» ― «Что это вообще не то». ― «И что ты будешь делать?» ― «Переделывать».

Мы стали перекраивать этот проект и сделали Greenery Friends’ Bar. Это отдельно стоящее здание в центре города на пешеходной улице с очень большим трафиком. Мы можем делать там всё что хотим, но это спокойный бар с музыкой lounge, где играют в четверг, пятницу и субботу, где люди едят вкусную еду и пьют хорошие напитки с небольшим средним чеком. Это формат для друзей, а первый бар ― более тусовочное место.

То есть во втором месте люди постарше?

Самое интересное, что нет: люди приходят Greenery на preparty, а потом идут в Boris. У меня есть такая особенность ― сразу три проекта находятся в ста метрах друг от друга в центре города, и после еще одного заведения, BuBu, тоже заходят в Greenery. Что мне сильно нравится ― там разный контингент, есть как средний класс, так и випы, и они все чувствуют себя комфортно. Не знаю, как это получилось, но я хотела сделать уютное место в первую очередь для себя, я дизайн рисовала у себя в голове месяца два, наверное. И еще одна особенность Greenery ― мы его переделали, не закрываясь: пол, стены, потолок. Белили, красили, мазали, перекладывали в рабочее время, а ведь это круглосуточное заведение.

Перезапуск «наживую»?

Да, мне до сих пор не верится. Единственный раз мы закрылись на шесть часов, когда сварщики варили в центре конструкцию ― дерево, с которого свисают бутылки. Вообще, конечно, феноменальный для меня проект.

А там название менялось?

Там была «Борода», я к такому морально не была готова. Поэтому поменяла.

Неудачные проекты были?

Был, но он не неудачный, а скорее экспериментальный, крайне необычный для Челябинской области ― бар с морепродуктами Mizoysters. Название сложилось из первых трех букв моей фамилии и «устриц» по-английски: Miz плюс Oysters. Это был такой душевный проект, я его собирала больше года по крупицам, привозила ракушки со всего мира, чемоданами тягала и смогла воссоздать море, эту атмосферу. Надеюсь, это первый и последний такой опыт.

Его пришлось «грохнуть»?

Я его заморозила, даже продавать не стала ― как я продам частичку души. Буду думать, что с ним делать, потому что проект интересный на самом деле, но я его открыла не в то время, Челябинск не готов. В Москве такие проекты только стали зарождаться, и тут я такая из Челябинска с двумя барами, открываю за десятки миллионов рублей бар с морепродуктами, где свежие устрицы на самолете доставляют.

Он вообще не вышел на нужную выручку?

Нет, не вышел. У нас хоть и город-миллионник, но сказывается экономическая ситуация в стране. Ну и самая моя большая боль ― я не создала там команду, которую мне надо было, не дожала этот вопрос.

А почему? Может быть, веры не было, что влетит?

Наверное, да. Это единственный ресторан, который я открыла полностью с нуля. За месяц открыла.

Быстро!

Я вам больше скажу ― наш последний ресторан на горнолыжном курорте «Солнечная Долина» под Миассом, который я уже упоминала, мы открыли за две недели.

Вы любите Челябинск? Я много раз здесь был, и мне показалось, что люди не очень любят свой город, процветает идеология «уезжательства»: «Надо сваливать, надо сваливать».

А я люблю свой город, считаю, что где родился, там и пригодился. И всеми своими усилиями пытаюсь сделать в родном и любимом городе то, что может нравиться другим людям, не только мне. Мы можем делать достойные проекты, можем отдыхать в качественных местах, получать нормальный сервис, есть качественные, свежие продукты. Я клумбы везде ставлю вокруг заведений, газоны расстилаю ― я такая, хозяйственная. Не могу пройти мимо фантика на улице, поднимаю и ищу урну.

Какой ваш ресторан мы еще не вспомнили?

Ресторан авторской кухни Envy.

Купили готовым?

Да, название осталось. В этот ресторан я часто ходила и мне всегда очень нравилась атмосфера. Эта была концепция предыдущей собственницы, моей тезки. Там очень классная кухня, к нам приезжают мировые шефы. Мне вообще нравится тема гастрономии, но так как я живу в Челябинске, стараюсь очень аккуратно к этому относиться в заведениях. А вот Envy это прям моя отдушина, там мы сочетаем все что хотим.

Он дорогой, да?

