Как меняются рабочие места под влиянием технологий и почему современная работа делает людей несчастными

Ключевые идеи из книги «Лабораторные крысы» от сценариста «Кремниевой долины» Дэна Лайонса в конспекте от редакции MakeRight.ru.

Дэн Лайонс — журналист, сценарист сериала «Кремниевая долина» и автор книги «Disrupted» — одного из главных бестселлеров 2016 года.

Информационные технологии изменили мир, и, конечно, новые веяния не могли не коснуться сферы работы. Речь не только об автоматизации и компьютеризации, речь о самой работе и её организации, которая начинает меняться до неузнаваемости, и о том, как эти изменения влияют на людей.

В последнее время набирает обороты новая тенденция, которая зародилась в стартапах Кремниевой долины, стремящихся сократить расходы на персонал. Работодатели в открытую говорят о том, что сотрудникам не стоит рассчитывать на место работы как на постоянное, они должны быть всегда готовы к переменам, в том числе и к тому, чтобы покинуть компанию в любой момент — и не по причине неудовлетворительной работы, а просто потому, что они уже выполнили свою функцию.

Работодатели заключают временные контракты не только с теми, кто выполняет сторонние работы, но и с теми, кто традиционно включался в штат. Это позволяет сокращать расходы на персонал и экономить на социальных гарантиях, но многие работодатели прикрываются идеей о том, что такой подход очень полезен и для самих работников — им всегда нужно развиваться, заново переучиваться и приспосабливаться к новым условиям, понимать, что постоянны только изменения.

Новая парадигма, которую должны принять сотрудники, состоит в том, что в современном мире никто не получает никаких гарантий и может быть выдворен в любое время. Но не стоит считать это увольнением — вы просто «выпускаетесь» навстречу новым приключениям и открытиям и должны быть рады предоставленной возможности внести свой вклад в улучшение мира.

Это всё может звучать красиво, но что если на месте ненужного сотрудника окажетесь вы? Что если ваш работодатель захочет внедрить новомодные практики организации работы, в отношении которых вы будете настроены скептично, но вынуждены будете их принять, так как в противном случае будете уволены за нелояльность? Что если вы будете работать в месте, где то и дело меняются «правила игры», ваших коллег увольняют непонятно за что, а все ваши действия отслеживаются алгоритмами?

Автор книги «Лабораторные крысы» — журналист и один из сценаристов сериала «Кремниевая долина» Дэн Лайонс, опираясь на собственный опыт работы в стартапе, очень скептично настроен в отношении новых тенденций и современных теорий менеджмента, которые превращаются в подобие религиозных культов. Он призывает поставить под сомнение красивые слова основателей компаний новой экономики и технологических гуру о необходимости постоянных изменений и увидеть, что зачастую за ними скрывается простое стремление урезать расходы на персонал.

Лайонс обращает внимание на парадокс: лидеры, заявляющие о желании изменить мир к лучшему, зачастую плохо относятся к людям, которые на них работают — те вынуждены трудиться в ужасных условиях, без социальных гарантий, становиться подобием лабораторных крыс, на которых испытывают новомодные менеджерские теории.

Возможно, кому-то доводы автора покажутся предвзятыми, ретроградными или слишком «левыми», тем не менее с ними стоит ознакомиться, так как в мире довольно много книг, рассказывающих о плюсах новых изменений, но не хватает едкого и критического взгляда на то, что в реальности несут нам эти изменения.

Автор обращает внимание читателей на то, что за красивыми историями, которые рассказывают обласканные СМИ основатели стартапов, часто не скрывается никаких инновационных и прорывных технологий, а задача инвесторов и основателей — создать шумиху, вывести компанию на IPO и разбогатеть, и не так уж и важно, что компания вообще не генерирует прибыль.

Дэн Лайонс стал широко известен в 2016 году благодаря своей книге «Подрывной. Мои злоключения в стартап-пузыре», в которой он описал свой опыт журналиста старой закалки, начавшего новую карьеру в молодёжном стартапе Hubspot. Поначалу Дэн был воодушевлен новым местом работы, так как был наслышан об успехах компаний новой экономики. Hubspot был крупным стартапом с типичной для него обстановкой — дизайнерским офисом, неформальной обстановкой, бесплатными снеками.

