Конспект книги Working Backwards: Insights, Stories, and Secrets from Inside Amazon

Я продолжаю читать книги о внутренней культуре известных ИТ-компаний, делать конспекты по ним и делиться ими.

В этот раз мне хочется поделиться моими заметками по книге Working Backwards: Insights, Stories, and Secrets from Inside Amazon, которая рассказывает о ключевых практиках и подходах, которые во многом и послужили невероятному росту данного гиганта. Поехали!

В начале сразу хочется сказать Юрию Ярцеву из Russol, которые продолжает вычитывать мои не совсем связные тексты, а также за то, что он и его команда в свое время перевели множество писем Джефа Безоса, ссылки на которые я буду давать в рамках данного поста.

Книга состоит из двух частей: первая посвящена ключевым процессам внутри Амазон, вторая рассказывает краткую историю 4 проектов компании (Kindle, Prime, Prime Video, AWS). В рамках данного конспекта я расскажу только про первую часть, так как вторую все таки советую прочитать целиком.

Пару слов об авторах - Колин Брайар (Colin Bryar) и Билл Карр (Bill Carr) совместно проработали в Амазон 27 лет и стоял у истоков многих крупных бизнесов компании, как например Amazon Prime Video. Им регулярно задают вопрос, что же является причиной такого успеха компании, на что они всегда цитируют Джеффа: Мы в Амазон убеждены, что долгосрочные интересы наших акционеров неразлучно связаны с интересами наших пользователей. [...] Все это вы можете видеть в 4 основных пунктах нашей культуры:

Понятно, что просто наличие этого свода ценностей не описывает, как именно должны работать люди, именно поэтому Безос и команда и описали свод 14 Лидерских принципов, а также большой набор практик и инструментов, которые позволяют поддерживать эти ценности. К ним относятся:

Амазон был создан в июле 1995 года и состоял из людей лично отобранных Джеффом. Все началось с отчета 1994 года, в котором Безос прочитал, что планируемый рост пользователей интернета составляет 2300%. На тот момент он был старшим вице президентом в нью-йоркском хэдж фонде D. E. Shaw & Co, который специализировался на построении сложных математических моделей для более эффективной игры на рынке. Прочитав отчет, Джеф решил для себя, что построение интернет компании при таких условиях является шансом, который выпадает не каждый день, бросил карьеру на Уолл Стрит и на машине поехал в Сиэтл вместе со своей женой МакКензи. Более подробно можно прочитать о старте компании по ссылке.

Самый первый офис находился в трех комнатах, оборудованных чем попало. Знаменитые столы были сделаны из дверех, а “распределительный центр” находился в подвале. Компания быстро росла, требовала новых помещений, а также новых людей и руководителей. Достаточно быстро стало понятно, что Безос не может участвовать в каждом интервью и проверке нового члена команды на соответствие его личным ценностям. Единственным способом не потерять в качестве найма был переход всей компании на эти ценности.

В своем письме от 2015 года Джеф пишет: “Когда вы описываете свою корпоративную культуру, то вы ее не создаете, вы ее выявляете”. Именно этим и руководствовались в 2004 году руководитель HR Майк Джордж (Mike George) и его коллега Робин Андрулевич (Robin Andrulevich). Первоначальный список Лидерских принципов являлся синтезом общих подходов к работе тех людей, которых Майк и Робин опросили. В начале 2005 года список был завершен и разослан лично Безосом всем менеджерам в Амазон. С того момент было сделано несколько редакций и на текущий момент в компании этих принципов 14.

Естественно возникает вопрос - а как запомнить столько правил. Ответ на это очень прост - когда ты ежедневно руководствуешься ими, помнить их нет нужды, все твои действия и так пропитаны ими. Прочитать русский перевод 14 Лидерских принципов Амазон можно по ссылке.

Среди сотрудников Амазон можно часто услышать фразу: “Хорошие намерения не работают. Работают налаженные процессы“. Можно сколько угодно говорить “Мы будем лучше стараться!” или “В следующий раз следует не забыть...”, но это не сделает вас лучше, так как по идее вы и так старались в рамка изначального подхода. Именно поэтому в Амазон есть большое количество процессов, которые и обеспечивают надежную работу всей компании. Основополагающими процессами являются:

Amazon в значительной степени полагается на автономные однопоточные команды. Эти команды обеспечивают гибкость компании и позволяют ей двигаться быстро с минимумом задержек, но их автономия должна сочетаться с точной постановкой целей, чтобы согласовать независимые планы каждой команды с общими целями компании.

Планирование календарного года Amazon начинается летом. Это кропотливый процесс, требующий от четырех до восьми недель интенсивной работы менеджеров и многих сотрудников каждой команды в компании. Эта интенсивность является преднамеренной, потому что плохо составленный план или, что еще хуже, его отсутствие вообще может повлечь за собой гораздо более высокие последующие затраты.

S-Team начинает с создания набора высокоуровневых ожиданий или целей для всей компании. Например, в предыдущие годы генеральный и финансовый директор сформулировали такие цели, как «Увеличить выручку с 10 миллиардов долларов до 15 миллиардов долларов» или «Снизить постоянные затраты на 5 процентов». Со временем Amazon переработал такие общие цели в более длинный список все более подробных целей. Примеры включают: цели роста доходов по географическому расположению и бизнес-сегментам; повышение производительности и возвращение этой экономии клиентам в виде более низких цен; создание сильного свободного денежного потока; и понимание уровня инвестиций в новые предприятия, продукты и услуги.

