Мастерство управления изменениями: практические советы от Директора по развитию

Сегодня у нас в гостях Елизавета Назарова, директор по развитию маркетплейса и партнёрской сети торгового дома «Петрович». Мы обсудили одну из ключевых тем в управлении бизнесом — управление изменениями.

Тема, может быть, и не такая легкая и увлекательная, как, например, денежная медитация, но управление изменениями — это важнейший элемент успеха любой компании.

Управление изменениями — это не просто формальность, это стратегический проект, который включает в себя трансформацию компании. В ходе такого проекта компания не только внедряет новые технологии или процессы, но и создает что-то совершенно новое: будь то новый функционал, изменения в корпоративной культуре или усовершенствование рабочих механизмов. Это сложная, но необходимая работа, без которой компании трудно оставаться конкурентоспособными в современном мире.

Какие могут быть сложности?

Ну вот, казалось бы, собрались на стратегическую сессию, договорились о новом подходе, решили, что с понедельника начнем по-новому жить. Но на практике всё оказывается не все так просто.

Елизавета: Я бы сказала, это всего лишь первый этап. Мы осознали необходимость изменений, поняли, что если не будем меняться, нас ждут нежелательные последствия. На этом этапе создаётся картина необходимости изменений, и, к сожалению, многие проекты на этом и заканчиваются.

Люди поговорили, разошлись, а остальные сотрудники как работали, так и продолжают работать по-старому. От осознания необходимости перемен нужно перейти к реальным результатам, когда команда, предприятие или подразделение действительно начинают функционировать по-новому, с учётом внедрённых изменений.

Давайте разберёмся. В начале процесса важно осознать текущее состояние дел, так называемое «as is».

Нужно зафиксировать, как обстоят дела сейчас, и понять, что может произойти, если не будет внесено изменений. На этом этапе критически важно сформировать чёткую картину возможных последствий без изменений. После этого необходимо разработать стратегию, как правильно проводить эти изменения.

Елизавета: Если на этом этапе становится ясно, что без изменений ситуация ухудшится, люди осознают опасность и начнут действовать. Здесь важно уделить внимание формированию команды. Исходя из моего опыта, создание и вовлечение команды — это следующий ключевой шаг, который определяет, насколько быстро и успешно пройдёт проект, и какой результат он принесёт. При этом важно включать в команду людей, имеющих вес в компании, тех, кто поддержит изменения.

Вес сотрудников определяется не только их авторитетом и позицией в компании, но и их значимостью для ключевых процессов. Это те люди, к которым обращаются за советом, те, кто играет важную роль в повседневной работе компании. Также важно учитывать их функциональную роль, особенно если речь идёт о поддержке со стороны руководства. Можно разработать блестящие идеи на уровне своей экспертизы, но без вовлечения топ-менеджмента они могут остаться нереализованными. Важно привлекать в проект не только экспертов, но и тех, кто несёт ответственность за ключевые направления в компании.

Таким образом, человек, вовлечённый в проект, должен не только иметь показатели, которых он стремится достичь, но и играть значимую роль в компании. Важно подчеркнуть, что в проекте должны участвовать не только эксперты, но и сотрудники с разными ролями и весом. Они могут выступать модераторами решений, помогать в согласовании, выделении ресурсов, поддержке и продвижении идей. Создание такой команды — это ключевой этап проекта. Без команды, даже если вы как руководитель проекта обладаете выдающимися способностями, успеха не будет.

Также важно понимать, что формирование команды не ограничивается внутренними сотрудниками компании. Если в проекте задействован подрядчик, его сотрудники тоже должны быть активными участниками команды. Ваша внутренняя команда не может работать на максимуме, если подрядчик медлит или не справляется. Важно, чтобы команда клиента и команда подрядчика работали в синергии, поддерживая друг друга для достижения общих целей.

Хорошо, команда собрана, цели ясны, и теперь нужно сформировать видение того, каким должно быть будущее, то есть «to be», правильно?