Со временем автор начал понимать, что то, что преподносится как лучшее место для работы, в реальности мало на него похоже. Управление компанией было очень слабым, сотрудники то и дело демонстрировали полную профнепригодность, однако были о себе очень высокого мнения. Культура компании была похожа на культ и не терпела инакомыслия.

Компания позиционировала себя как то, что навсегда изменит маркетинг и продажи, но в реальности её продажи обеспечивала армия молодых и низкооплачиваемых телемаркетологов, которые трудились «по старинке», обзванивая потенциальных клиентов и навязывая им продукты компании. Hubspot жёстко избавлялась от сотрудников, но увольнения называли не увольнениями, а «выпуском».

Компания быстро росла и наращивала объёмы, но, как понял автор из её отчетности, она тратила на привлечение каждого нового клиента больше, чем зарабатывала на нём, и не была прибыльной. Это не помешало ей стать публичной, что сделало богатыми её основателей и инвесторов.

Лайонс обличает систему, где стартапы становятся своего рода финансовыми инструментами для выкачивания денег из фондового рынка. Инвесторов не так интересует, способен ли стартап генерировать прибыль, как то, насколько быстро он растёт, а рост во многом обеспечивается умением основателей стартапов создавать хайп и рассказывать красивые истории, которые нравятся публике.

В итоге распространилась практика, когда быстрорастущий стартап, являющийся долгое время убыточным и буквально вкладывающий два доллара в клиента, на котором он зарабатывает один, выходит на IPO. Основатели и инвесторы продают свои акции и становятся мультимиллионерами. В такой системе все подчинено росту, за которым может вообще не быть устойчивого бизнеса, способного приносить прибыль. Автор приводит данные, согласно которым из 60 технологических компаний, которые вышли на IPO с 2011 года, 50 так и не стали прибыльными.

После выхода книги «Подрывной» с автором стали делиться своими историями люди, имевшие похожий опыт в компаниях новой экономики. Лайонс понял, что его опыт не единичный, что очень много людей жалуются на непрофессиональное управление, на то, что атмосфера в новых компаниях, которые позиционируют себя как «лучшее место для работы», из-за происходящего абсурда похожа на роман Кафки. Многие жаловались на то, что чувствуют себя подопытными, на которых проводят странные эксперименты, на токсичную атмосферу, на постоянный стресс.

У автора накопилось достаточно историй, чтобы заняться подробным изучением темы. Он пришёл к выводу, что за культурой, которая обещает веселье и неформальную обстановку, скрывается потогонная система. Люди работают в обстановке страха и недоверия, испытывают постоянный стресс. Это происходит из-за неопределённости, культуры постоянных изменений, из-за того, что работодатели увлекаются новомодными менеджерскими теориями и заставляют сотрудников подстраиваться под новые требования.

Согласно исследованию, на которое ссылается автор, больше 60% работников жалуются на тяжёлые последствия рабочего стресса, половина вынуждена была из-за этого оставить работу, а 7% стресс довёл даже до госпитализации.

Самая печальная тенденция, по мнению автора, состоит в том, что из области работы уходит человечность, к людям относятся как к алгоритмам и заменяемым деталям. Несмотря на то что современные компании завлекают работников бесплатными закусками, дизайнерскими офисами ярких расцветок, тренажёрными залами и прочими «плюшками», они забывают о главной потребности работника — чувствовать себя в безопасности на рабочем месте.

Работодатели не хотят предоставлять социальные гарантии, зачастую они даже чётко не обозначают обязанности работника и критерии оценки его работы. Сотрудники вынуждены пребывать в состоянии неопределённости, которое вызывает стресс. Это негативно отражается на здоровье людей, растёт потребление антидепрессантов и повышается уровень самоубийств. Человек эволюционно приспособлен только к кратковременному стрессу. Работа же в условиях неопределённости становится причиной хронического стресса и депрессии.

