Дао лидера: как стать крутым пипл-менеджером

У меня есть клиент — стартап уже в стабильной стадии. У них все пропитано культурой Долины, топ-менеджмент начитан бизнес-книгами и прошел через кучу программ развития. Меня позвали сформулировать подход к управлению в компании и написать об этом «методичку» для внутренних менеджеров. Получилось классно и проект решили сделать открытым.

За неделю мы без посева собрали 10 тысяч просмотров и кучу благодарностей. С разрешения клиента публикую текст «методички» на vc.ru, с несколькими отклонениями от оригинала. Надеюсь, вам тоже будет полезно.

Пипл-менеджер помогает коллегам расти и показывать крутой результат. Расскажем, какие навыки важны для хорошего старта в роли пипл-менеджера, а какие помогут попасть в топ лучших. Поможем составить свой план развития на основе опыта Profi.ru, исследований Google и лучших книг по менеджменту.

Материал создан на основе интервью с Егором Руди (CEO), Таней Головановой (HRD) и другими пипл-менеджерами Profi.ru.

«Дао» — это путь. Есть несколько «путей» создания результативных и растущих команд. Некоторые работают, но нам не подходят: слишком жёсткие, стрессовые или просто не соответствуют нашим ценностям. На этой странице проведём вас по «пути», который нравится нам.

Чтобы пройти «путь», надо поработать на нескольких уровнях: «я» — «ты» — «мы» — «мир».

1. Развивай себя (уровень «Я»). Оцени свой уровень по шкале вертикального развития, прими идею сотрудничества и развивай эмпатию.

2. Привлекай лучших (новые «Ты»). Прокачай самый недооценённый среди руководителей навык — нанимать A-player’ов. Научись увольнять, не затягивая.

3. Помогай расти каждому («Ты»). Создавай условия для «потока». Регулярно проводи личные встречи в формате коучинга.

4. Расти команду и компанию («Мы»). Работай на уровне команды и компании. Узнай, как сделать работу команды эффективнее, создав психологическую безопасность.

5. Смотри на мир в целом («Мир»). Мы только учимся это делать, и у нас нет инструментов и шагов, но хотим, чтобы ты искал вместе с нами.

Мы расскажем, как работать на каждом уровне. Прокачивать их можно одновременно — ведь они взаимосвязаны. Сложно нанимать тех, кто круче тебя («Ты»), пока не познакомишься ближе со своим эго («Я»). Ещё сложнее создать сильную команду («Мы») из слабых людей («Ты»). Выбери, над чем ты хочешь работать в ближайшее время. Егор советует для начала заняться своим развитием и научиться нанимать.

Все навыки, необходимые пипл-менеджеру, мы поделили на базовые и продвинутые. Будем обозначать их значками.

Давай проверим. Вот несколько утверждений:

Если всё это про твою команду, можешь не читать эту страницу. Но лучше прочти — чтобы сверить часы или поспорить с нами за завтраком в офисе.

Ты регулярно получаешь фидбэк от команды. Обратная связь помогает развиваться здесь и сейчас. Предлагаем подняться выше и наметить более отдалённые горизонты твоего развития. Для начала определи свой уровень по шкале вертикального развития.

Идею шкалы вертикального развития предложили Вильям Торберт и Дэвид Рук на основе теории спиральной динамики Грейвза. Потом её подкрепили результатами многолетнего исследования тысяч лидеров из разных компаний, стран и индустрий.

По итогам вышла статья в HBR — вот перевод в российском HBR (доступен по подписке) и бесплатный перевод от энтузиастов.

Вертикальное развитие включает семь логик действия. Пипл-менеджеру важно понять, какие логики существуют и какие доступны ему.

Человек обычно колеблется между тремя логиками действия. Ту, что посередине, можно назвать «твоей». У многих людей есть логика Эксперта и Достиженца — таких среди лидеров 68%. Большинство пипл-менеджеров Profi.ru, скорее всего, тоже относятся к ним.