Елизавета: Совершенно верно. Важно не только создать это видение, но и проинформировать всех о нём, согласовав его с каждой заинтересованной стороной. Желательно, чтобы каждый член команды внёс в этот образ что-то своё, даже небольшое.

Однако здесь нужно быть осторожным, чтобы не попасть в ситуацию, когда разговоры о будущем затягиваются. Сначала всех вдохновляют на светлое будущее, обещая, как всё будет замечательно, но потом проект может угаснуть, оставшись лишь на уровне обсуждений.

Как же выдвинуть проект на новый уровень и не дать ему заглохнуть до достижения результата?

Елизавета: Хорошее правило — не брать на себя слишком большие изменения. Если попытаться сразу реализовать огромный проект, все будут жить в ожидании этого будущего, а за время работы над ним могут измениться сами вводные данные. Здесь важна стратегия быстрых побед. Глобальные проекты требуют времени и значительных ресурсов, поэтому, когда цели определены, команда собрана и все проинформированы, важно показывать быстрые результаты. У вас нет времени тянуть годами, рассказывая, как будет хорошо в будущем.

Из собственного опыта могу сказать, что раньше я избегала чрезмерного информирования сотрудников, полагая, что лучше сначала довести проект до определённого этапа, прежде чем рассказывать о нём. Однако я поняла, что информирование — это ключевой момент. Если что-то удаётся, нужно об этом говорить. Если есть изменения в сроках или ожиданиях, это тоже следует сообщать. Информирование поддерживает вовлечённость команды, помогая всем понять, что происходит и что следующий этап уже близок.

Быстрые результаты — это то, что обязательно нужно демонстрировать в проектах. Особенно сейчас, когда внутренние процессы постоянно меняются, появляются новые вызовы.

Управление проектами стало неотъемлемой частью нашей жизни. Если раньше это воспринималось как тяжёлая, глобальная задача, то сейчас управление проектами и изменениями — это наша повседневность.

Что делать если проект шёл по одному сценарию, а ландшафт резко поменялся?

Елизавета: Необходимо спокойно воспринимать такие ситуации, понимая, что управление изменениями — это неизбежная часть нашей жизни. Создание новых подразделений — лишь одна из составляющих этого процесса. Если в ходе проекта изменились условия, нужно адаптироваться. Пересчитайте ресурсы, пересмотрите планы, согласуйте новое видение с заказчиком и продолжайте реализацию.

Важно, чтобы проекты показывали результаты. Если корпоративная культура склоняет к тому, чтобы доводить проект до конца, даже если результат будет нулевым, это может стать проблемой для руководителя проекта. Однако есть способы минимизировать риски, например, закладывать дополнительные ресурсы в бюджет проекта или оставлять некоторые процессы "на дозревание" с последующим внедрением.

Для успешного управления проектом важно чётко определять границы: что следует включить, а что можно отложить. Управление изменениями — это хождение по тонкому льду. Руководитель проекта должен вовлекать команду, структурировать её работу и вести её за собой, не забывая о важности поддержки и чёткого направления.

Если ты остановился, команда расползается, контекст теряется, и ты проиграл.

Важно понимать, что информирование — это ключевой этап, особенно на начальном этапе проекта. Существует множество методов коммуникации, в том числе цифровые. Сколько человек обычно вовлечено в твои проекты?

Елизавета: Это варьируется, от 10 до 50 или даже до 100 человек.

Как информировать такую большую группу?

Елизавета: Поэтапно. Ты проводишь встречи с каждой функциональной группой отдельно. Например, если проект затрагивает отделы продаж, склад, закупки, финансы и бухгалтерию, необходимо встретиться с каждым подразделением индивидуально.

Хотя я лично не всегда читаю информацию в традиционных форматах, но многие предпочитают чаты и каналы для получения обновлений. Важно быть гибким в выборе формата информирования. Если сотрудники привыкли получать информацию через чат подразделения, лучше разместить новости там — так все прочтут и отреагируют. Формальное письмо на официальном бланке могут легко пропустить.

