Эффективность против антихрупкости

У всякой большой компании есть люди, существование которых трудно объяснить.

Один помнит, почему десять лет назад отказались от очевидного решения. Другой знаком с человеком, который когда-то работал у поставщика. Третий умеет чинить процесс, хотя официально этим процессом давно никто не управляет.

Они редко выглядят героями годового отчёта. Их вклад трудно измерить, а загрузка вызывает вопросы. Поэтому в спокойные времена именно вокруг них чаще всего возникает слово «оптимизация».

Затем происходит нечто, чего не было в плане. И оказывается, что компания держалась не только на процессах, регламентах и информационных системах. Она держалась ещё и на людях, которых считала лишними.

Обычно это объясняют плохим управлением. Но, возможно, дело глубже. Погоня за эффективностью постепенно вступает в конфликт с другим свойством сложных систем — способностью переживать неопределённость и становиться сильнее после ошибок.

Нассим Талеб назвал это свойство антихрупкостью.

Хрупкая вещь страдает от удара. Устойчивая выдерживает удар и остаётся прежней. Антихрупкая использует потрясение, чтобы измениться и стать сильнее. В математических работах Талеб связывает это различие с нелинейной реакцией системы на изменчивость: одному объекту колебания вредят, другому при определённых условиях приносят пользу.

Эта идея важна для разговора о компаниях, но её часто понимают слишком просто. Антихрупкая организация — не та, в которой каждый отдел, сотрудник и процесс неуязвимы.

Таких организаций не бывает.

Антихрупкость целого нередко возникает именно потому, что его отдельные части хрупки, разнообразны и способны ошибаться по-разному.

Ресторан может закрыться, но ресторанная отрасль становится умнее. Один предприниматель разоряется, зато его ошибку замечают другие. Отдельный организм смертен, но вид приспосабливается. Конкретная идея может не сработать, но множество дешёвых попыток позволяет системе найти решение.

Сложная система сохраняется не потому, что в ней никто не ошибается. Она сохраняется потому, что ошибки происходят локально, не уничтожают всё сразу и оставляют информацию тем, кто продолжает действовать.

Именно поэтому антихрупкость требует некоторой неэффективности.

Нужны запас, разнообразие, дублирование, автономия и возможность небольших неудач. Неиспользуемый ресурс в обычное время кажется расточительством. Но его назначение как раз и состоит в том, чтобы не быть полностью использованным.

У организма два лёгких и две почки не потому, что природа плохо рассчитала загрузку. Избыточность здесь не дефект, а способ выживания.

В компании она выглядит менее убедительно. Два поставщика дороже одного. Несколько конкурирующих команд создают внутренние конфликты. Сотрудник, располагающий свободным временем, снижает средний показатель загрузки. Запас денег уменьшает доходность капитала.

До тех пор, пока не происходит что-нибудь необычное.

Талеб писал об этой двусмысленности избыточности: когда всё идёт нормально, она выглядит бесполезной; проблема в том, что необычные события всё-таки происходят.

Эффективность отвечает на понятный вопрос: сколько результата мы получаем из единицы ресурса?

Если два отдела можно объединить, их объединяют. Если один поставщик дешевле трёх, оставляют одного. Если сотрудник с новыми инструментами делает работу двух, численность пересматривают.

В предсказуемой среде это разумно.

Но показатель эффективности почти всегда рассчитывается внутри некоторой модели будущего. Мы предполагаем, что спрос не изменится слишком резко, поставщик не исчезнет, технология продолжит работать, ключевой человек не уйдёт, а следующая проблема будет похожа на предыдущую.

Чем точнее компания подгоняет себя под эту картину, тем лучше её показатели сегодня и тем дороже становится ошибка в самой картине.

Эффективная система похожа на костюм, прекрасно сшитый по фигуре. Он сидит идеально, пока человек не поправился, не похудел и не попытался поднять руки.

Можно сказать иначе: эффективность сокращает расстояние между нормальной работой и отказом.

