Нужно брать всех, а потом увольнять тех, с кем не по пути: как построить сильную команду Статьи редакции
Отрывок из книги «Продажи людям» основателя amoCRM Михаила Токовинина, которую выпустило издательство «Альпина PRO».
Я вообще не верю в управление мотивацией: просто считаю, что есть люди, которые хорошо работают, и люди, которые работают плохо. А большинство работает так, как заведено в компании.
Задача руководителя — распознать эти категории. Вот есть 10%, которые работают хорошо, 10% — плохо и 80%, работающих так, как здесь принято. Очень важно поддерживать мотивацию тех самых горящих 10%, которые просто не могут работать плохо. И еще важнее — следить, чтобы в «салат» не попадали те 10%, которые не работают.
Лет 15 назад, когда я был директором видеопроката в сети, я хотел заставить продавцов выдавать кассету со словами: «Спасибо, приходите к нам еще!» Это была самая сложная управленческая задача за всю мою жизнь. Я ставил камеры, я давал премии, штрафовал, я следил сам, напоминал — но они никогда этого не делали. В итоге я не смог их перебороть и сдался.
А через какое-то время я пришел на встречу с успешным предпринимателем в Starbucks, и меня поразило, насколько качественно меня обслуживал мальчик в этои кофейне. Так поразило, что я поделился своими мыслями: «Что они с ним сделали? Мать его взяли в заложники?» Мои собеседник ответил: «Нет, они просто таких нанимают».
Как оказалось, решается задачка просто. Не надо переучивать людей, надо сразу брать тех, кому хочется сказать «спасибо» и улыбнуться, — тех, для кого это естественно.
Очевидно, что нужно найти хороших людеи, а их в природе ограниченное количество. Да и мы не общеобразовательная школа: мы не должны брать любого и делать из него лучшего. Бизнес больше похож на спортивную секцию олимпииского резерва. Нам надо найти и отобрать самых-самых — тех, кто может стать чемпионами. А как их отыскать?
Есть маркеры, по которым я определял своих. У каждого бизнесмена они индивидуальны, но лично мне всегда были безразличны опыт и квалификация: намного важнее были личные качества, ответственность, готовность расти и развиваться, стремление стать лучше.
Я обращал внимание на несколько критериев: возможность потерпеть ради будущих результатов, готовность обучаться и критичное отношение к себе. У меня есть теория, что у всех хороших и у всех плохих сотрудников есть общая черта: первые себя недооценивают, а вторые — переоценивают. Хороший работник не говорит: «Я молодец, я все умею». Он говорит: «Я могу лучше, надо подучиться». Лучшие специалисты часто излишне критичны, и это заставляет их двигаться вперед. В этом кроется очень важныи секрет построения команды, он же — типовая ошибка.
Секрет в том, что нанять хорошего человека крайне тяжело, так как одна из его ключевых характеристик — он себя недооценивает, то есть на собеседовании будет смотреться не так ярко, как его наглый и менее талантливый конкурент. Когда мы пытаемся оценить кандидатов на собеседовании, один нам говорит, что он лучший и прекрасно во всем разбирается, а второи — что ему еще есть чему поучиться. Кого выбираете? Первого? Неправильныи выбор с учетом того, что лучшие работники на первой встрече выглядят блекло. Если мы, как и все команды, думаем только про наем, скорее всего, плохих мы берем чаще, чем хороших. Потому что вторые обычно не умеют себя правильно подать.
А что делают единицы, у которых сильная команда? Что-то такое, чего остальные делать не хотят: увольняют. Увольнять никто не хочет и не любит. Дело даже не в том, что в России это сложно сделать законно, а в том, что это эмоционально неприятно и никому не нравится. Я не видел людей, которые получают от этого удовольствие. Все этого избегают.
На самом деле путь к сильнои команде выглядит так:
- Бери почти всех, потому что на собеседовании ты не можешь оценить потенциал сотрудников.
- Быстро принимай решение, когда видишь, с кем не по пути, и расставайся.
Секрет хорошеи команды в увольнениях. Если коллектив видит, что кто-то не тянет, а платят всем одинаково, это разлагает команду. Это, возможно, не самая модная позиция, но реальность такова: если хочешь развить компанию, ты не тащишь всех, кого можешь, — ты идешь с теми, кто хочет. Сильная команда нетерпима к плохому результату: это коллектив, которыи отторгает халтурщиков. Когда в хорошеи команде кто-то начинает работать плохо, сам коллектив хочет избавиться от такого сотрудника.
Это похоже на правильный вуз, в которыи легче поступить, чем учиться в нем. А как действуют компании? Берем почти всех, потом, если Коля плохо работает, берем ему в помощь Васю, они вместе плохо работают. Тогда нанимаем еще Петю, чтобы помогал им обоим, — и так до бесконечности. В итоге наступает момент, когда у нас никто не работает, а мы ищем еще кого-то, кто работать не хочет. А если мы вдруг наимем к ним работящего, он просто сбежит, потому что не сможет иметь дело с этими халявщиками. Поэтому, чтобы удержать хороших сотрудников, надо быстро расставаться с плохими. Причем постоянно, регулярно, чтобы их деятельность не удручала хороших ребят.
Итак, сделаем выводы:
- На этапе найма невозможно определить, хорош ли сотрудник.
- Нужно скорее увольнять тех, кто работает плохо.
- Коллектив должен сам отвергать халтурщиков.
Я шел к этому осознанию несколько лет. Секрет не в грамотном найме. Фишка в увольнениях. И иногда стоит уволить даже хороших, чтобы набрать отличных. Но это не очень популярная и спорная позиция.
Однако когда становится очевидным, что конкретный человек приносит компании вред, систематически нарушает правила или просто не подходит для исполнения своих должностных обязанностеи, — это повод попрощаться с ним. Увольнения для бизнесмена обычно не менее сложны, чем продажи, — они никому не нравятся, но их стоит полюбить. Это крайне неприятная история для обеих сторон. Но необходимая.
Блять, да где найти нужных сотрудников, какой нахрен уволить, если ты найти то никого не можешь! Речь не о простых парнях, которые стоят за прилавком или любезничают в колл центрах. Спецов стало невозможно найти! Раньше было много радиотехников, сейчас ни одного! Все ремонтируют телевизоры, а электроника чуть посложнее - всё, стоп! Про продукцию сименс вообще молчу, даже киповца не найти. А если что то посложнее свч или интегралка то всё, туши свет. Вот автор написал книгу, а толку? У него элементарная цмс, там не надо кого то особо искать, два, три спеца по пхп достаточно. Удачно сработались, молодцы! Но здесь чистая удача, встретить таких людей, а не какие то там личные качества директора или его харизма или что то ещё. Просто повезло. Начни он сейчас новый проект, без команды, с нуля, ничего.не выйдет. Хоть ты 10 книг напиши)
хороший троллинг))) амо представляет мегакостыль, безусловно, но это не элементарная цмс, а довольно сложная система, которая умеет масштабироваться, умеет в облако, умеет в интеграцию, у нее есть своя бизнес-логика, а разработка такой штуки требует нехилых компетенций, особенно при управлении бизнесом, доведению продукта до зрелости. Они были популярны в одно время лет пять назад, но сегодня есть более крутые инструменты. Видать, доувольнялся наш джобс в кепке...
Но факт остаётся фактом - сотрудников у этой конторы немного.
Его 1С купил за 20-50м$ (сумма сделки не раскрыта), а у вас какие достижения?
не переживайте вы так, я купил 1с и установил его в бухгалтерию, и он точно не стоит так дорого)))