Алeкcандр Блoxин

Часто говорят, что выручка не важна. Важна только прибыль.

Прибыль показывает, сходится ли экономика. Выручка показывает, есть ли у вас вообще способность продавать.

Если менеджмент начинается со слов «ну что там?», системы управления нет.

Есть руководитель, который ходит по людям и собирает статусы:

Многие думают, что внедрили ИИ, если купили сотрудникам подписку. Это как купить всем Excel и решить, что в компании появился управленческий учёт.

ИИ-нативность начинается не с инструмента, а с процесса. Например, менеджер по продажам готовит КП. Старый процесс: нашёл шаблон, поправил руками, отправил руководителю, тот переписал половину.

Вайб-кодинг существует год. За это время все успели написать калькулятор, лендинг, бота и внутренний сервис для себя. Но большой волны новых стартапов не случилось.

Причина простая: нейросети ускоряют то, что вы и так умеете делать хорошо.

В маленьком бизнесе почти всегда есть человек, который всё знает. Какого поставщика дёрнуть. Где лежит нужный файл. Почему этот клиент не покупает. В какой таблице настоящие цифры. С ним всё работает, а без него начинает сыпаться.

И кажется, что это сильный сотрудник. На самом деле это плохо описанный процесс.

Когда говорят про операционного директора, часто представляют регламенты, отчёты, статусы и совещания. Но порядок сам по себе ничего не стоит.

Если клиент просит вернуть 4 300 рублей, а менеджер не может решить сам, пишет руководителю, тот финансисту, финансист директору, директор в командировке — через три дня у вас плохой отзыв и час перепи…

Как такое может быть? Товар стоит 30 000. Без скидки делаем 100 продаж. Зарабатываем 3 миллиона. На закупку товара потратили 2,1 млн, платим отделу продаж 10%. Не забываем заплатить за офис, телефонию и другие постоянные расходы. Налоги 7%. У нас осталось 190 000 прибыли.

В 2020-2021 годах был дефицит швей. Несмотря на высокие зарплаты у нас и отлично выстроенную воронку швей всё равно не хватало. В какой-то момент к нам пришла компания с предложением возить швей из Египта.

Аргументация была красивая: платить можно меньше, если швея плохая — заменим, поток людей большой, дефицит закроете.

Почему я часто пишу про доверие? Доверие — это скорость, скорость — это время, время — это деньги.

Скорость решений, скорость коммуникации, скорость запуска.

У нас в Tele2 была сильная региональная модель — децентрализация, автономия на местах. Филиал — почти отдельный бизнес — запускал свои продукты и рекламные кампании.

Мне приходилось работать с региональными маркетологами и PR-менеджерами. Разные города, разные команды. Я ловил себя на мысли: команды разные — но внутри региона они одинаковые.

Крайне левые любят плановую экономику. Но не потому что она работает, а потому что они мыслят себя теми, кто планирует, а не теми, кого планируют.

Крайне правые романтизируют жёсткую иерархию, но представляют себя наверху, не внизу.

У меня 220+ прыжков с парашютом и 2 BASE-прыжка. Шанс умереть при бейс-джампинге — 1-2%. Именно поэтому у меня всего два прыжка. Я прыгал с ЛЭП высотой 107 метров в компании из 6 человек. Из 6 человек — 4 уже мертвы.

1% риска — это недостаточная информация для принятия решения. Нужно смотреть матожидание.