Стресс и конфликты заставляют тебя действовать с более ранних уровней — Эксперта или Дипломата. Доверие и спокойная уверенность — по самой поздней из доступных тебе логик.

Чтобы точнее определить доступные тебе логики, выполни упражнения и прочитай книгу Билла Торберта «Исследование действием». Подсказка: если в описании логики всё понятно — значит, она доступна тебе, если вызывает вопросы — ещё нет.

При самостоятельной оценке многие относят себя к более поздним логикам. Оценка экспертами стоит дорого. Дешевле не спеша критически понаблюдать за собой, поговорить с коучем или пипл-менеджером.

Знакомство с логиками других уровней поможет тебе лучше понимать окружающих.

Не стоит намеренно пытаться перескочить на следующую логику действия. Чтобы развиваться, важно стараться прожить свой текущий уровень максимально глубоко. Тем более не пытайся перепрыгивать логики — это невозможно.

Развитию пипл-менеджера на уровне «Я» помогают принятие идеи сотрудничества и развитие эмоционального интеллекта.

Нам свойственно ставить знак равно между «я» и «мои убеждения» — поэтому когда кто-то на них покушается, мы воспринимаем это как угрозу своей «самости» или даже жизни.

Мы заходим в переговорку с намерением сотрудничать. Но как только сталкиваемся с другим мнением — инстинкты включают защиту. На встречах каждый бьётся за свою правду в ущерб сотрудничеству. Не слышим другую точку зрения, навязываем свою. Таким образом мы создаём агрессивную атмосферу и действуем деструктивно.

Мы забываем про общую цель и переключаемся на личную — отстоять свою картину мира. Это делает нас слабее и вредит системе, а значит, и каждому из нас.

Слаженные системы получают эволюционные преимущества — в природе много тому примеров.

Чтобы стать сильнее как система, мы все должны принять две идеи. Во-первых, в переговорке общие цели команды важнее личных. Во-вторых, наши убеждения не равны нам. Из разных мнений мы можем собирать «плавучие острова», более точно отражающие действительность. Это делает посильными такие задачи, с которыми мы бы не справились в одиночку.

Громко заяви свою точку зрения — она важна, как и все остальные. Старайся найти что-то полезное даже в тех мнениях, которые изначально казались слабыми, цепляйся за них и помогай докрутить — и люди будут делать то же самое с твоими идеями. Напоминай коллегам об общей цели и помогай не входить в клинч в «экспертных боях».

Чтобы лучше понять идею сотрудничества и узнать, на какие исследования эволюции и физиологии она опирается, посмотри лекции Дмитрия Шаменкова, которые он провёл в нашем офисе. А вот более короткое и эмоциональное видео о влиянии сотрудничества на психологическое и физическое здоровье человека.

Принять идею сотрудничества — ещё не значит всегда ей следовать. Помешать могут эмоции — чтобы этого не случилось, займись развитием эмоционального интеллекта.

Источники эмоциональных барьеров — ранние психологические травмы и табуирование в обществе некоторых эмоций, особенно негативных: гнева, страха, обиды. Мы притупляем свою способность чувствовать, чтобы защитить себя от неприятных эмоций. Пока мы избегаем своих чувств, мы тем более не можем принимать эмоций других.

Прокачать эмоциональный интеллект и научиться понимать и принимать эмоции других помогут эти методы.

1. Медитация. Нам кажется, это самый действенный способ. Мы тренируемся распознавать телесные ощущения, соответствующие эмоциям. Посмотрите митап по медитации с Егором Азановым. Его курс сделал медитации важной частью жизни Егора Руди, Сергея Кузнецова и других топовых пипл-менеджеров Profi.ru.

2. Психотерапия. Поможет исследовать детские травмы и интегрировать травматичный опыт. Мы верим, что любой, даже абсолютно здоровый человек, серьёзно вырастет, если найдёт своего психотерапевта.