После того, как эти ожидания высокого уровня установлены, каждая группа начинает работу над своим собственным более детальным операционным планом, известным как OP1, в котором излагается «восходящее» (upstream) предложение отдельной группы. Посредством повествовательного процесса (narrative) Амазон стремится оценить примерно в десять раз больше информации, чем это делает обычная компания за аналогичный период времени. Основными составляющими повествования OP1 являются:

Каждая группа работает в партнерстве со своими финансовыми и кадровыми партнерами над созданием подробного плана, который затем представляется группе лидеров. Уровень этих лидеров - директора, вице-президента или S-Team - зависит от размера, влияния или стратегической важности группы. Затем группа согласовывает любые пробелы между восходящим предложением и нисходящими целями, которые группе было предложено достичь. Иногда команду могут попросить переработать свой план и повторно представить его до тех пор, пока не будет достигнуто согласие между целями, направленными сверху вниз, и планом снизу вверх.

Процесс OP1 длится всю осень и завершается до того, как начнутся праздничные дни в четвертом квартале. В январе, после окончания сезона отпусков, OP1 корректируется по мере необходимости, чтобы отразить результаты за четвертый квартал, а также обновить траекторию развития бизнеса. Этот более короткий процесс называется OP2, и он генерирует план активностей на календарный год.

OP2 ставит каждую группу в соответствие с целями компании. Всем известны их общие цели, включая цели по доходам, затратам и производительности. Метрики согласованы и будут предоставлены как часть результатов каждой команды. OP2 дает кристально ясно понять, что каждая группа взяла на себя обязательство сделать, как они намереваются достичь этих целей и какие ресурсы им необходимы для выполнения работы. Некоторые отклонения неизбежны, но любое изменение OP2 требует официального утверждения S-Team.

Во время OP1, когда S-команда читает и анализирует различные операционные планы, они выбирают инициативы и цели каждой команды, которые они считают наиболее важными для достижения. Эти выбранные цели неудивительно называются целями S-Team.

Три характерные особенности амазонских целей S-Team: их необычно большое количество, уровень детализации и агрессивность. Когда-то цели S-Team исчислялись десятками, но каждый год их число увеличивалось до многих сотен, разбросанных по всей компании.

Цели S-Team должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и своевременными (SMART). Фактическая цель S-Team может быть такой же конкретной, как «Добавить 500 новых продуктов в категорию музыкальных инструментов amazon.fr (100 продуктов в первом квартале, 200 во втором квартале…)» или «Обеспечить 99,99% всех обращений в службу программного обеспечения» Y «успешно реагируют в течение 10 миллисекунд» или «Увеличьте количество повторных рекламодателей с 50 до 75 процентов к третьему кварталу следующего года».

Цели S-Team достаточно агрессивны, поэтому Amazon ожидает, что в течение года будет полностью достигнуты лишь около трех четвертей из них. Если ударить по каждому из них, это будет явным признаком того, что планка установлена слишком низко. Цели S-Team для всей компании агрегированы, а их показатели отслеживаются с помощью централизованных инструментов финансовой командой. Каждый из них проходит интенсивную ежеквартальную проверку.

Во многих компаниях, когда встречается высшее руководство, они, как правило, больше сосредотачиваются на общих стратегических вопросах высокого уровня, чем на исполнении. В Amazon все наоборот. Руководители Amazon трудятся над деталями исполнения и регулярно воплощают принцип лидерства Dive Deep, который гласит: «Лидеры работают на всех уровнях, знают обо всех деталях, часто устраивают проверки и очень скептично относятся к случаям, когда метрики отличаются от реальности. Ни одна задача не решается без их ведома.»

Amazon считает, что «результативность» компенсации, основанной на результатах, должна относиться к общей производительности компании, то есть к наилучшим интересам акционеров, которые, в свою очередь, полностью согласуются с наилучшими интересами клиентов. Соответственно, вознаграждение членов Amazon S-Team и всех старших руководителей в значительной степени зависит от капитала, заработанного за период в несколько лет. Сама максимальная заработная плата намного ниже, чем у коллег по отрасли в Соединенных Штатах. Когда Колин и Билл были там, максимальная базовая зарплата для любого сотрудника составляла $160,000 долларов (есть свидетельства того, что это остается правдой). Некоторые новые руководители могут получить премию при подписании контракта, но основная часть их вознаграждения составляют акции компании..

Неправильная зарплатная политика может вызвать проблемы двумя способами:

И то, и другое может влиять на поведение, противоречащее конечным целям компании.

Многие компании ставят перед ключевыми игроками абсолютно независимые цели на каждом уровне. Слишком часто это приводит к распрям, утаиванию информации и накоплению ресурсов, поскольку каждый лидер мотивирован подрывать друг друга. Компенсация в Amazon, напротив, проста и ориентирована на долгосрочную перспективу. По мере продвижения в Amazon соотношение денежных средств к вознаграждению за акции становится все более и более смещенным в сторону акций.

Одним из явных недостатков этого подхода является то, что другие компании с большими карманами могут попытаться нанять ваших лучших сотрудников за счет большей зарплаты. Но с другой стороны, подход Amazon укрепляет ту культуру, которую компания стремится развивать. Иногда нормально потерять людей, которые сосредоточены на краткосрочной перспективе, и сохранить тех, кто занимается ею на долгое время.

Amazon использует аналогичную структуру долгосрочного капитала для предотвращения потенциальных конфликтов интересов в своих дочерних компаниях, находящихся в полной собственности, включая IMDb, Zappos и Twitch.

В Amazon быстрый рост означал, что нам придется разработать строгий процесс, чтобы повысить наши результаты в найме, но это произошло далеко не сразу. Джефф часто говорил в те дни: «Нам нужны миссионеры, а не наемники». Нам нужны были люди, которые будут процветать и работать в Amazon более пяти лет, а не 18–24 месяцев, которые типичны для сотрудников компаний Кремниевой долины. Итак, в 1999 году мы приступили к разработке процесса найма, чтобы помочь нам определить и нанять людей, которые подходят под это описание.