Информирование — это не просто передача информации, это открытость проекта. Лучше переинформировать, чем недоинформировать. Важно, чтобы люди знали, что происходит, чтобы не было ощущения, что что-то скрывается или проходит мимо них. О проекте должны знать все, кто в нём участвует.

Хорошо, допустим, у тебя 100 человек вовлечены в проект. Но ведь они не все участвуют в проектировании, верно? Сколько из них реально вовлечены в проектирование?

Елизавета: Может быть, и все 100, но это редкость.

Как организовать проектирование с участием 100 человек?

Елизавета: Сначала собираешь требования у каждой узкой группы. Садишься с каждой из них и обсуждаешь их нужды. Раньше мне казалось, что это не так важно — я думала, что обладаю достаточно широким видением. Но чем больше я работаю в проектах, тем больше понимаю, что на самом деле я не знаю всех деталей, и не стоит пытаться всё придумать самостоятельно. Я постоянно прошу подрядчиков не придумывать за других, и это же требование предъявляю к себе. Если мне нужно узнать что-то конкретное, я организую встречи. Даже если из каждой встречи удаётся вынести одну ценную мысль, это уже успех. Часто такие маленькие нюансы, которые мы могли бы упустить в начале, впоследствии оказывают значительное влияние на общий результат.

Собрать всех 100 человек на одну встречу практически невозможно.

Елизавета: Поэтому я всегда говорю надо делить и дробить. Лучше потратить своё время и провести 10 встреч по отдельности, вложив 10 часов, чем провести одну часовую встречу, на которой 90% участников будут не вовлечены. Я не боюсь тратить время на старте проекта, потому что больше всего боюсь потерь времени на этапе разработки, когда уже сложно что-то изменить.

Что касается формата встреч, это зависит от компании и её информационной культуры. Некоторые предпочитают очные встречи, но в моём случае, с учётом разрозненности подразделений, мы часто проводим онлайн-встречи. Не могу сказать, что качество страдает из-за этого.

А у вас есть какие-то очные встречи параллельно? Раз в квартал, раз в год?

Елизавета: Да, у нас есть корпоративные мероприятия, которые объединяют людей. Очные встречи, конечно, периодически происходят, но они не всегда необходимы, особенно когда всё можно решить онлайн.

Однако, даже если ты никогда не видел этих людей лично и внедряешь изменения исключительно через онлайн-формат, в этом нет ничего страшного. Зато, когда появляется возможность встретиться очно, это становится настоящим событием. Все радуются встрече: «О, ребята, это вы! Очень приятно познакомиться». Это действительно здорово.

Итак, на старте мы проводим информирование, собираем людей и организуем проектирование. Если участников много, разделяем их на группы для более эффективной работы. После этого переходим к разработке.

Елизавета: На этом этапе нам важно из тумана выйти к порядку.

Когда требования собраны и команда сформирована, пора начинать показывать быстрые результаты. Я, наверное, уже много раз об этом сказала: быстрые результаты — это то, что держит драйв команды, подпитывает проект энергией, и является подтверждением всех слов, то есть от слов переходим к делу. Быстрые результаты, на мой взгляд, это часть успеха.

Теперь, когда достигнуты первые результаты, важно правильно организовать их презентацию и подготовить людей. Важно также не останавливаться на этом этапе, а продолжать внедрять изменения, работать с обратной связью и двигаться к окончательной цели.

Для этого мы можем назначить демо-сессии, на которых продемонстрируем достигнутые результаты. Демо может быть проведено на большую аудиторию или разделено на части, если разные подразделения заинтересованы в разных аспектах. После демо важно плавно перейти от демонстрации к эксплуатации: обеспечить обучение, поддержку, проинформировать всех и запустить продукт в работу.

Как ты наблюдаешь за эксплуатацией системы? Например, как проходит первый день после запуска?

Елизавета: Обычно первый день не является показательным, важно наблюдать за тем, что происходит на второй и последующие дни. В первый день информация только начинает поступать к пользователям: кто-то уже начинает пользоваться, кто-то ещё нет. На этом этапе важно следить за обратной связью от пользователей, которая обычно приходит быстро. Если они пишут, что что-то не устраивает, это сигнал для действия. Если ничего не пишут — значит, всё идёт гладко. Это может создавать впечатление, что всё в порядке, но всё же нужно быть начеку.