С развитием информационных технологий в Кремниевую долину потекли очень большие деньги, естественно, что это место стало привлекать и людей, жаждущих сорвать куш. Времена мечтателей-хиппи и людей, которые действительно хотели изменить мир, прошли, Кремниевая долина стала новой Уолл-стрит, привлекающей новых «волков», использующих современную стартап-манию в целях личного обогащения. Так появились новые олигархи, которых превозносят современные СМИ как выдающихся лидеров, мыслителей и инноваторов.

Окрестности Кремниевой долины, ещё недавно бывшие тихими спальными районами, застраиваются шикарными особняками. Цены на недвижимость резко выросли, нарастает неравенство — обычные люди массово переезжают в гаражи и в кемпинги. Автор приводит пример успешного бизнеса — автофургоны переделываются в дома на колёсах, а затем сдаются в аренду. Для молодого сотрудника технологического гиганта это становится хорошим способом сэкономить на жилье. Но то, что он поначалу рассматривал как временное решение, становится его постоянным домом, так как он просто не может позволить себе снять нормальное жильё из-за растущих цен.

Лайонс сравнивает современную Кремниевую долину с казино, где венчурные инвесторы, боясь упустить потенциальных Google или Facebook, активно финансируют стартапы в надежде сорвать джекпот. СМИ превозносят новых олигархов, называя их героями, инноваторами, мыслителями, но в реальности за их плечами может даже не стоять прибыльного бизнеса. А если и стоит, то не всё так однозначно.

Богатейший человек планеты Джефф Безос — основатель корпорации Amazon. Эта компания, по сути, монополист в сфере онлайн-торговли, она уничтожает конкуренцию, играя в ценовые войны. Из-за неё закрываются как мелкие магазины, так и крупные ритейлеры. Компания позиционирует себя как «магазин всего» и привлекает покупателей низкими ценами и быстрой бесплатной доставкой.

Автор критикует Amazon не только за то, что эта компания уничтожает конкуренцию, но и за то, что она использует жёсткую потогонную систему и плохо обращается с работниками, которые нередко устраивают забастовки из-за ужасных условий труда. Так, автор приводит данные расследования, которое показало, что со склада компании в Британии в течение трёх лет поступило около 600 звонков в службу спасения. Компания одержима измерениями эффективности труда и сокращением издержек, что приводит к тому, что с работниками обращаются как с машинами. Цель компании ясна — она действительно планирует заменить большую часть работников роботами, поэтому не особенно церемонится с живыми людьми.

Автор критикует новых олигархов за то, что они, руководствуясь либертарианскими доктринами и прикрываясь красивыми лозунгами, эксплуатируют работников и доводят их до истощения. Они могут говорить красивые слова о том, как они изменят мир к лучшему и сделают всех счастливыми, но в реальности очень жёстко обходятся со своими сотрудниками. Они учат других руководствоваться философией временной работы и свободы, указывая, что современные условия таковы, что всё постоянно меняется. Работник уже не должен рассчитывать на то, что работодатель будет предоставлять ему льготы и обеспечивать работой. Нужно быть готовым стать своего рода свободным агентом, работать по контракту лишь какое-то время, понимать, что у работодателя нет никаких обязанностей, что нужно находиться в постоянном движении.

По мнению Лайонса, за подобными идеями о свободе и постоянных изменениях скрывается просто циничный расчёт, позволяющий эксплуатировать работников и платить им как можно меньше. Автор считает, что новые олигархи во многом вдохновляются идеями, выраженными известным экономистом и нобелевским лауреатом Милтоном Фридманом в эссе, опубликованном в New York Times. Фридман, увлечённый идеями Айн Рэнд, отмечал, что для тех, кто руководит компанией, главной целью должно быть одно — максимизация доходов инвесторов. Никакие прочие цели — социальные, экологические — не должны ими руководить, а правительствам нужно оставить бизнес в покое.

Компании «старой закалки», видя, как меняется мир, начинают паниковать и изучать практики стартапов, боясь остаться на обочине истории. Их представители приезжают в Кремниевую долину знакомиться с культурой стартапов, чтобы позаимствовать их методы. По мнению автора, это стартапам нужно учиться ведению бизнеса у успешных компаний прошлого, а то, чему могут научить стартапы, очень часто и не стоит того, чтобы этому учиться — например тому, как шпионить за конкурентами, как запугивать работников, как вести себя аморально, как нарушать законы.