Чтобы понять, почему процесс приема на работу в Amazon оказался успешным, давайте сначала посмотрим, что не так в традиционном подходе. Интервьюеры, которым не хватает строгой модели в процессе найма, подвергаются ряду ловушек. Даже самый умный интервьюер может отклониться от сценария и задать вопросы, не имеющие четкой цели, что приведет к ответам, которые ничего не раскрывают о вероятной работе кандидата. Отзывы интервьюера часто передаются более широкой группе с недостаточной ясностью и непреднамеренной предвзятостью. Фокус внимания на качествах кандидата, которые не позволяют надежно спрогнозировать эффективность, также может исказить решения в неверном направлении. Неструктурированные собрания по принятию решений о приеме на работу могут вызвать групповое мышление, предвзятость подтверждения и другие когнитивные ловушки, которые кажутся правильными в данный момент, но приводят к неверным решениям.

Типичные ошибки, которые люди испытывают при найме:

Amazon не был застрахован от этих проблем. В первые годы существования компании Джефф брал на себя все собеседования и найм. Известно, что он спрашивал кандидата об их результатах SAT, даже если кандидат проходил собеседование по поводу работы в службе поддержки клиентов или в центре распределения, где оценка не имела значения. У Джеффа высокие академические стандарты и предвзятое отношение к людям с аналогичными академическими достижениями.

В 1999 году Рик Далзелл (Rick Dalzell), Джоэл Шпигель (Joel Spiegel) и Джон Властелика (John Vlastelica), которые тогда возглавляли набор IT персонала в компании, решили систематизировать процесс найма высокоуровневых талантов, соответствующих культуре Amazon. С самого начала они сосредоточились на основной проблеме - поддержании согласованного стандарта найма по мере роста компании. Таким образом, вопреки общепринятому мнению, программа Bar Raiser, как она позже стала известна, была не нисходящей инициативой Джеффа, а скорее ответом на конкретную проблему, которую необходимо было решить.

Рик, Джоэл и Джон выявили проблему и разработали масштабируемое решение, первоначально названное программой Bar Keepers, но вскоре после этого переименованное в Bar Raiser. Они представили его Джеффу, который с энтузиазмом поддержал идею и предложил несколько улучшений. После этой встречи были названы двадцать первых баррейзеров, некоторые из которых на момент написания этой книги почти 21 год спустя все еще работают в Amazon. Программа Bar Raiser оказалась настолько успешной после запуска, что была быстро принята и стала обязательной для всех других корпоративных отделов Amazon.

«Bar Raiser» - это название как более крупного процесса, так и группы лиц - Bar Raisers, занимающих центральное место в этом процессе. При разработке концепции Bar Raisers Рик, Джоэл и Джон черпали вдохновение в Microsoft, где Джоэл работал до прихода в Amazon. Для многих - но не всех - сотрудников Microsoft назначила так называемого “подходящего” интервьюера (“as appropirate”, as-app), опытного интервьюера, проводящего заключительное интервью. Роль as-app заключалась в том, чтобы обеспечить набор только качественных сотрудников. Они не будут иметь каких либо порицаний, если роль останется незаполненной, и поэтому на их решения вряд ли повлияет предвзятость срочности.

Процесс приема на работу состоит из восьми активностей:

Трудно, если не невозможно, найти подходящего сотрудника, не составив четко определенного и четко написанного текста вакансии (JD), которое интервьюеры используют для оценки кандидатов. В Amazon менеджер по найму должен написать описание, которое Bar Raiser может просмотреть для ясности. Хорошее описание должности должно быть конкретным и целенаправленным. Хотя некоторые требования, такие как соблюдение Принципов лидерства Amazon, будут стандартными для всех должностей, большинство требований относятся к конкретной должности. JD для менеджера по продажам, например, может указывать тип продаж (внутренние или внешние), являются ли продажи связанными с предприятием или более транзакционными и уровень должности (например, старший менеджер, директор или вице-президент). Для инженера-разработчика программного обеспечения JD может содержать, что кандидат должен иметь способность разрабатывать и писать компьютерный код для высокодоступных, масштабируемых систем, которые легко поддерживать.

После того, как ваш JD готов, самое время сосредоточиться на кандидатах, с которыми вы хотите пройти собеседование. Рекрутер - обычно, но не всегда, сотрудник Amazon - и менеджер по найму ищут кандидатов по интернету, используя LinkedIn и просматривают резюме, собранные в ответ на объявление о вакансии. Рекрутер выбирает наиболее достойных кандидатов на основе того, насколько их резюме соответствует требованиям к должности, определенным в JD.

После того, как кандидаты были выбраны из списка резюме, менеджер по найму (или его назначенное лицо в случае технических должностей) проводит с каждым человеком часовое телефонное собеседование. Во время этого этапа менеджер по найму подробно описывает кандидату должность и пытается установить с ним отношения, описывая свой собственный опыт и причины, по которым они решили присоединиться к Amazon.

Примерно 45 минут из этого часа должны состоять из того, чтобы менеджер задавал вопросы кандидату и, при необходимости, следил за ним. Вопросы, заранее сформулированные менеджером по найму, предназначены для выяснения примеров прошлого поведения кандидата («Расскажите мне о случае, когда вы…») и сосредоточены на некоторых из Принципов лидерства Amazon. Обычно последние 15 минут разговора отводятся кандидату, чтобы задать вопросы. После этого подробного интервью менеджер по найму решает, готовы ли они нанять кандидата, на основе данных, которые они уже собрали. Если да, то кандидата пригласят на очное собеседование.

Цикл очных собеседований занимает от пяти до семи часов и требует участия нескольких человек, у которых, несомненно, есть много других обязанностей и задач, поэтому этот шаг необходимо тщательно спланировать, подготовить и выполнить. Менеджер по найму выстраивает цикл собеседований. Он решают, сколько интервьюеров должно быть в курсе, а также состав ролей и команда, уровни должностей и типы опыта, которые должны быть представлены. Обычно наиболее эффективные циклы состоят из пяти-семи интервьюеров. Каким бы ни было точное количество участников, в цикл всегда входят менеджер по найму, рекрутер и баррейзер.