Продвинутому пипл-менеджеру полезно узнать, как работать с людьми с клинической депрессией, синдромом Аспергера, ADHD, биполярным расстройством. Они часто встречаются и требуют понимания — и уж точно не стоит их пугаться, ведь нормы почти не существует.

Быстро разобраться поможет книга «С ума сойти! Путеводитель по психическим расстройствам для жителя большого города» и лекция Роберта Сапольски про большое депрессивное расстройство.

3. Тесты. Помогут разобраться в себе и понять логику других типов личности. Хорошо и быстро работают MBTI, Clifton Strength, Хоган, тест вертикального развития. Почти все руководители в Profi.ru проходили эти тесты.

4. Программы развития. Помогут системно подойти к вопросу развития эмоционального интеллекта. Выбирайте проверенные нами вроде «Эволюции» от Волянской и Чернякова, «Осознанного менеджмента» от Карабановой и Мурзова, «Открытого диалога» Шаменкова.

Всеми силами карабкаться на следующий уровень вертикального развития — проявление логики Достиженца. К сожалению, этот подход не работает с вертикальным развитием. Более органичный путь — глубже прожить текущий уровень, то есть каждый раз поступать так, как кажется логичным. Переход придёт сам в своё время.

Следуя методам выше, ты начнёшь замечать изменения в отношениях с людьми. Конфликтов будет меньше — спокойствия больше. Решения станут качественней, а люди включённее. Тебе будет легче говорить, что думаешь, сохраняя уважение и позитивное намерение. Твоя команда постепенно начнёт перенимать твой стиль поведения, и ваша эффективность вырастет.

Результат работы над собой будет проявляться во всех сферах жизни: в работе, дружбе и семье. Ты почувствуешь большое облегчение, ведь тебе не надо будет создавать «правильный» образ на месте настоящего тебя — твоих мыслей и чувств. Больше не придётся расходовать силы на поддержание фейкового образа.

Развитие эмоционального интеллекта — долгий путь, но мы не знаем более быстрого способа добиться такой большой трансформации.

Наём лучших — это навык пипл-менеджера №1. Он помогает масштабировать нашу главную силу — крутую команду.

О принципах найма и увольнения мы уже рассказывали в Profibook. Здесь дадим несколько советов и расскажем об основных инструментах.

Чтобы понять актуальность этой главы для тебя, ответь на вопросы.

1. Сколько человек ты нанял? Если меньше десяти, ты начинающий наниматель. Чем меньше твой опыт, тем меньше данных ты накопил, тем важнее внимательно изучить процесс найма в Profi.ru и следовать рекомендациям.

2. Сколько человек из нанятых тобой — A-player’ы, то есть лучшие в своей области? Нанимать лучших сложно — ошибки неизбежны. Успехом можно считать, если каждый второй человек, которого ты нанимаешь, действительно оказывается лучшим. Если тебе кажется, что ты везде и всегда нанимаешь только лучших, возможно, мы по-разному понимаем, кто такой A-player. Давай сверимся в Profibook.

3. Сколько человек из нанятых тобой сильнее тебя? Пипл-менеджер действительно силен в найме, если способен брать в команду людей сильнее себя, не опасаясь конкуренции мнений. Если таких сотрудников у тебя нет, наём более сильных коллег может стать твоей точкой роста.

4. Есть ли у тебя опыт быстрой реакции на слабую работу сотрудника? Если кто-то из сотрудников не соответствует ожиданиям, крутой пипл-менеджер не станет затягивать с реакцией. Он сразу даст честную обратную связь, постарается найти выход и при необходимости запустит процесс увольнения. Если это не про тебя, внимательно читай часть про увольнения ниже.

Можешь пропустить эту главу, если у тебя большой опыт найма, больше половины нанятых тобой — A-player’ы и профессионалы сильнее тебя, а на слабую работу людей ты реагируешь без задержек.