Старые компании, вроде Ford, General Electric и IBM, охваченные паникой, думают, что их спасут какие-то чудесные новомодные методики, используемые в компаниях новой экономики. Они воспринимают их как волшебное средство, которое вытянет их бизнес из трясины, но зачастую все эти методики не только не работают, но и ускоряют погружение на дно.

Причина проста — многие стартапы ужасны в управлении. А главное — многие так называемые «единороги», которые оцениваются рынком в миллиарды, а то и десятки миллиардов долларов, так и не смогли найти устойчивую бизнес-модель и генерируют колоссальные убытки, например — Uber, Spotify, Snap. Правда, это не мешает их основателям быть миллиардерами. Ведь парадокс в том, что сейчас задача основателей стартапов и их инвесторов заключается вовсе не в том, чтобы построить устойчивый и приносящий прибыль бизнес, а в том, чтобы создать шумиху, придумать красивую историю, которая понравится публике, вывести компанию на IPO, продать акции на волне интереса и разбогатеть.

Естественно, что в рамках такой модели не нужно думать о благополучии сотрудников с точки зрения долгосрочной перспективы — их нужно выжимать по полной и использовать как ракетное топливо. Как следствие, в компаниях новой экономики растёт уровень стресса, нарастает разрыв между доходами основной массы работников и небольшого числа руководителей. Автор опасается, что подобное бездушное отношение к сотрудникам позаимствуют компании старой экономики, которые традиционно гордятся своей социальной политикой в отношении персонала и корпоративной культурой.

Крупные компании, которые опасаются возросшего влияния технологических гигантов, заимствуют их практики и техники, такие как Agile, Lean, холакратия. Естественно, что старым производителям есть чего опасаться, ведь новые компании обещают полностью изменить всё — ритейл, автомобилестроение, финансовую сферу, выгнав из неё неповоротливые корпорации прошлого.

Джеффри Иммельт, глава корпорации General Electric, переживающей не лучшие времена, нанял создателя популярной методики Lean Startup Эрика Риса для того, чтобы тот помог сделать GE лучшей технологической компанией мира. В компании запустили программу обучения сотрудников принципам Lean Startup, которую прошли десятки тысяч работников. Тем не менее это не только не помогло компании стать лучшей, но и не остановило её падение — Иммельт был смещён с должности гендиректора, а будущее гиганта в настоящее время туманно.

Конечно, в этом нет вины Риса или его метода. Главная проблема в том, что никакие «волшебные пилюли» в виде новомодных методов и практик не способны сделать невозможное. Лайонс так же скептично оценивает усилия IBM, которая решила внедрять методику Agile, и попытки Ford внедрить стартап-культуру с помощью проведения хакатонов.

Автор считает, что проблема этих компаний в том, что они ошибочно полагают, что причина кризиса, в котором они оказались, в устаревших методах управлениях или в недостаточной гибкости. Их паника понятна — компании новой экономики отнимают их хлеб, поэтому стареющие гиганты судорожно пытаются ухватиться за соломинку, проводя хакатоны, увлекаясь новыми теориями, думая, что в этом решение проблемы, но это лишь ускоряет их падение.

Представители компаний новой цифровой эпохи и технологических гигантов заявляют, что они создадут миллионы новых рабочих мест, но в действительности происходят изменения, которые отрицательно влияют на рабочие места. Новые компании вытесняют с рынка старые, которые вынуждены увольнять работников и закрываться. Есть и другая проблема — работники зарабатывают всё меньше.

Автор приводит данные, которые показывают, что представители поколения миллениалов зарабатывают на 20% меньше своих родителей. Усиливается неравенство — экономика действительно растёт, но пожинают плоды всё меньше людей, сокращается средний класс (в США — с 61% в 1971 году до 50% в 2015 году), общество поляризуется. И эта картина наблюдается по всему миру.

