Как в 22 года стать руководителем и научить сотрудников получать удовольствие от работы в саппорте?

Слушать своих сотрудников. Если, к примеру, человек стал хуже работать, я всегда спрошу, как могу ему помочь. Нужен отдых – дам отпуск. Устал от разговоров – предложу другую задачу: отредактировать статью или написать сценарий для видеоинструкции. Хочет что-то совсем другое попробовать – направлю к HR, и коллеги посоветуют, что почитать, чтобы развиваться в новом направлении. Круто, когда мой «боец» становится частью другой команды в компании – человека не надо учить, он «свой», и это мотивирует других.

Всегда защищать подчиненных, даже если они ошибаются. Психологически, совершив ошибку, человек боится. И когда видит, что ты выгораживаешь его перед своим руководством, происходит диссонанс. Как правило, сотруднику становится стыдно, при этом он чувствует защищенность. Поэтому в будущем старается избегать таких ошибок, работать лучше.

Проводить тимбилдинги. Мы с командой поддержки обязательно собираемся вместе несколько раз в год на шашлыки, в бар или на квиз «Мозгобойня», чтобы поддерживать командный дух и раскрепощаться. Стереотипы о скучной и монотонной работе в саппорте не про нас. В команде есть те, кто больше 5 лет в поддержке, включая меня. А с момента, как я возглавила отдел 3 года назад, не уволился ни один сотрудник – этим горжусь больше всего.

Разнообразие деятельности. Рабочий день у нас делится на части. Каждые 1,5 часа специалисты чередуются: кто-то сидит на звонках, кто-то занимается письмами, кто-то обращениями на форуме в системе. Монотонность в нашей деятельности, разумеется, присутствует, но мы стараемся делать работу максимально разнообразной.

Человечность и индивидуальный подход. Как и у любого саппорта, у нас есть заготовленные планы ответов, но они в основном для очень сложных тем, где требуется строго продиктовать последовательность действий пользователю. По рядовым вопросам мы общаемся свободно: допускаем «Дневник.ру» называть «дневничком», а кнопки – «кнопочками». В напряженной ситуации можем сказать учителю: давайте сделаем перерыв или возьмем паузу, а потом продолжим. Порой я сама оставляю людям личную почту и помогаю разобраться в вопросе, чтобы они чувствовали мое участие. Иначе теряется человечность. Согласитесь, что может быть неприятнее, чем разговор с «роботом», когда тебе нужна реальная помощь?

Терпение vs характер. «Саппортер» должен уметь балансировать между этими качествами. Адекватно воспринимать критику не только от коллег, но и от пользователей, которые могут сказать, например, что им не нравится твой голос. Редко, но бывают случаи, когда и крепким словцом обругают. Здесь главное – не паниковать, не злиться и не теряться, а выслушать человека, но дать понять, что в таком тоне конструктивного разговора не получится. Обычно люди после осознают, что с ними говорит живой человек, и успокаиваются.

Умение признавать ошибки и работать над ними. Всегда говорю сотрудникам: мы не запускаем ракеты в космос и не оперируем людей, нам можно сказать пользователям, что чего-то мы и сами не знаем, но как всё уточним, обязательно перезвоним. В то же время, когда советуешь не то одной учительнице, а потом так делает вся школа, надо все-таки осознавать свою ответственность. Поэтому у нас есть контроль качества. Если выявляем неправильные ответы оператора, обязательно проводим с ним корректировку. Кстати, не только, когда сами заметили ошибку. После закрытия обращения пользователь получает письмо с просьбой оценить работу специалиста. И если оценка плохая или оставлен комментарий, сразу включается обратная связь. Ставится задача на ответственного исполнителя, и он разбирается, что же не так.

Сократили лишнюю отчетность. Раньше заполнение отчетности (которая по факту нужна только руководителю) отнимало в 2 раза больше времени. Мы упростили этот процесс, убрав лишние пункты.

Улучшили взаимодействие с другими отделами. Создали регламенты с точными сроками предоставления ответов коллегами.

Перераспределили задачи. Раньше специалисты поддержки помимо работы с обращениями занимались обновлением презентаций по продуктам, проведением обучений, вебинаров. Сегодня для этого в компании создан методический отдел, куда кстати перешла часть сотрудников службы поддержки.

Обновили инструкции для пользователей, которые были написаны довольно сложным и сухим языком. Сделали их простыми и краткими. Как следствие – стало меньше вопросов по этим темам.

Всегда быть на связи, но не воспринимать это как дополнительную работу. Отвечать в рабочем чате совсем не сложно, когда сидишь с друзьями в баре. Они часто спрашивают: зачем ты это делаешь? А я говорю, что не работаю, просто подсказываю. Руководитель, как родитель в семье. Сотрудники видят, что делаю я, и считывают этот эталон поведения. Девчонки, у которых выходной, так же помогают в чате работающей смене. Даже в отпуске подключают роуминг, чтобы быть в курсе происходящего.

Использовать онлайн-форматы вместо традиционных, если они работают эффективнее. Это как с нашим главным продуктом. Сегодня уже всем понятно, что электронный журнал удобнее бумажного. Он помогает учителям не тратить время на отчеты вручную, родителям дает доступ к актуальным данным об успеваемости детей, а для школьников онлайн-формат априори более приемлемый.

Для нас такой помощник – скайп. Он заменяет ежедневные традиционные встречи, которые отнимают массу времени и выбивают из рабочего ритма. Кроме того, за день общения с пользователями по телефону у сотрудников «отсыхает» язык, поэтому писать им гораздо удобнее. Плюс ко всему параллельно можно делать другие дела. В скайпе все постоянно чувствуют мое личное присутствие. Мы вместе разбираемся в сложных вопросах. А если нужно что-то освежить в памяти, всегда под рукой история обсуждения.

Все планировать. Неотъемлемый элемент завершения рабочего дня – планы на завтра, чтобы утром не сидеть с «квадратной» головой. В первой половине занимаюсь только сложными и требующими концентрации задачами. После приступаю к ежедневным. На письма коллег с вопросами отвечаю в фоновом режиме.

Уметь говорить “нет”. Наивность – самое слабое место молодых руководителей. Даже лучшие коллеги могут попытаться повесить на тебя свои задачи. Надо уметь им отказывать, но отказ всегда должен быть обоснованным.

Не бояться ответственности. Иначе не получишь опыт. Причем отрицательный тоже полезен.

Думать за всю команду, а не только за себя. Для этого личные амбиции стоит отодвинуть на второй план.

Доверять команде выполнение важных задач, а не делать все самому. Проверку ведь никто не отменял. Это поможет не только сэкономить время, но и показать степень доверия сотрудникам, дополнительно их мотивировать.

Если хочешь что-то изменить, сразу предлагай свое решение, у других нет времени придумывать его за тебя. Если у меня или моих “бойцов” рождается хорошая идея для коллег, мы сначала показываем им проблему, а потом активно продвигаем свое решение. В 80% случаев этот способ срабатывает 😊