В большинстве компаний наём — ответственность рекрутера, а пипл-менеджер — всего лишь заказчик. По нашему опыту, гораздо лучше работает такой подход: наём — ответственность пипл-менеджера, а рекрутеры — фасилитаторы процесса.

Егор — не исключение. Нанимая людей в свою команду, он сам ищет, общается и следит за каждым кандидатом в воронке. CEO Profi.ru годами держит на связи крутых кандидатов и считает, что если топ-перформер не находится, это его неудача — Егора — и никого больше.

Каждый пипл-менеджер в Profi.ru должен овладеть искусством найма и усвоить наши правила, главное из которых — нанимать только A-player’ов. Это люди, которые попали бы в топ лучших в своём деле, если бы такой список существовал (подробнее в Profibook).

Мы так верим в этот принцип, что не делаем исключений, даже если найти человека надо «очень срочно» или когда нужен «просто исполнитель».

Эти советы помогут тебе нанимать A-player’ов.

1. Доверяй процессу. Мы взяли за основу подход из лучшей, на наш взгляд, книги о найме «Кто. Решите вашу проблему номер один», которую открыл для нас основатель Gett Дэйв Вайсер. В течение последних трёх лет мы постоянно совершенствуем свой подход.

Через три месяца после закрытия позиции в Profi.ru все, кто участвовал в найме кандидата («комитет по найму»), встречаются и анализируют итоги.

Они отвечают на вопрос «Что нам помогло нанять настолько крутого человека?» или «Почему мы ошиблись?» и думают, как случайный успех сделать частью процесса или снизить вероятность подобных ошибок. Почти каждый раз всплывает что-то новое.

2. Собирай референсы. Важной частью процесса найма является сбор референсов — нам придётся поговорить минимум с пятью коллегами кандидата. Чтобы узнать правду, научитесь задавать правильные вопросы. Отличать фейково-положительные отзывы от искреннего восторга — тоже прокачиваемый навык. Потренируйся.

3. Держи ценных кандидатов на радаре. Поддерживай с ними связь. Если долго и вежливо общаться с кандидатом, шансы его прихода в компанию возрастают. Кандидат может прийти к нам через три месяца, год или два.

4. Учись «продавать» компанию и позицию. Сначала узнай, что у кандидата «болит». Выясни, что он ищет, что не устраивает в текущей работе, о чём мечтает. Только потом «продавай».

Это не сложно: если считать вакансии продуктом, то у нас сейчас продукты высшего класса, таких на рынке очень мало. Уверенность в этом должна тебе помочь. Много фактов о нас ты найдёшь на странице «Жизнь в Profi.ru». Как именно «продавать» компанию и вакансии — читай в инструкции.

Прочитай предисловие Егора Руди к российскому изданию книги «Кто», а лучше — всю книгу. Ты поймёшь, почему не стоит полагаться на интуицию и практиковать «вуду-рекрутинг».

Сначала покорми свой мозг опытом из 20–30 успешных и 10 неуспешных наймов, потом подключай интуицию. Но и тогда не стоит подменять ею процесс.

Ошибки интуиции и сбои в процессе найма приводят к необходимости увольнять. Это не самая приятная часть работы пипл-менеджера, но ей тоже важно учиться.

У моряков есть поговорка: скорость корабельного строя определяется по самой тихоходной из джонок. Бедуины говорят: скорость каравана определяется скоростью самого медленного верблюда.

Команды работают похожим образом. A-player’ы чувствуют себя плохо в медленном окружении и скорее покинут «корабельный строй» с тихоходами, чтобы не терять в скорости. Отстающий сотрудник обычно чувствует свою вину и тоже несчастен.

Пипл-менеджеру под силу разрешить ситуацию и сделать лучше всем. Драма пипл-менеджера в том, что он думает, что делает что-то плохое, — но всё строго наоборот.