Новые олигархи понимают эти тенденции — избрание Трампа стало для них своеобразным сигналом. Среди технократов нередки опасения в отношении нарастания общественного недовольства. Многие даже всерьёз готовятся к самому мрачному сценарию — строят бункеры на случай народных волнений, а самые богатые обзаводятся жильём в Новой Зеландии, где собираются пересидеть неспокойные времена.

Зачастую люди соглашаются работать в новых компаниях типа Uber в статусе фрилансеров просто потому, что нигде больше не могут найти работу, так как другие компании разоряются. Они вынуждены подрабатывать и получать деньги, которые только-только помогают им выжить. Даже офисных работников компании новой экономики нанимают на работу по краткосрочному контракту, освобождая себя от каких-либо социальных обязательств, что позволяет экономить деньги.

Компании новой экономики используют разного рода хитрые трюки, чтобы сделать свои места более привлекательными в глазах кандидатов. В ход идет всё — от бесплатных снеков до сложных систем геймификации, разработанных с помощью учёных, занимающихся исследованиями мозга человека.

Компания Amazon заманивает сотрудников на малооплачиваемые места, предлагая им ежегодно увеличивающуюся зарплату. Проблема в том, что не так уж много сотрудников этой компании выдерживают в ней больше года из-за потогонной системы. Автор предполагает, что такие условия разработаны специально, так как руководство компании понимает, что большинство сотрудников не выдержит долго — им можно платить немного, обещая в будущем повышение оплаты труда.

В качестве примера такого же циничного подхода руководства Amazon Лайонс приводит историю о том, как в 2017 году компания анонсировала строительство новой штаб-квартиры и предложила городам посоревноваться за возможность принять у себя технологического гиганта. Самые бедные города Америки соревновались друг с другом, пытаясь лучше всех «ублажить» самого богатого человека планеты и предоставить ему наибольшие налоговые льготы.

В 2009 году основателем и главой Netflix Ридом Хастингсом и руководителем HR-службы Патти Маккорд был создан манифест о корпоративной культуре компании. Этот манифест стал ориентиром и для других стартапов Кремниевой долины, в которой распространилась идея, что работники — это просто команда, а не семья, они должны быть готовы к тому, что их можно уволить в любой момент, что компания не имеет по отношению к ним никаких обязательств. Поэтому работнику не стоит расстраиваться из-за увольнений, ему всегда нужно понимать, что он просто выполняет какое-то конкретное дело, когда дело будет выполнено, он должен радостно открыться новым возможностям (то есть искать себе новое место для работы).

Автор обращает внимание на то, что эта модель предполагает некое механистическое отношение к людям, но люди — не механизмы. Увольнение, как бы оно ни называлось — выпуском или новыми возможностями, невероятно болезненный опыт для любого человека, сравнимый по силе эмоций с утратой близкого. Вряд ли найдётся много людей, которые смогут устойчиво пережить такое событие, как увольнение. Это всегда очень травматичный опыт, и глупо ожидать, что какой-то манифест это изменит. Человек не будет радоваться увольнению и благодарить тех, кто его уволил, за то, что они дали ему уникальный шанс «открыться новым возможностям».

В основе нового подхода лежит убеждение, что компании должны нанимать людей для решения конкретной задачи на ограниченное время. Команда талантливых людей, подобно олимпийской сборной, трудится над проектом, а затем все расходятся. Но, как отмечает Лайонс, в реальности самые сильные спортивные команды — те, в которых крепки связи между участниками и силён общий дух.

По мнению автора, компании исходят из ошибочного убеждения в том, что новому поколению работников не так важны социальные гарантии и безопасность, как интересный опыт, что якобы им не хочется привязываться к одному рабочему месту и коллегам и терять мобильность. Но в реальности опросы свидетельствуют о том, что миллениалы ценят безопасность на рабочем месте даже больше, чем их родители. Нестабильность, постоянные изменения делают людей несчастными вне зависимости от того, к какому поколению они принадлежат. Для плодотворной и сфокусированной работы всем людям необходимо чувствовать себя в безопасности. Автор ссылается на исследования, которые показывают, что нестабильность плохо отражается на креативности, качестве работы и продуктивности, не говоря уже о здоровье.

