Количество идей важнее качества, и никто не должен их критиковать: советы дизайнера по организации мозгового штурма

Разноцветные шапки, творческая стратегия Уолта Диснея и колода карт: пошаговые инструкции к разным методам организации продуктивного мозгового штурма в команде.

Под термином «мозговой штурм» зачастую скрывается обычное обсуждение той или иной проблемы. Но Слава Шестопалов, главный дизайнер консалтинговой компании ELEKS, считает, что качественно организованный мозговой штурм может стать источником инноваций. В статье он приводит пошаговую инструкцию нескольких методов мозговых штурмов с подробным описанием этапов и примерами слайдов презентаций.

Шестопалов утверждает, что на практике проверил три метода мозгового штурма, которые приводит в тексте, и надеется, что они помогут компании создать нечто ценное, будь то идеи для мобильного приложения или повестка конференции для дизайнеров.

Несмотря на метод и технику, любой сеанс мозгового штурма имеет одну и ту же цель: взглянуть на проблему с разных сторон и придумать несколько идей её решения. Звучит просто, но есть определённые принципы, соблюдение которых обязательно:

В мозговом штурме количество превращается в качество. Чем больше идей, тем больше выбор будет у команды. Задача медиатора здесь — поощрять людей делиться своими мыслями.

Приветствуются все идеи. Начальник не может заткнуть подчинённого. Аналитикам не стоит искать минусы в предложениях коллег. Дизайнеры не должны критиковать потенциальные неудобства интерфейса, предложенного кем-то другим.

Мыслительный процесс даст плоды, если он хорошо организован и привязан ко времени. Неконтролируемые всплески креативности бесполезны для мозговых штурмов. Чтобы случилось чудо, необходимо создать оптимальные условия.

На рисунке ниже приведены примеры универсальных слайдов, которые можно использовать в мозговом штурме.

Помимо правил, Слава обращает внимание на то, что важно пригласить на сеанс как можно больше профессионалов из разных областей. Владельцев бизнеса, аналитиков, маркетологов, разработчиков, продавцов, потенциальных или уже существующих пользователей ­— людей, которые имеют непосредственное отношение к продукту или заинтересованы в нём.

Этот метод был разработан в 1985 году мальтийским терапевтом и психологом Эдвардом де Боно.

Сложность: обычная.

Предмет обсуждения: процесс, сервис, продукт, функция ­— что угодно. К примеру, Слава со своей командой обсуждал улучшение инфраструктуры офиса дизайнеров, а другая команда провела мозговой штурм на тему того, как улучшить функциональность приложения Sketch.

Продолжительность: 1–1,5 часа.

Медиация: на группу из 5–8 человек требуется один медиатор. Если в команде больше людей, то лучше разделить их на небольшие группы и воспользоваться помощью медиатора. Команды Славы, состоящая из двадцати людей, была разделена на три группы, которые работали параллельно друг с другом.

Слава рекомендует начать с небольшого пятиминутного вступления. Расскажите о том, что будут делать участники и почему это важно, объясните этапы проведения мозгового штурма.

Каждая «шляпа» де Боно символизирует тот или иной тип восприятия и обработки информации. Каждый человек привыкает к одной любимой шляпе, что ограничивает его творческий потенциал и способствует развитию стереотипного мышления. Например, риск-аналитики привыкли находить слабые места и угрозы, поэтому интуицией они не пользуются.

«Примерив шляпу», человеку проще думать другим образом. Ниже вы можете посмотреть примеры слайдов, которые объясняют, что означает каждая «шляпа». Слава считает, что такое подробное описание поможет людям чувствовать себя более подготовленными и не бояться сложности процесса.

Синяя «шляпа» выполняет вспомогательную роль, она заключает в себе сам процесс мозгового штурма, с неё процесс начинается и на ней же заканчивается. Процесс «примерки» остальных «шляп» можно организовать по-разному, в зависимости от вашей цели. Команда Славы остановилась на универсальном варианте, который подходит для любого процесса.