Внутренний цикл собеседований в Amazon имеет две отличительные особенности: поведенческое интервью и Bar Raiser.

В конце концов, наиболее важные цели процесса собеседования стали ясны: оценить, насколько хорошо прошлое поведение кандидата и его методы работы соответствуют Принципам лидерства Amazon. Менеджеры и интервьюеры вскоре узнали, что основная информация о кандидате - подробные сведения об образовании и занятости - менее надежные предикторы способности кандидата работать в соответствии с принципами Amazon. Для оценки функциональных навыки, связанных с конкретной работой, используются стандартные методы, например, попросить кандидата в программисты написать программный код на доске. Однако, при оценке того, насколько хорошо кандидат демонстрирует принципы лидерства Amazon, мы применили методику, называемую поведенческим интервью. Это включает в себя назначение одного или нескольких из 14 принципов лидерства каждому члену группы собеседований, который, в свою очередь, задает вопросы, которые соответствуют назначенному им принципу лидерства, стремясь услышать два нюанса в ответе.

Во-первых, интервьюер хочет, чтобы кандидат представил подробные примеры того, что он лично внес в решение сложных проблем или как он работал в рабочих ситуациях, подобных тем, с которыми они столкнутся в Amazon. Во-вторых, интервьюер хочет узнать, как кандидат достиг своих целей и соответствуют ли его методы Принципам лидерства Amazon. Общие открытые вопросы, такие как «Расскажите мне о своей карьере» или «Расскажите мне о своем резюме», обычно являются пустой тратой времени и не дают той конкретной информации, которая вам нужна. Когда им задают такие вопросы, большинство кандидатов воспользуются возможностью дать положительный, возможно, слегка преувеличенный рассказ о своей карьере.

Метод, который интервьюеры Amazon используют для детализации, называется аббревиатурой STAR (Ситуация, Задача, Действие, Результат): «Какая была ситуация?» «Что вам было поручено?» «Какие действия вы предприняли?» "Каков был результат?"

Bar raiser участвуют в каждом цикле собеседований и следит за соблюдением этого процесса и избегает принятия неверных решений о найме. Они также служат примером для других интервьюеров. Помимо проведения одного из собеседований, Bar Raiser обучает других методам проведения собеседований, задает зондирующие вопросы при подведении итогов, следит за тем, чтобы личные предубеждения не влияли на решение о приеме на работу, и определяет, соответствует ли кандидат планке приема на работу, установленной компания. Bar Raisers обучены, чтобы стать экспертами во всех аспектах процесса собеседования. Программа, известная как Bar Raiser Core, состоит в основном из вице-президентов и директоров. Члены ядра, как правило, участвовали в программе в течении многих лет, участвовали в сотнях собеседований и продемонстрировали свое мастерство в проведении собеседований, проведении разборов брифингов, принятии решений, а также обучении и обучении других специалистов по повышению квалификации. Потенциальные новые участники Bar Raiser определяются действующими участниками Bar Raiser и членами основной команды Bar Raiser Core. Их проверяет основная группа, и после предварительного утверждения они участвуют в учебном занятии, которое обычно возглавляет основной член. Затем они попадают в пару с Bar Raiser, который будет следить за ними и наставлять их, и их работа снова проверяется Core Raiser Core.

Как отмечалось ранее письменная обратная связь важна для эффективного процесса найма, а это означает, что каждый интервьюер должен делать подробные записи - как можно ближе к стенографической записи. Если вы не ведете полных и подробных заметок, ожидайте визита своего баррейзера. Ожидается, что письменный отзыв будет конкретным, подробным и наполненным примерами из интервью, чтобы отразить Принципы лидерства, назначенные интервьюеру. Отзыв должен быть написан вскоре после завершения собеседования, чтобы не забыть ничего ценного.

После завершения очных собеседований и сбора письменных отзывов и голосов интервьюеры встречаются лично или по видеоконференции, чтобы подвести итоги и принять решение о найме. Bar raise проводит собрание, которое должно быть проведено как можно скорее, обычно не позднее, чем через несколько дней после завершения собеседований. Встреча начинается с того, что все читают отзывы об интервью. После этого баррейзер может начать собрание, спросив группу: «Теперь, когда у всех была возможность прочитать все отзывы, не желает ли кто-нибудь изменить свой голос?» Причина этого в том, что каждый интервьюер представил свой голос только на основе данных, которые они собрали в ходе интервью. В цикле интервью с пятью людьми это означает, что первоначальное голосование дается при наличии одной пятой данных. Теперь, когда каждый интервьюер прочитал все стенограммы интервью и комментарии, у них есть в четыре раза больше информации, на которой можно основывать свое решение. Эти дополнительные данные могут либо подтвердить первоначальное голосование, либо привести к изменению голосования. Любой результат действителен и уместен; нет ничего постыдного в том, чтобы изменить свой голос на основании наличия дополнительных данных.

В сегодняшнем процессе Bar Raiser проверке рекомендаций не уделялось должного внимания, поскольку она редко влияла на решение о приеме на работу, но для полноты картины следует упомянуть, как она была изначально реализована. Когда комиссия на собеседовании решает, что кандидат нанят, процесс не завершается. Затем менеджер по найму или рекрутер просит кандидата предоставить четыре или пять рекомендаций. В идеале рекомендации должны включать бывших менеджеров, коллег и подчиненных, а также других лиц, которые работали с кандидатом напрямую, возможно, в течение многих лет.