Умение увольнять — один из продвинутых навыков пипл-менеджера. С бывшими сотрудниками мы много раз оставались друзьями, но удаётся это не всегда.

Мы продолжаем набивать шишки и копить опыт. Вот что мы уже поняли.

Перед тобой кандидат на увольнение, если сотрудник токсичен и вносит раздор в команду. Ещё один повод задуматься — когда сотрудник не растёт или не показывает результата, а в фидбэке 360 ему часто выставляют оценку «соответствует некоторым ожиданиям».

Если ты сомневаешься, задай себе вопрос, который Егор называет «тестом на бесконечность». Он предлагает спросить себя, видишь ли ты этого человека в команде через 10 лет? Если нет — расставаться без промедления. Как говорится, большое видится на расстоянии.

Егор заметил такую закономерность. Если он хотя бы раз подумал расстаться с человеком, то с вероятностью 70–80% он подумает об этом второй раз. А потом с вероятностью 99% — и в третий.

Если это всё равно закончится увольнением, зачем тянуть резину? Сложно представить, чтобы мысли об увольнении приходили в голову, когда речь идёт об A-player’е. О нём обычно думаешь: «Что я могу сделать, чтобы этот человек оставался с нами как можно дольше?».

Сложно в одиночку признаться себе в ошибке найма. Порой достаточно проговорить факты вслух, чтобы всё стало ясно.

Катастрофическая ошибка пипл-менеджера, когда увольнение становится сюрпризом для сотрудника. Заранее обсудите проблему и что можно сделать, чтобы исправить ситуацию. Не стоит угрожать: «Не сделаешь — уволю!», это унизительно. Иногда решение находится, и человек остаётся в команде.

Если ситуация не улучшается — расставайся по-доброму. Перед разговором обсудите с HR условия расставания. Они индивидуальные.

На встрече начни с главного: «Мы решили расстаться, и вот почему...». Если дать эмпатичную обратную связь и посоветовать, что делать дальше, люди оценят искренность, прямоту и отсутствие высокомерия.

Мы редко расстаёмся с людьми, потому что тщательно подходим к подбору. Но молчать об увольнениях неправильно — навык расставаться мирно и вовремя делает пипл-менеджера сильнее.

Только если мы взяли его на должность «хороший человек» ;-)

В Profibook мы рассказали об инструментах, при помощи которых пипл-менеджер помогает сотруднику развиваться — полугодовые 101, компенсационные советы, опросы 360 и дао с описанными в них грейдами. Там же мы раскрыли условия повышения зарплаты и выдачи опционов. На этой странице мы расскажем о принципах использования этих инструментов.

Рост сотрудника — одна из главных задач пипл-менеджера. Но ответственность за свой рост и мотивацию может нести только сотрудник. Слышишь фразу «пипл-менеджер меня не развивает» или «пипл-менеджер меня не мотивирует» — значит, пора ещё раз проговорить, где чья ответственность.

Пипл-менеджер — фасилитатор роста, помощник, коуч, щедрый источник внимания и обратной связи. Ты можешь устранить препятствия, но двигателем и рулём своего развития останется сотрудник.

Тебе не нужно: продумывать решения его задач, договариваться за него с коллегами, искать подходящие курсы, поднимать ему настроение и «тащить из болота бегемота».

По-настоящему помочь сотруднику расти можно так:

Насколько хорошо ты помогаешь сотрудникам расти? Справедливы ли для тебя эти утверждения?

Если отвечаешь «да» в каждом пункте, можешь пропустить раздел.

Человек наиболее эффективен в «потоке». Поток — состояние полного погружения в задачу, когда время останавливается. Некогда думать о прошлом и будущем, которые являются источниками тревоги. В потоке мы развиваемся быстрее. Помогаешь человеку чаще попадать в поток — помогаешь ему быть счастливее и быстрее расти профессионально.