Итак, вот в чём состоит сам метод. Каждый слайд представляет собой очередной этап со своим заданием. Когда начинается новый этап и слайд показывается на экране, медиатор запускает таймер. Какие-то этапы требуют меньше времени (например, разделение поля на пять колонок), а какие-то больше (творческий процесс).

Задача участников, когда появляется слайд с той или иной «шляпой» (кроме синей) — написать свою идею на стикере соответствующего «шляпе» цвета и приклеить его в нужную колонку. Например, на экране появляется жёлтый слайд. Участники «надевают» жёлтые «шапки» и размышляют о преимуществах и качественных функциях, которыми обладает предмет обсуждения. Они кратко записывают свою мысль на стикер и располагают его в жёлтой колонке.

Последний этап команда Славы немного изменила. Участники просмотрели все идеи и организовали их по схожим признакам в отдельные группы. Так, по мнению Славы, они приблизили момент их воплощения в реальность. Например, в теме обсуждения «Улучшение инфраструктуры офиса дизайнеров» обнаружились такие группы, как «Эргономика стульев», «Пол и стены» и «Обновление оборудования».

В заключение мозгового штурма участники представили мини-презентации своей работы. Представитель от каждой команды перечислил группы, которые они создали, и поделился самой интересной идеей или наблюдением.

Этот метод описал в 1994 году Роберт Дилтс, эксперт в области нейролингвистического программирования.

Сложность: лёгкая.

Предмет обсуждения: любой, но в особенности тот, обсуждение которого вы долго откладывали. Например, команда Славы проводила мозговой штурм на тему «Улучшение процесса коммуникации между дизайнером и клиентом».

Продолжительность: 1 час.

Медиация: один медиатор на группу из 5–8 человек. В команде Славы было четыре группы по шесть человек в каждой.

Метод назван в честь Уолта Диснея, известного мультипликатора и кинопродюсера. Сам он не пользовался каким-либо специфическим мышлением: рутина его работы была творческой, но продуктивной. Роберт Дилтс обнаружил его системность намного позже, изучив воспоминания коллег Диснея. Метод Дилтса предназначен для личного пользования, но Слава и его команда смогли адаптировать его для групп.

Суть подхода Диснея заключается в чётком разделении трёх ролей: мечтателя, реалиста и критика. Обычно люди играют сразу все три роли, особенно когда думают о будущем. «Давайте сделаем Х. Но это так дорого. И рискованно… Позже сделаем» — так думает среднестатистический человек. Из-за этого новые идеи часто оказываются погребены под грузом страхов и сомнений.

Цель медиатора при выполнении этого упражнения — не допустить смешивания ролей. Чтобы команда лучше поняла суть, Слава подготовил слайды с открытыми вопросами и объяснениями.

Итак, сначала роль Мечтателя. Его не ограничивают правила и требования, он просто включает воображение. Участники, играя эту роль, должны придумать множество разных идей, записать их на доску или лист бумаги и обвести каждую в кружочек.

После этого они примеряют на себя роль Реалиста. Его задача — воплотить идеи Мечтателя в жизнь, превратить мысль в план, найти ресурсы на её реализацию. Участники записывают свои способы исполнения идей Мечтателя на стикерах, которые закрепляют на соответствующих кружочках на доске или листе бумаги. Нормально, если каким-то идеям не найдётся решения, а каким-то их найдётся множество.

Третья роль — самая сложная, поскольку многие воспринимают Критика как человека, который должен уничтожить работу Мечтателя и Реалиста. Это не так, утверждает Слава. Он объясняет, что задача Критика состоит в том, чтобы проанализировать только решения, не идеи, и найти проблемы, которые могут возникнуть в процессе их реализации. Команда должна найти риски, написать их на маленьких красных стикерах и прикрепить их на соответствующие решения.