Что происходит, когда команда решает предложить кандидату работу? Во многих компаниях менеджер по найму делает предложение рекрутеру. Это еще одна ошибка. Менеджер по найму должен лично сделать предложение и продать ему / ей роль и компанию. Возможно, вы выбрали кандидата, но это не значит, что кандидат выбрал вас. Вы должны исходить из того, что хороших сотрудников активно преследуют другие компании, в том числе их нынешний работодатель. Всегда есть риск потерять кандидата. Нет ничего определенного до того дня, когда они явятся в офис. Вот почему менеджер по найму и члены команды должны оставаться вовлеченными в эту часть процесса. Важно, чтобы кандидат был в восторге не только от компании, но и от членов команды, с которыми он будет работать. Они будут проводить большую часть своего бодрствования с этой командой, возможно, еще долгие годы. Команда по-прежнему может многое сделать для того, чтобы ваши вложения, вложенные в подготовку предложения, окупились. После того, как предложение сделано, член команды должен встречаться с кандидатом не реже одного раза в неделю, пока он или она не примет окончательное решение. Контакт может быть таким же простым, как электронное письмо с сообщением о том, насколько вы взволнованы тем, что кандидат присоединился к команде.

Нас часто спрашивают, как Amazon удалось противостоять тенденции замедления инноваций, при росте с менее чем десяти сотрудников до почти одного миллиона.

Ответ кроется в нововведении Amazon под названием «однопоточное руководство» (single threaded leadership), в котором один человек, не обремененный конкурирующими обязанностями, владеет одной важной инициативой и возглавляет отдельную, в значительной степени автономную команду для достижения своих целей.

Разрешение зависимости обычно требует координации и общения. И когда ваши зависимости продолжают расти, требуя все большей и большей координации, вполне естественно попытаться ускорить процесс, улучшив свое общение. Существует бесчисленное множество подходов к управлению межгрупповой координацией, от формализованных практик до найма специальных координаторов - и казалось, что в Амазон изучили их все. В конце концов было принято решение, что все это межкомандное общение на самом деле не нуждается в доработке - оно нуждается в устранении.

Это привело к возникновению процесса под названием New Project Initiatives (NPI), задача которого заключалась в установлении глобальных приоритетов. Не глобальных в смысле географического расположения, а скорее в сравнении всех рассматриваемых проектов, чтобы решить, какие из них стоит реализовать немедленно, а какие можно подождать. Такая глобальная расстановка приоритетов действительно оказалась очень сложной.

Видя, что наших лучших краткосрочных решений будет недостаточно, Джефф предложил, чтобы вместо поиска новых и лучших способов управления нашими зависимостями мы выяснили, как их удалить. По его словам, мы могли бы сделать это, реорганизовав разработчиков в более мелкие команды, которые были бы по существу автономными, слабо связаны с другими командами и только тогда, когда это неизбежно. Эти, в значительной степени независимые команды, могли выполнять свою работу параллельно. Вместо того, чтобы лучше координировать свои действия, они могли бы меньше координировать и строить больше.

Джефф поручил ИТ-директору Рику Далзеллу разобраться. Рик запросил идеи у людей по всей компании и синтезировал их, а затем вернулся с четко определенной моделью, о которой люди будут говорить долгие годы: команда двух пицц (two pizzas team), названная так потому, что команды будут не больше, чем количество людей. которых можно было бы сытно накормить двумя большими пиццами. Рик считал, что, имея в конечном итоге сотни таких команд, внедрение инновации пойдет в невероятном темпе. Эксперимент начнется в команде, занимающейся разработкой продукта, и, если он сработает, распространится на остальную часть компании. Рик изложил определяющие характеристики, рабочий процесс и управление следующим образом. Команда из двух пицц будет:

Например, группа планирования инвентаризации собиралась с Джеффом Безосов, Джеффом Уилком и мной, чтобы убедиться, что они соответствуют следующим критериям:

Two pizzas teams были очень обсуждаемой темой в Amazon, но, согласно первоначальному определению, они не распространились по компании так полно, как некоторые другие новые идеи. Несмотря на то, что они продемонстрировали большой потенциал для улучшения работы Amazon, они также продемонстрировали некоторые недостатки, ограничивающие их успех и более широкую применимость.

Amazon в гораздо большей степени полагается на письменный текст при разработке и распространении идей, чем большинство компаний, и эта разница дает огромное конкурентное преимущество. В этой главе речь идет о том, как и почему Amazon перешла от использования PowerPoint (или любого другого программного обеспечения для презентаций) к письменным повествованиям, и как это принесло пользу компании - и может принести пользу и вам. Amazon использует две основные формы повествования. Первый известен как «шестистраничник» (6 pager). Он используется для описания, обзора или предложения практически любого типа идеи, процесса или бизнеса. Вторая форма повествования - это PR / FAQ.

Одна ролей Колина в качестве тени Джеффа в первые дни существования компании заключалась в управлении повесткой дня еженедельного собрания S-Team, которое проводилось каждый вторник и обычно длилось четыре часа. Примерно 80 процентов времени было сосредоточено на выполнении планов, а именно на том, как компания продвигалась к достижению целей S-Team. На встрече мы выбирали от двух до четырех целей S-Team и глубоко погружались в их прогресс. Встреча была дорогостоящей: между подготовкой и посещением она занимала по крайней мере полдня каждую неделю для высших руководителей компании. Учитывая типы решений, принимаемых на собрании, ставки были высоки.

В те первые дни каждое глубокое погружение начиналось с презентации соответствующей командой о статусе их работы по достижению цели. Как правило, это включало устную презентацию одного или нескольких членов команды, подкрепленную слайдами PowerPoint. Все изменилось после того, как Колин прочитал эссе Эдварда Тафта “The Cognitive Style of PowerPoint: Pitching Out Corrupts Within”

В своем эссе Тафт предложил решение проблемы. «Для серьезных презентаций, - писал он, - будет полезно заменить слайды PowerPoint на бумажные раздаточные материалы, на которых будут показаны слова, числа, графики данных, изображения. Раздаточные материалы с высоким разрешением позволяют зрителям контекстуализировать, сравнивать, рассказывать и преобразовывать аргументы. Напротив, дисплеи с малым количеством данных и забывчивостью, как правило, делают аудиторию невежественной и пассивной, а также снижают доверие к докладчику ».