Как это сделать? Из многих факторов, которые помогают человеку попасть в поток, от пипл-менеджера во многом зависят три.

1. Ясные цели. Автор книги «Поток. Психология оптимального переживания» Михай Чиксентмихайи считает, что любое действие может принести массу удовольствия, если его видоизменить. Первые шаги в этом направлении — поставить главную цель и максимальное количество промежуточных целей, найти способ оценивать прогресс на пути к целям.

Помогай сотрудникам формулировать амбициозные OKR’ы, привязанные к общей цели компании. Убедись, что человек понимает связь между тем, что он делает на этой неделе, и целями года.

2. Интересные задачи. В терминах книги «Поток» условием попадания в потоковое состояние является «аутотелическая» деятельность — от слов auto — «само по себе», telos — «цель», то есть «цель в себе». Поддержи сотрудника в поисках дела, которым он готов заниматься не ради будущего вознаграждения, а ради самого дела.

Как пипл-менеджер ты можешь создать условия для поиска интересных задач, но не можешь «обеспечить» интерес. Некоторым людям легче вводить себя в состояние потока — их называют «аутотелическая личность». С ними обычно проще, остальным помогай подобрать интересные задачи. Посоветуй прочитать «Поток», чтобы они развили это свойство в себе.

3. Возрастающая сложность. Помогай сотрудникам находить достаточно сложные задачи — всегда немного на вырост.

Простейший способ сделать занятие интересным — внести в него элементы соревнования или игры. Настроить такую игру — высший пилотаж в работе пипл-менеджера.

Перечитай книгу, перекладывая рекомендации на работу не с собой, а с сотрудниками. Найди аутотеллическую деятельность для каждого. Помогай людям получать доступ к «самовознаграждающим» задачам и увеличивать их сложность. Определи, кто в команде аутотеллические личности, а кому нужно больше помощи в поисках интересных задач. Для всего этого подходят встречи 101 в формате коучинга.

Согласно исследованию Google Project Oxygen, первый пункт в списке свойств самых эффективных пипл-менеджеров — быть хорошим коучем.

Хороший коуч регулярно общается с каждым. Если вы пожалуетесь Егору на проблемы с сотрудником, первым вопросом будет: проводите ли вы встречи 101?

Вот несколько советов, как эффективно проводить 101.

Второй вопрос, который задаст Егор: кто больше говорит на встречах — сотрудник или пипл-менеджер (хорошо, если сотрудник говорит 80% времени).

Ещё Егор попытается выяснить, проводишь ты 101 в режиме наставника, ментора или коуча.

При наставничестве ответственность за результат — на наставнике, то есть на пипл-менеджере. Это атрофирует у сотрудника способность самостоятельно мыслить. Наставничество уместно при погружении человека в работу или новую роль, но важно как можно раньше уходить от наставничества к коучингу.

При менторстве ответственность за результат несёт сотрудник. Пипл-менеджер в роли ментора может делиться опытом решения проблемы или подходом. Иногда это необходимо, но только коучинг поможет сотруднику развиваться достаточно быстро. Менторство уместно на любом этапе работы, но в исключительных случаях.

Во время коучинга пипл-менеджер задаёт открытые вопросы — то есть те, на которые нельзя ответить «да» или «нет» и которые не подразумевают варианты ответа. Коуч искренне верит, что решение знает только сам человек. Коуч может предложить «правильный ответ», но решение и ответственность за него останется на сотруднике.

Мы верим, что формат коучинга — лучший вариант проведения встреч 101. Коучинговый подход напоминает стили дирижирования, о которых рассказывает Итай Талгам в одном из самых вдохновляющих видео TED.

Коучинг пришёл из профессионального спорта, когда тренеры осознали: выдающиеся спортсмены уникальны ровно потому, что делали что-то по-своему, не так, как им говорили. Многим тренерам пришлось признать: «Если бы человека учил я, он не добился бы такого выдающегося результата».