Следующим этапом становится голосование. Отдать свой голос участник может только за идею, имеющую решения. Слава раздал каждому члену команды три круглых стикера, которые человек мог распределить по нескольким идеям или отдать все свои голоса одной любимой идее.

Наконец, обсуждение результатов. Команда выбирает идеи, набравшие большинство голосов (обычно 6–10) и располагает их в хронологическом порядке. Простые идеи, не требующие большой подготовки, располагаются в колонке «Сейчас». Идеи, для воплощения которых необходимы определённые условия или большой подготовительный период, располагаются в других колонках. Далее группы делятся проделанной работой с остальными, обсуждают тренды, которые наметились в ходе мозгового штурма.

Этот метод был разработан в 1953 году Алексом Осборном, сооснователем и директором BBDO, международной сети рекламных агентств.

Сложность: средняя, выше средней.

Предмет обсуждения: поклонники метода утверждают, что он подходит для любой проблемы, но, по подкреплённому опытом мнению Славы, лучше использовать SCAMPER (Substitute Combine Adapt Modify Put Eliminate Reverse) для технических, осязаемых, далёких от абстрактных вещей. Например, его команда с помощью этого метода удачно справилась с проблемой «Лучшее приложение для создания цифровых прототипов».

Продолжительность: до двух часов.

Медиация: один медиатор на группу из 5–8 человек.

Метод часто используется для улучшения существующих продуктов или изобретения новых, и его задача состоит в том, чтобы разными способами взглянуть на модификацию предмета обсуждения.

Каждая буква в аббревиатуре представляет тот или иной способ модификации, который можно применить к предмету мозгового штурма.

Чтобы помочь участникам лучше понять суть метода, Слава объяснил каждый этап на примере улучшения обычной шариковой ручки, а также предложил участниками придумать свои примеры.

Когда команда решила все организационные вопросы, можно начинать. После того как все согласились по предмету мозгового штурма, доска или белый лист делится на семь колонок. Каждая соответствует одному из аспектов метода. Слайды помогают придумывать идеи с помощью наводящих вопросов, а ограничение по времени позволяет не отвлекаться.

Финальный этап — сортировку по схожести — предложили дизайнеры команды Славы. Он помогает начать воплощение идеи быстрее, чтобы избежать напрасной траты двух часов обсуждения.

Это колода карт, придуманная Майклом Микалко, которая помогает сделать мозговой штурм увлекательней с использованием игрового формата. Каждая карта соответствует той или иной букве аббревиатуры SCAMPER. Участники перемешивают их, затем по очереди вытаскивают и придумывают как можно больше идей в выпавшей им области. Можно сделать этот процесс соревновательным: победит тот, кто придумает больше идей за определённое количество времени.

Многие люди склонны разочаровываться в мозговом штурме, если сессия не прошла удачно с первого раза. Слава также упоминает, что некоторые коллеги скептически настроены к творческому подходу, считая его пустой тратой времени.

Но после проверки каждого метода внутри своей команды дизайнеров Слава убедился, что они работают. Более того, уверенность, которую приобрели дизайнеры после мозгового штурма, помогла и другим отделам поверить в его эффективность.

Если пригласить на мозговой штурм людей, которые не обладают достаточным опытом в области обсуждения или интересом к ней, то ничего не выйдет. В качестве примера Слава приводит ситуацию, когда он попросил младших дизайнеров обсудить возможности для улучшения процесса продаж дизайнерских услуг. Не обладая достаточным опытом, сотрудники не смогли придумать множество идей.

На следующий день после мозгового штурма, утверждает Слава, участники уже всё забудут. Поэтому важно создать общий документ с фотографиями и цифровыми версиями проделанной работы. Чем быстрее вы это сделаете и поделитесь им с коллегами, тем больше вероятность, что разработанные идеи смогут воплотиться в реальности.

#продуктивность