Компании сокращают расходы и выжимают своих сотрудников — это действительно выгодно, но только в краткосрочной перспективе. В долгосрочном же плане это наносит вред как работнику, так и компании и обществу в целом. Никакие технологии и хитроумные «культурные коды», полные эвфемизмов, не изменят потребности людей чувствовать защищённость, уважение к своему труду и стабильность.

Человек не может работать плодотворно в условиях постоянно меняющейся среды. Компании, внедряющие новомодные практики и пытающиеся приучить работников к культуре постоянных изменений, лишь вгоняют их в состояние перманентного стресса и демотивируют, что отражается и на качестве выполняемой работы.

Наиболее пагубной современной тенденцией автор считает дегуманизацию работы. Роботы и алгоритмы развивались как способ сделать производство более эффективным и помочь людям. Но теперь ситуация кардинально меняется. Сейчас уже не компьютеры помогают людям, а люди их обслуживают. Алгоритмы приобретают всё больше власти, что заставляет всерьёз опасаться за будущее рабочих мест.

Уже существуют программы, которые заменяют специалистов по подбору кадров и проводят интервью с кандидатами. Они обрабатывают данные, изучают реакции кандидата на вопросы и его движения, составляют психометрический портрет и на основе анализа данных выносят решение. Получивших работу кандидатов также продолжают тестировать — алгоритмы обрабатывают их ответы на тесты, анализируют их результативность. Работников мониторят и контролируют алгоритмы.

Руководители компаний ожидают, что люди будут вести себя так же, как роботы — реагировать на стимулы, позволять себя измерять, контролировать и помещать в некое подобие паноптикума. В отношении работников используются психологические трюки, чтобы заставить их выкладываться больше.

Uber нанимает учёных-бихевиористов, чтобы те, используя знания о человеческих слабостях, помогли ей лучше манипулировать сотрудниками, сделали их более преданными работе.

Но позиция компаний, которые внедряют подобные алгоритмы и используют разные психологические трюки, недальновидна, ведь она не учитывает то, как люди реагируют на них в долгосрочной перспективе. Дегуманизация наносит огромный вред — исследования показывают, что она приводит к снижению когнитивных способностей, психологическим заболеваниям, стрессу, беспокойству, депрессии.

Сотрудники становятся для компаний источником информации, они не защищены законом о защите персональных данных, как клиенты. Они вынуждены работать под постоянным контролем и наблюдением алгоритмов, которые отслеживают все их действия, собирают биометрию, чтобы контролировать любые действия на рабочем месте.

Довод в пользу подобного контроля состоит в том, что он позволяет повысить эффективность работы и ограничивает злоупотребления и кражи. Однако не всё так однозначно. В долгосрочной перспективе этот подход приносит больше вреда, чем пользы. Люди работают хуже, они находятся в постоянном стрессе, ведь они видят, что работодатель им не доверяет, они чувствуют постоянное унижение, и это вредит работе. Рабочие места превращаются в тюрьмы, где все разговоры прослушиваются, письма прочитываются, а на каждое действие отведено строго ограниченное время.

Работодатели могут утверждать, что все личные данные своих работников они используют исключительно внутри компании, но кто может дать гарантию, что эти данные не попадут третьим лицам, например, другим работодателям? Если алгоритм счёл кандидата неподходящим по каким-то параметрам для одной работы, то не будут ли для него закрыты пути и для любой другой, если данные о неудачном собеседовании попадут другим работодателям? Ведь то и дело происходят утечки персональных данных, естественно, что их можно ожидать и в сфере автоматизированного рекрутинга.

Последнюю часть своей книги Дэн Лайонс посвящает примерам компаний новой экономики, которые ведут себя с сотрудниками человечно. Среди них — Basecamp, Managed by Q, Kapor Capital. Эти компании доказывают, что возможно хорошо относиться к сотрудникам и в то же время преуспеть в мире бизнеса.

Так, основатели Basecamp намеренно не увеличивают масштабы своей деятельности, им нравится оставаться маленькой компанией, в которой они стремятся создать культуру спокойствия. Сотрудники являются активом компании, каждый обеспечивается социальными гарантиями, полностью оплачиваемым отпуском.