Тафт дал мудрый совет, как начать. «Для осуществления этого перехода в крупных организациях требуется прямое распоряжение начальства: отныне вашим программным обеспечением для презентаций является Microsoft Word, а не PowerPoint. Привыкай к этому». По сути, это то, что сделали в Амазон.

Постепенно остановились на стандартном формате. Максимальный объем: шесть страниц, пожалуйста, никаких отчаянных ухищрений с форматированием. Могут быть приложены приложения с дополнительной информацией или вспомогательными деталями, но их необязательно читать на самом собрании.

Первый раздел состоит из одного или несколько ключевых доводов (tenets), на которых основывается ваше предложение, довод - основополагающий элемент рассуждений, которые привели нас к этой рекомендации. Эти идеи дают читателю точку привязки, с которой он может связать остальное. Если оспаривается сам довод, проще обратиться к нему напрямую, чем предпринимать все логические шаги, вытекающие из этой позиции.

Второй необязательный раздел, который, возможно, используется чаще, - это часто задаваемые вопросы FAQ. Сильные шестистраничники не просто излагают свои доводы, они ожидают контраргументов, разногласий или заявлений, которые могут быть легко неверно истолкованы. Добавление часто задаваемых вопросов для решения этих проблем экономит время и дает читателю полезный ориентир для проверки основательности мышления авторов.

Также стоит отметить, что некоторые шестистраничники длиннее шести страниц, потому что они включают подтверждающие данные или документацию в приложениях - данные, которые обычно не читаются во время собрания.

Кстати, почему 6 страниц? Именно столько информации вы можете эффективно обработать за 20 минут, которые в Амазон посчитали достаточным временем для митингов часовой длины.

Шестистраничные повествования могут принимать разные формы. Заголовки и подзаголовки, графики или таблицы данных, а также другие элементы дизайна будут специфичными для отдельного повествования.

Например, ежеквартальный обзор бизнеса (Quarterly business review) Amazon разбивается следующим образом:

Когда тема встречи раскрывается в повествовании, лучше всего, если вся аудитория читает повествование в комнате в начале встречи. Поначалу тишина может беспокоить, но после того, как вы прошли через процесс несколько раз, это становится рутиной. Даже если вы этого не слышите, при хорошо написанном повествовании за эти 20 минут передается огромное количество полезной информации.

Когда все прочитают документ, слово берет докладчик. В некоторые группах в Amazon докладчик спрашивает высокоуровневую обратную связь, а затем изучают документ построчно. Другие - просят одного человека высказать все свои отзывы по всему документу, а затем просят следующего человека в аудитории сделать то же самое. Просто выберите метод, который вам подходит - единственно правильного подхода не существует.

Затем начинается обсуждение, что по сути означает, что члены аудитории задают вопросы докладчикам. Они ищут разъяснений, исследуют доводы, предлагают идеи и предлагают уточнения или альтернативы.

На этапе обсуждения также важно, чтобы заметки велись от имени всей аудитории, желательно кем-то, кто хорошо разбирается в теме, но не является основным докладчиком.

Повествования предназначены для увеличения количества и качества эффективных коммуникаций в вашей организации - на порядок по сравнению с традиционными методами. Создание таких убедительных повествований требует тяжелой работы и некоторого риска. Чтобы написать хорошие, уйдет много дней.

У большинства основных продуктов и инициатив Amazon с 2004 года есть одна общая черта, характерная для Amazon - они были созданы с помощью процесса, называемого «Работа в обратном направлении». Он настолько важен для успеха компании, что он был использован в качестве названия для книги. Работа в обратном направлении - это систематический способ проверки идей и создания новых продуктов. Его ключевой принцип - начать с определения клиентского опыта, а затем итеративно работать в обратном направлении с этого момента, пока команда не достигнет ясности в мысли о том, что создавать. Его основным инструментом является вторая форма письменного повествования, называемая PR / FAQ, сокращенно от пресс-релиза / часто задаваемых вопросов.

В 2004 году Билл был одним из руководителей, выбранных для создания и руководства организацией цифровых медиа Amazon. Как ему предстояло узнать, процесс создания бизнеса цифровых медиа будет совершенно отличным от его ожиданий, потому что для создания отличных впечатлений от цифровых медиа требовалось гораздо больше, чем просто добавление новой розничной категории на веб-сайт Amazon.

В начале команда из трех или четырех человек разрабатывала планы, используя проверенные временем методы MBA. Он собрали данные о размере рыночных возможностей, построили финансовые модели, прогнозирующие годовые продажи в каждой категории, конечно, предполагая, что доля цифровых продаж постоянно растет. Затем они рассчитали валовую маржу, исходя из определенной стоимости товаров от наших поставщиков, спрогнозировали операционную маржу, исходя из размера команды, которая понадобится для поддержки бизнеса. Они обрисовали в общих чертах сделки, которые будут заключаться с медиа-компаниями и набросали ценовые параметры. Затем все это было собрано воедино в четкие слайды PowerPoint (до перехода к повествованию оставалось еще несколько месяцев) и подробные электронные таблицы Excel.

У команды было несколько встреч с Джеффом, чтобы представить наши идеи. На каждой из них он внимательно слушал то, что ему говорили. Он задавал вопросы и изучал финансовые показатели. Но он никогда не казался удовлетворенным или убежденным. Он обнаружил, что всех их предложения освещают детали того, как услуга будет работать для клиентов. В конце концов, он неизбежно спрашивал: «А где макеты?»

Каждый раз он получал один и тот же ответ: Мы еще не разобрались во всем этом! Команда хотела просто получить его базовое одобрение, чтобы нанять команду, начать переговоры о сделках с медиа-компаниями и запустить что-то. Этот ответ Безоса понравился. Джефф хотел точно знать, что они собираются построить и чем это будет лучше для клиентов, чем у конкурентов. Он хотел, чтобы команда согласовала эти детали, прежде чем мы начнет нанимать команду, устанавливать отношения с поставщиками или строить что-либо.