Выше среднего, ближе к премиальному. Средний чек 1500−2000 рублей, для Челябинска это достаточно много, но оно того стоит. И он небольшой, там 45 посадочных мест, это наш самый маленький проект, около 120 квадратных метров. Я считаю, что такие проекты должны быть небольшими, чтобы они были «плюсовые» ― если бизнес не приносит денег, зачем он тогда нужен. Мне интересно, когда все проекты экономически выгодны.

Что для вас «экономически выгодно»? Вот вы купили заведение, за какой срок его надо отбить?

Не больше двух лет, в идеале ― год. Я просто не могу ждать больше, мне будет очень скучно,

Вы упоминали BuBu. Расскажите о нем подробнее, почему такое название?

Это мое предпоследнее приобретение, бывший ресторан «Белый кролик». Я сделала ребрендинг, теперь он называется Bunny Burrow, то есть «кроличья нора», сокращенно ― BuBu. Большой проект на сто с лишним мест: ресторан премиального уровня и караоке-бар.

С кальянами? Кажется, я там был.

Кальяны там тоже есть.

Модель вашего развития очень интересна. Наверное, за ней будущее, потому что этот бизнес в целом по стране неэффективный ― купить ресторан дешевле, чем построить с нуля.

Конечно, в этом и фишка.

Давайте подытожим по всем вашим проектам. Вы берете убыточное заведение по хорошей цене, добавляете туда что-то и получаете ресторан, который отбивается за год-два. Что вы туда добавляете, какие составляющие?

Хорошо, я вам скажу. Первое ― это сервис, то, насколько быстро и круто мы обслуживаем, насколько качественно команда общается с гостем. Второе ― это атмосфера, её очень сложно передать словами, но гостю должно быть комфортно в этом заведение, и он должен понимать, зачем он сюда придет. Важную роль играют посторонние запахи, звуки, сквозняки, температура, наклон спинки дивана, уровень подлокотника. Ожидания должны совпасть с реальностью.

Третье ― качество блюд и напитков, соотношение цены и качества. Если мы даем премиальное блюдо, нужны соответствующие продукты. Если говорим, что держим качество, то все должно быть свежее, правильно обрабатывается, чиститься и так далее. Я не могу продать морковку за 500 рублей, протертую с сахаром ― это будет как минимум морковный мильфей. Человек должен захотеть заплатить за это деньги, ему как минимум интересно.

Четвертое ― это работа с командой. Я ее частично затронула в пункте «Сервис», но все равно выделяю в отдельную тему. Это про то, что с людьми надо разговаривать и учить. У нас много образовательных программ, сотрудники пользуются сервисом ServiceGuru, они могут в телефоне посмотреть изменения, обновления в меню, они играют в игры, кто правильнее ответил. Мы сейчас в Greenery поменяли мотивационную систему, привязали к знанию меню и напитков.

Пятый пункт ― это финансы. Если вы не умеете считать, вам никогда не надо идти в ресторанный бизнес. Я часто общаюсь с собственниками, которые продают свой бизнес, мне ежедневно поступают такие предложения, где собственник не справляется. Обычно эти люди не могут ответить на несколько вопросов: количество гостей в день, средний чек, оборачиваемость стола, средняя касса, фудкост; не знают, что такое ABC-анализ. У меня был один случай, когда фудкост у ресторатора составлял 197%.

Как это?

Ну такой фудкост одного блюда, то есть собственник доплачивает гостю, чтобы он поел это блюдо. И когда меня спрашивают: «Татьяна, вам кассу показать?», я говорю: «Нет, спасибо, мне это вряд ли поможет, если вы гостей не считали».

Вы это где всё считаете, в каких системах?

Много возможностей дает iiko, все фудкосты, анализы там формируются. Еще есть система аналитики «Мозг» от Виолетты Гвоздовской ― я Виолетту обожаю, всегда хожу на ее семинары, она близка мне по духу. В бухгалтерии стоит «1С», но я там редко ковыряюсь, это бухгалтерская тема. Ну и «Лемма» помогает ― у нас годовые контракты на обслуживание.

Я правильно понимаю, что вы в каждый новый проект сразу ставите управляющего?

Конечно.

А родилось уже что-то вроде управляющей компании, центральный офис?

Да, уже начали создавать. Уже есть два маркетолога, арт-директор, операционный директор ― всеми любимая Мария Алексеевна Махони, которая управляет управляющими.

То есть управляющие подчиняются не вам, а ей?

Да, это ее головная боль. Все поставщики, вся операционная деятельность ― это всё ее. Я, конечно, принимаю посильное участие в этом, но не очень бы хотелось ― я больше за стратегию и развитие.

Материалы предоставлены компанией ЛЕММА