Другой пример Managed by Q — стартап по уборке офисов. В компании разработана система продвижения персонала, у сотрудников есть пенсионный план, страхование здоровья. По мнению основателя компании Дэна Терана, сокращение расходов на сотрудников оправдывает себя только в краткосрочной перспективе. В долгосрочной же компании выгодно, чтобы на неё работали удовлетворённые сотрудники, так как они делают удовлетворёнными и клиентов.

Ещё один пример — венчурная фирма Kapor Capital, которая не просто ищет выгодные вложения, а поддерживает начинания в области развития здоровой корпоративной культуры.

Автор приводит в пример и очень богатых людей, которые всерьёз занимаются решением социальных проблем. Среди них — Ник Ханауэр, миллиардер и первый инвестор Amazon, который активно занимается вопросами нарастающего неравенства.

Набирает обороты движение социального предпринимательства, в котором объединяются капитализм и решение социально значимых проблем, таких как помощь малоимущим, образовательные цели.

Другая тенденция — нарастающий в обществе скептицизм по отношению к красивым историям, которые рассказывают основатели стартапов. Эту тенденцию усилило мошенничество Элизабет Холмс, основательницы медицинского стартапа Theranos, некогда оценивавшегося в миллиарды долларов.

Лайонс упоминает список Great Place to Work, который составляет исследовательская команда издания Fortune из 100 лучших работодателей США. В него традиционно входят Goldman Sachs, Cisco, Nordstrom, Four Seasons. Что делает эти места лучшими для работы? По мнению автора, это сочетание коммерческого успеха и реальной заботы о своих сотрудниках — оплачиваемого отпуска, в том числе длительного, помощи семьям сотрудников, покрытия образовательных расходов. Зачастую это частные, а не публичные компании, у них долгая история. В основе их культуры — не высокопарные миссии, а хорошее, уважительное отношение к людям.

Информационную эпоху обычно рассматривают как благо для всего человечества, но Дэн Лайонс предлагает посмотреть на происходящие изменения с другой стороны и увидеть то, как они отражаются на обычных людях. Автор подвергает критическому анализу современные тенденции в области организации работы. Он считает, что за стартап-манией и за красивыми речами об изменениях мира скрывается циничный расчёт людей, главная забота которых — разбогатеть. И необязательно за счёт создания прибыльного бизнеса. Свои намерения они прикрывают манифестами и идеями о личной свободе и постоянных изменениях, истинная цель которых убедить работников в том, что работать в плохих условиях на износ — это нормально, ведь они делают это ради «великой цели».

Автор выражает скептицизм по отношению к модным менеджерским теориям — Agile, Lean startup, Scrum, холакратии. По его мнению, эти методики стали своего рода культом с огромным количеством «истинноверующих» последователей, собственной терминологией и целой индустрией сопутствующих товаров и тренингов с недоказанной эффективностью. Более того, автор приводит слова одного из родоначальников методологии Agile, который признался, что то, что сейчас представляет собой индустрия, построенная вокруг этой методологии, имеет мало общего с изначальной задумкой.

Критики могут сказать, что автор не знает, насколько сложно создавать масштабный и работающий бизнес с нуля, что он не является специалистом в менеджменте и что его позиция предвзята. Другое замечание касается того, что нельзя однозначно демонизировать новые компании, как и превозносить старые — ведь и раньше было немало случаев злоупотребления властью среди руководителей, токсичных мест для работы, эксплуатации работников.

И третье замечание касается того, насколько оправданно для предпринимателя руководствоваться критериями социальной справедливости при создании бизнеса — уж слишком много было примеров в истории, когда добрые намерения при воплощении их в реальности принимали самые пугающие формы. Поэтому «обличительная» часть книги Дэна Лайонса выглядит более убедительной, чем последняя, в которой автор предлагает пути решения проблем и приводит примеры компаний-альтернатив.

Тем не менее, даже если вы не разделяете взгляд автора и вам нравятся изменения, которые несёт новая экономика, не стоит однозначно расценивать его доводы как ретроградные. Ведь бездушная система будет бездушной по отношению ко всем — и к работнику, и к работодателю. Человек — это человек, и с ним нельзя обращаться как с машиной.

#библиотека