Настала следующая встреча, и все пришли со своими рассказами (narratives). Один из них описывал программу для чтения электронных книг, в которой использовалась бы новая технология экрана E Ink. Другой - новый взгляд на MP3-плеер. Джефф написал свой рассказ об устройстве, которое он назвал Amazon Puck (Puck - по-английски шайба). Он будет стоять на вашей столешнице и реагировать на голосовые команды вроде: «Пак. Пожалуйста, закажите галлон молока». Затем Пак размещал заказ на Amazon. (Да, это будущая Алекса)

Написание идей было тяжелой работой. Это требовало от тщательности и точности. Нужно было описать особенности, цены, то, как сервис будет работать, зачем он нужен потребителям. Непродуманные идеи было труднее замаскировать на письменной странице, чем на слайдах PowerPoint. Это не могло быть приукрашено личным обаянием в презентации.

После того, как мы начали пользоваться документами, наши встречи изменились. Было больше мяса и деталей для обсуждения, поэтому сессии были более живыми и продолжительными. Участники не были так сосредоточены на прогнозных прибылях и убытках и прогнозируемой доле в сегменте рынка. Они подробно говорили о самой услуге, опыте и о том, какие продукты и услуги, по нашему мнению, больше всего понравятся покупателю.

Kindle был первым продуктом, предложенным группой цифровых медиа, и он, наряду с несколькими продуктами AWS, был одним из первых в Amazon, созданных с использованием подхода пресс-релизов. Когда был написан пресс-релиз для Kindle и команда начала работать в обратном направлении, тогда и вышли на первый план знакомые особенности:

Билл признается, что у них никогда не было бы прорывов, необходимых для достижения такого клиентского опыта, если бы не процесс пресс-релиза, который заставлял команду изобретать множество решений проблем клиентов.

Первичный момент процесса - перейти от внутренней / корпоративной точки зрения к точки зрения клиента. Покупателям постоянно предлагаются новые продукты. Почему этот новый продукт будет достаточно привлекательным, чтобы покупатели совершили действие и купили его? Распространенный вопрос, который руководители задают при рассмотрении характеристик продукта в PR: «Ну и что?» Если в пресс-релизе не описывается продукт, который значимо лучше (быстрее, проще, дешевле), чем то, что уже существует, или приводит к некоторому постепенному изменению качества обслуживания клиентов, то создавать его не стоит. PR дает читателю основные моменты клиентского опыта. В FAQ представлены все важные детали обслуживания клиентов, а также ясная и тщательная оценка того, насколько дорогостоящим и сложным будет для компании создание продукта или услуги.

Создание PR / FAQ начинается с того, что человек, автор идеи или проекта, пишет черновик. Когда документ готов к публикации, этот человек назначает часовую встречу с заинтересованными сторонами, чтобы просмотреть документ и получить отзывы. На собрании они распространяют PR / FAQ в электронном или бумажном виде, и каждый читает его про себя. Когда они закончат, автор просит дать общий отзыв. Самые высокие по должности участники обычно говорят последними, чтобы не повлиять на других.

После того, как все дали свои общие ответы, автор запрашивает конкретные комментарии, строка за строкой, абзац за абзацем. Обсуждение деталей - важная часть встречи. Люди задают трудные вопросы. Они участвуют в интенсивных дебатах и обсуждениях ключевых идей и способов их выражения. Они указывают на то, что следует опустить, или на то, чего не хватает.

После собрания автор раздает протокол собрания всем участникам, включая примечания к отзывам. Затем они приступают к работе над исправлением, включая ответы на отзывы. Когда финальная версию готова, ее представляют го высшим руководителям компании. Затем идет больше отзывов и обсуждений.

В отличие от PR, раздел часто задаваемых вопросов имеет более свободную форму - здесь нет обязательных часто задаваемых вопросов. Раздел PR обычно не включает визуальные элементы, но более чем уместно включать таблицы, графики и диаграммы в FAQ. Вы должны указать такие вещи, как прибыли и убытки для нового бизнеса или продукта. Если у вас есть качественные макеты, их можно включить в приложение.

Часто FAQ делятся на внешние (ориентированные на клиента) и внутренние (ориентированные на вашу компанию). Внешние часто задаваемые вопросы - это те вопросы, которые клиенты и / или представители прессы задают вам о продукте. Они будут включать более подробные вопросы о том, как работает продукт, сколько он стоит и как / где его купить. Поскольку эти вопросы относятся к конкретному продукту, они уникальны для отдельного PR / FAQ. Для внутренних часто задаваемых вопросов существует более стандартизированный список тем, которые вам необходимо охватить. Вот некоторые из типичных областей, требующих решения.

Слишком часто компании обращают внимание на неправильные сигналы или неспособны увидеть ключевые бизнес-тенденции. В этой главе речь идет о том, как выбирать и измерять показатели, которые позволят сосредоточиться на том, какие действия будут вести ваш бизнес в значимом и позитивном направлении.

В отличие от тем, рассмотренных в предыдущих главах, не существует единой инструкции или письменного набора правил того, как Amazon использует метрики для ведения своего бизнеса. Материал, который приведен ниже, основан на собственном опыте работы Amazon, а также на обсуждениях, которые мы провели с другими нынешними и бывшими руководителями Amazon.