Даже неправильное решение сотрудника лучше, чем правильное, но навязанное сверху. Так человек становится более мотивированным и быстрее учится на своих ошибках.

Первая задача коуча — помочь человеку раскрыть способности и поверить в себя. Вторая — быть на его стороне, оказывать эмоциональную поддержку.

В исследовании Google Project Oxygen, о котором мы говорили выше, четыре из восьми качеств эффективного пипл-менеджера сводятся к понятию «забота» — это пункты 1,2,3 и 6.

Если ты веришь, что сотрудник может сам решить задачу, продолжай задавать вопросы и внимательно слушай. Если правильнее подсказать решение — вперёд! Но не злоупотребляй и не забывай вовремя вернуться к коучингу.

Команда может достичь синергии — то есть приносить результат, многократно превышающий сумму результатов сотрудников. А может, наоборот — гасить усилия каждого. Всё зависит от психологической безопасности и других негласных «правил игры», принятых в команде.

Главная задача пипл-менеджера — поддерживать полезные правила игры и искоренять вредные. Какие полезны, выяснил Google в исследовании Project Aristotle — о нём мы расскажем в этом разделе.

Вторая задача пипл-менеджера — правильно давать обратную связь. Как в процессе работы, так на сессиях обратной связи. А третья — помнить о командном результате и постоянно следить за «общей картинкой» команды. О них тоже расскажем.

Посмотрим на команду с точки зрения классификации из книги Дэйва Логана «Лидер и племя». На каком уровне мышления находится большинство членов твоего «племени», таков и уровень команды. Вот пять уровней — от низшего к высшему.

Твоя задача — помочь команде перейти на ступеньку выше. Чаще всего с уровня «Я крутой» на уровень «Мы крутые». Это напоминает личный переход от Эксперта к Достигателю по шкале вертикального развития, о которой мы говорили в первой части.

Если понимать под «мы» свою команду, то другие отделы попадут в «они». Вы будете смотреть на «них» как на конкурентов и делать всё, чтобы реализовать установку «Мы круче их». Твоя команда может показывать отличный результат и при этом топить корабль, на котором плывёт.

Для хорошего пипл-менеджера «мы» — это вся компания. Помоги своим людям понять это.

Google потратил миллионы долларов на исследование Project Aristotle, чтобы выяснить, от каких факторов зависит эффективность команды.

Оказалось, что самое большое значение имеют правила взаимодействия в группе, часто негласные. Например — принято ли в твоей команде высказывать мнение по вопросам, в которых ты не спец? Нормально ли для команды перескочить во время встречи на «левую» тему или вы строго держитесь повестки?

Исследование показало, что результат работы команды зависит всего от пяти факторов. На первом месте с большим отрывом — психологическая безопасность.

Психологическая безопасность — это уверенность каждого члена команды, что другие не будут насмехаться, игнорировать или наказывать его даже за самую рискованную идею.

Чтобы обеспечить психологическую безопасность в команде, следуй нашим советам. Многое можно сделать, не покидая рабочего места, с этого и стоит начать.

А вот что может сделать продвинутый пипл-менеджер, чтобы повысить уровень психологической безопасности в команде.

Можно снимать барьеры в общении корпоративами или походом в горы — это работает.

Но лучше добиваться того же эффекта на рабочем месте, решая сложные и интересные задачи вместе, общаясь честно и прямо. Тогда каждый совместный проект будет делать твою команду ещё сплочённее.

Крутой пипл-менеджер умеет давать обратную связь в двух форматах — постоянную, здесь и сейчас, и отложенную, на встрече.

Мы долго пытались внедрить фреймворки отложенной обратной связи, но потом поняли: если мы не будем всегда честными друг с другом, они нам не помогут. У нас просто не хватит времени проговорить всё на отдельных встречах. Факты забудутся, искажения накопятся и приведут к скрытым конфликтам. Отложенная обратная связь полезна, если ты не пытаешься подменить ей привычку сразу реагировать честно.