Пока у сотрудника остаётся часть свободного времени, он способен заняться неожиданной задачей. Когда он загружен на сто процентов, любая новая задача создаёт очередь.

Пока существуют два подразделения с частично совпадающими знаниями, уход одного специалиста неприятен. После устранения дублирования он может остановить целое направление.

Пока решения принимаются в нескольких местах, часть из них окажется ошибочной. После полной централизации ошибок может стать меньше, зато одна ошибка распространится на всех.

Это и есть переход от локальной хрупкости элементов к хрупкости всей системы.

Отдельные подразделения перестают экспериментировать, потому что процесс унифицирован. Люди перестают хранить разные версии опыта, потому что знания сведены в единую систему. Независимые решения заменяются одним правильным алгоритмом.

Организация становится более стройной.

А затем выясняется, что она умеет жить только в том мире, для которого была настроена.

Искусственный интеллект здесь не причина, а ускоритель.

Он даёт возможность стандартизировать то, что ещё недавно зависело от опыта конкретного человека, резко повышает производительность и делает видимой прежде скрытую избыточность.

После этого перед компанией возникает выбор.

Можно использовать высвободившийся ресурс, чтобы пробовать больше нового, быстрее обучать людей, создавать параллельные проекты и сохранять несколько вариантов будущего.

А можно получить тот же результат меньшим числом сотрудников.

В первом случае ИИ становится инструментом антихрупкости. Он удешевляет эксперименты и позволяет системе быстрее учиться.

Во втором — инструментом предельной оптимизации. Компания сокращает всё, что больше не требуется при нормальном ходе событий.

Финансово второй путь выглядит убедительнее. Его эффект возникает сразу и легко попадает в отчётность. Возможности, которые могли бы появиться благодаря сохранённым людям, оценить гораздо труднее. Они принадлежат не факту, а будущему.

Поэтому новая технология, способная расширить пространство действий, часто сначала используется для его сжатия.

Компания получает более высокую производительность, но не обязательно становится сильнее. Иногда она просто достигает прежнего результата с меньшим запасом прочности.

Отсюда иначе выглядит и фигура «лишнего сотрудника».

Разумеется, не всякая избыточность полезна. Бессмысленная должность не становится ценной только потому, что её давно не сокращали. Бюрократия способна размножаться без всякой связи с устойчивостью.

Но между бесполезностью и резервом есть разница.

Резервный человек обладает знанием или способностью действовать, которые сейчас не используются полностью, но могут понадобиться при изменении ситуации. Он связывает части организации, которые формально не связаны. Помнит не только принятое решение, но и отвергнутые варианты. Может нарушить обычный порядок, потому что понимает его смысл, а не только инструкцию.

Именно такие люди особенно плохо видны системам оценки эффективности. Их ценность проявляется в событиях, частоту и форму которых невозможно заранее включить в модель.

Убрать их можно без немедленных последствий.

В этом и заключается соблазн.

Большие компании редко разрушаются в момент сокращения избыточности. Некоторое время они даже работают лучше. Процессы упрощаются, ответственность становится яснее, расходы снижаются.

Хрупкость вообще долго может выглядеть как эффективность.

Она проявляется позже, когда приходит нагрузка другого типа.

Здесь возникает ещё один талебовский парадокс.

Антихрупкость сложной системы может строиться на хрупкости её частей.

Рынок приспосабливается благодаря тому, что отдельные компании исчезают. Отрасль обновляется благодаря тому, что некоторые проекты проваливаются. Компания становится эффективнее, освобождаясь от отдельных сотрудников.

Для системы это адаптация.

Для человека — потеря работы.

Нельзя утешить сотрудника тем, что его увольнение сделало экономику более антихрупкой. Система учится за счёт элементов, которые не переживают урок.

Поэтому интересы целого и интересы части не совпадают.

Компания заинтересована иметь множество людей, проектов и поставщиков, среди которых можно выбирать. Отдельный сотрудник, напротив, заинтересован не оказаться тем элементом, которым система пожертвует ради обновления.