У появления каждой метрики есть своя история. В 2000 году, когда Amazon получила годовой доход в 2,76 миллиарда долларов. В течение четвертого квартала - в котором чистые продажи выросли на 44% по сравнению с четвертым кварталом предыдущего года - ежедневно проводилось совещание в «боевой комнате», на котором старшие руководители Amazon анализировали трехстраничную презентацию с показателями и выясняли, какие действия должны были приняты, чтобы успешно справиться с рекордным праздничным сезоном. Ключевым компонентом презентации было список неотправленных заказов (backlog) - это заказы которые мы приняли, за вычетом отправленных поставок. В бэклоге указано, какой объем работы нам потребуется, чтобы убедиться, что наши клиенты получили свои подарки до праздников. Это требовало огромных усилий. Многие сотрудники компании были привлечены для работы в фулфилмент-центрах и службе поддержки клиентов. Колин работал в ночную смену с 19:00. до 5:30 утра в Кэмпбеллсвилле, штат Кентукки, в центре выполнения заказов и работал удаленно из отеля Best Western, чтобы оставаться в курсе своей повседневной работы. Билл остался в Сиэтле, чтобы магазин Prime Video работал бесперебойно в течение дня, и каждую ночь ездил на юг 2,5 мили, чтобы работать в центре отправки заказов в Сиэтле.

Было тяжело, но команда справилась. Вскоре после этого сезона отпуска была проведена ретроспектива, по результатам которого родился Weekly Business Review (WBR). Цель WBR заключалась в том, чтобы дать более всесторонний взгляд на бизнес.

Когда отделы розничной торговли, операций и финансов приступили к созданию первоначального Amazon WBR, они обратились к хорошо известному методу улучшения процессов Шесть сигм под названием DMAIC, аббревиатура от Define-Measure-Analyze-Improve-Control. При внедрении еженедельного обзора для вашего бизнеса, мы также рекомендуем выполнить шаги DMAIC. Порядок шагов имеет значение. Прохождение жизненного цикла этой метрики в таком порядке может предотвратить множество разочарований и переделок, что позволит вам быстрее достичь своих целей.

Amazon сосредотачивает большую часть своих усилий на опережающих индикаторах или «контролируемых входные метриках» (“controlled input metrics”), а не на запаздывающих индикаторах или «выходных метриках» (“output metrics”) . Входные метрики отслеживают такие вещи, как выбор, цена или удобство - факторы, которые Amazon может контролировать с помощью таких действий, как добавление товаров в каталог или снижение стоимости для снижения цен. Выходные метрики - такие как заказы, доход и прибыль - важны, но, как правило, ими нельзя напрямую управлять устойчивым образом в долгосрочной перспективе. Входные метрики измеряют то, что при правильном выполнении приводит к желаемым результатам в ваших выходных метриках.

Поиск правильных и контролируемых метрик кажется простым этапом, но на деле является очень сложным. Одна ошибка, которую мы допустили в Amazon, когда начали расширяться от книг к другим категориям, заключалась в выборе входных показателей, ориентированных на выбор, то есть на то, сколько товаров Amazon предлагает на продажу. Каждый товар описан на “странице деталей товара”, которая включает описание товара, изображения, отзывы покупателей, наличие (например, доставка в течение 24 часов), цену и поле или кнопку «купить». Одной из метрик, которую мы изначально выбрали для выбора, было количество созданных новых страниц с подробными сведениями, исходя из предположения, что большее количество страниц означает лучший выбор.

Как только мы определили этот показатель, он сразу же повлиял на действия розничных команд. Они стали чрезмерно сосредоточены на добавлении новых страниц с описаниями товара - каждая команда добавила в свои категории десятки, сотни и даже тысячи товаров, которые ранее не были доступны на Amazon. Для некоторых товаров командам приходилось устанавливать отношения с новыми производителями и часто закупать инвентарь, который должен был размещаться в центрах исполнения. Вскоре мы увидели, что увеличение количества страниц с подробными сведениями, хотя и улучшило выбор, не привело к увеличению продаж - показателя выпуска. Анализ показал, что команды, преследуя увеличение количества товаров, иногда приобретали товары, которые не пользовались большим спросом. Эта деятельность действительно вызвала резкий скачок в другой метрике выпуска - стоимости хранения запасов - и товары с низким спросом заняли ценное место на складах, которое должно было быть зарезервировано для товаров, пользующихся большим спросом.

Следующим шагом после определения того, какие инструменты использовать, является сбор данных и их представление в удобном для использования формате. Часто требуемые данные будут разбросаны по разным системам, и для их правильной компиляции, агрегирования и отображения могут потребоваться серьезные программные ресурсы. Не идите на компромиссы и инвестируйте в аналитику. Если вы этого не сделаете, вы можете обнаружить, что закрываете глаза на некоторые важные аспекты бизнеса.

При разработке инструментов сбора данных убедитесь, что они измеряют то, что, по вашему мнению, они измеряют. Глубокое погружение в понимание того, как именно собираются данные, помогает выявить потенциальные проблемы. Рассмотрим метрику «в наличии», которая пытается ответить на вопрос: «Какой процент моих продуктов сразу доступен для покупки и доставки?»

В Amazon Weekly Business Review (WBR) - это то место, где метрики претворяются в жизнь. Сначала давайте поговорим о том, как представление данных (в основном графическое) предназначено для привлечения внимания там, где оно наиболее необходимо. Потом опишем саму встречу, как она структурирована для достижения максимальных результатов, и несколько предупреждений о том, как она может провалиться.

Каждая встреча начинается с виртуального или печатного распространения пакета данных, который содержит еженедельные снапшоты графиков, таблиц и иногда поясняющие примечания для всех ваших показателей. В книге мы используем термин отчет для обозначения этого общего пакета данных. Давайте рассмотрим некоторые отличительные особенности отчета Amazon:

Руководители знают свои входные и выходные метрики. Но если они не будут продолжать сосредотачиваться на входных данных, они потеряют контроль и видимость инструментов, которые генерируют выходные результаты. Следовательно, в Amazon каждый человек, от отдельного участника до генерального директора, должен иметь подробные знания о входных показателях, чтобы знать, максимизирует ли организация результаты. Важный момент - отчетом обычно заведует финансовый персонал компании.

Важные детали при проведении WBR

Надеюсь вам понравился данный конспект и вы вынесли для себя что-то полезное!