Нам близки принципы обратной связи из книг «Ненасильственное общение» Маршалла Розенберга и Radical Candor Кима Скотта. Лучший фреймворк нам показал Шерали Каримов — бизнес-коуч, который изменил нашу компанию.

Перечислим несколько базовых принципов.

Будет ли эффект от обратной связи — больше зависит от того, кто её принимает. Если принимающий не готов, до него не достучаться. И наоборот, когда человек ищет обратную связь, он её находит.

Если сотруднику не хватает обратной связи, объясни, что часть решения в его руках. Помоги ему научиться «разматывать клубок» внешних сигналов, например внимательнее следить за реакцией коллег на встречах.

Кто-то на встрече нахмурился и задумался — почему именно в этот момент? Спроси «Ты видишь риски?» или «Мне показалось или ты хотел что-то сказать?» Может, человек просто не выспался. Узнав об этом, ты не будешь переживать по поводу его сомнений. А может, он действительно увидел риск, о котором всем полезно было бы знать.

Сам добывай обратную связь — вместо того, чтобы её избегать. И призывай сотрудников следовать твоему примеру.

Не используй «гамбургер обратной связи» (Егор называет этот фреймворк «шитбургер»): «Ты классный! — Вот тут ты накосячил. — А вообще ты классный!». Легко считывается и похоже на манипуляцию. Похвала превращается в способ припудрить критику.

Заметил, что человек сделал что-то хорошо, — скажи. Так ты всегда будешь хвалить за конкретные вещи: кто-то придумал, как хакнуть задачу, или разрядил обстановку на встрече. Не позволяй себе привыкать к хорошему: «Она и так знает, что крута в этом — зачем опять говорить».

Естественным образом на множество одобрений будет приходиться всего одно замечание. При таком соотношении критика не травмирует.

Готовься ко встрече с негативным фидбэком — и предупреди сотрудника: «Хочу дать тебе фидбэк о том-то». Плохо, если ты застигнешь человека врасплох в плохой день и он не справится с эмоциями.

Сформулируй свое намерение, например: «Хочу разобраться, почему так происходит, — у всего есть причины» или «Хочу поделиться своими переживаниями, чтобы не накапливать искажения». Если сотрудник всегда будет чувствовать уважение и понимать, что твоя цель — его развитие, он не будет уходить в оборону.

Отдели факты от эмоций и интерпретаций. Обсуждай только факты, как будто рассказываешь прогноз погоды. Если ты на взводе — даже не начинай разговор.

Используй «Я-язык»: «Когда ты так делаешь, я чувствую вот это». Невозможно чувствовать неправильно, поэтому такой посыл легче принять. Оставаясь на своей территории с помощью «Я-языка», ты сможешь дать обратную связь любой степени сложности.

Не говори в одну сторону. Спроси, как сотрудник видит ситуацию. Искренне старайся понять. Наблюдай за динамикой — иногда важно остановиться и дать человеку пережить услышанное.

Мы хотим, чтобы люди давали обратную связь напрямую, а не через руководителей или анонимные формы. Если у тебя не хватает инструментов правильно донести критику — говори как можешь, сохраняя доброе намерение. Поставь себе цель однажды прийти к 100% открытому диалогу.

Следить за общим результатом команды, регулярно переключаясь на каждого сотрудника, это навык, который можно прокачать. Его называют Zoom In — Zoom Out по аналогии со способностью объектива приближать и удалять фокус.

Держи в голове общую картинку команды в трёх разрезах.

Нам ещё далеко до 5-го уровня. Редкой компании удается туда дойти. Первая версия книги Tribal leadership была без этого уровня, его открыли и добавили не так давно. Но мы должны знать, что он есть. И, возможно, когда-нибудь мы там будем.

#profiru #руководители #менеджмент