Отсюда возникает разумная стратегия: человек должен попытаться построить собственную антихрупкость.

Не стать неуязвимым. Это невозможно. А перестать зависеть от одного сценария.

Отношения работника и компании долго строились на взаимной специализации.

Человек вкладывал годы в знание конкретной организации, её внутренних правил, людей и процессов. Компания в ответ предлагала относительную стабильность. Чем дольше длились отношения, тем ценнее они становились для обеих сторон.

Это напоминало брак, в котором супруги постепенно теряют способность жить друг без друга, но считают эту зависимость доказательством верности.

Теперь компания всё чаще хочет сохранить пользу отношений, не принимая на себя долгосрочных обязательств. Она меняет структуру, отдаёт функции подрядчикам, автоматизирует процессы и пересматривает численность.

С её точки зрения это диверсификация и гибкость.

Но тот же принцип неизбежно освоит и работник.

Если работодатель не связывает своё будущее с конкретным человеком, человеку неразумно связывать всё своё будущее с одним работодателем.

Так заканчивается трудовая моногамия.

Не потому, что люди стали менее преданными, а потому, что прежний обмен верности на стабильность перестал быть взаимным.

Антихрупкая карьера будет строиться иначе. Основная работа может сохраниться, но перестанет быть единственной опорой. Рядом будут существовать профессиональная репутация за пределами компании, собственные связи, навыки, применимые в разных средах, небольшие проекты и возможность получать доход более чем одним способом.

Особую роль здесь сыграет ИИ. Он снижает размер организации, необходимой человеку для самостоятельного действия. Один специалист получает инструменты аналитика, редактора, исследователя, программиста и переводчика. Он не превращается в полноценную корпорацию, но уже может создавать ценность, для которой прежде требовалась команда.

Это делает его менее эффективным в узком смысле. Часть времени будет уходить не на основную должность, а на поддержание альтернатив. Возможно, он не станет лучшим винтиком в одной машине.

Зато у него появится возможность сменить машину.

С точки зрения работодателя прошлого такой человек недостаточно лоялен. С точки зрения будущего он просто устроен так же, как любая разумная компания: имеет резервы, несколько сценариев и не допускает, чтобы отказ одного контрагента уничтожил всю систему.

Вероятно, компании и работники движутся к более симметричным отношениям.

Компания не обещает пожизненной занятости и получает право менять людей, процессы и технологии. Работник принимает это право, но перестаёт считать компанию единственным источником идентичности, дохода и будущего.

Обе стороны становятся менее верными и менее зависимыми.

В этом есть потеря. Вместе со старым трудовым договором исчезает чувство принадлежности к чему-то долговечному. Компания рискует превратиться в временную сборку людей, каждый из которых держит в уме путь к отступлению.

Но есть и приобретение. Честные отношения лучше союза, в котором одна сторона давно живёт по правилам рынка, а от другой по-прежнему требует семейной преданности.

Главная ошибка культа эффективности состояла не в том, что компании пытались избавиться от лишнего. Проблема в том, что лишним объявлялось всё, чья ценность не проявлялась в нормальных условиях.

Но сложная система существует не только для нормальных условий.

Ей необходимы ошибки, из которых можно учиться, элементы, которыми допустимо рискнуть, несколько независимых способов действия и запас ресурсов, не имеющий немедленного применения.

Эффективность стремится устранить разницу между имеющимися возможностями и сегодняшней потребностью.

Антихрупкость эту разницу сохраняет.

Поэтому вопрос будущего будет звучать не так: сколько людей можно заменить?

Гораздо важнее другое: сколько независимых возможностей может потерять компания, прежде чем перестанет приспосабливаться?

И тот же вопрос однажды задаст себе человек.

Не сколько ещё лет продержится его должность, а сколько вариантов останется у него, если её завтра не станет.

Компания скажет:

— Ты нужен мне, пока создаёшь ценность.

И человек ответит:

— Согласен. Но тогда и вы нужны мне лишь до тех пор, пока расширяете мои возможности, а не заменяете их собой