После недели или двух эксплуатации следует организовать встречу с пользователями, чтобы обсудить, что им нравится, что не нравится, и какие ошибки они заметили. Если обратная связь поступает неохотно, можно снова собрать всех, продемонстрировать систему и убедиться, что всё работает как должно. Лучше потратить 15-30 минут на сбор обратной связи, чем игнорировать её.

Лично мне помогает наблюдать за работой пользователей вживую. Просто посмотреть, как человек работает с системой, заглянуть за его плечо, посидеть с ним в течение рабочего дня. Это позволяет увидеть, где он сталкивается с трудностями, и вовремя подсказать, как лучше действовать. Иногда пользователи не знают, как должно работать, и простое объяснение может решить проблему. Я помню случай, когда коллега долго не могла разобраться с одним документом, а я просто показала ей пару нужных действий, и проблема была решена.

Важно быть рядом с пользователями и поддерживать их.

Что касается эксплуатации, здесь важно два момента. Во-первых, контрольные метрики, которые позволяют понять, как система интегрируется в повседневную работу. Это показатели, по которым можно оценить успешность процесса, а также регулярный мониторинг, чтобы убедиться, что система стала частью рабочей рутины. Во-вторых, анализ технической поддержки: сколько запросов поступает, какие они, повторяются ли проблемы.

Любая система в эксплуатации в какой-то момент потребует новых изменений, поэтому процесс идёт по спирали: от проекта к внедрению, затем к новым изменениям, и так далее. В итоге вы снова собираете команду, формируете новое видение и движетесь дальше.

Мы с тобой хорошо обсудили управление изменениями, но ведь в этом процессе участвует и подрядчик, а подрядчики бывают разные. Давай поговорим про управление ожиданиями от подрядчика и контроль качества их работы. Как ты этим управляешь?

Елизавета: Я могу сказать, что проект становится более рискованным, чем больше в нём задействовано подрядчиков. Объясню почему: если ты работаешь с непроверенным подрядчиком, то риски существенно возрастают. Почему? Потому что сработанность с подрядчиком — это дорогого стоит. Если есть подрядчик, всегда нужно учитывать возможные риски. Даже если подрядчик проверенный, но по нему есть определённые шероховатости, это всё равно риск.

Подрядчики — это люди, и процессы не могут полностью компенсировать человеческий фактор. Какой бы отлаженной ни была система, всё равно многое зависит от команды, которую подрядчик предоставляет.

Как ты с этим справляешься?

Елизавета: Это ответственность руководителя проекта. Если в проекте участвует подрядчик, то ты фактически становишься руководителем двух команд. Они должны работать синхронно, в рамках общих правил и коммуникаций. Важно относиться к подрядчику как к части своей команды, несмотря на юридические различия в отношениях.

Ты относишься к подрядчику как к подразделению своей команды?

Елизавета: Да, именно так. Подрядчик — это ещё одно подразделение, которое проходит через все этапы проекта вместе с основной командой. Когда подрядчик начинает работу, он становится частью проекта: вместе с ним обсуждаются цели, сроки, ожидаемые результаты.

Отсюда следует, что любые замены в команде подрядчика могут напрямую повлиять на проект, верно?

Елизавета: Абсолютно. Замена ключевых сотрудников подрядчика во время проекта — это серьёзный риск. Если подрядчик теряет значимое звено, это может привести к необходимости пересмотра всего сотрудничества.

По сути, ты должен относиться к подрядчику как к своим сотрудникам. Ты должен узнать их, понять, подходят ли они тебе. Если подрядчик не готов к такому взаимодействию и закрывает свою команду, это может стать проблемой.

Это может работать на простых процессах, когда взаимодействие минимально. Но для сложных проектов важно, чтобы подрядчик был полностью открыт и интегрирован в команду.

Что важно учитывать в этом процессе?

Елизавета: Важно, чтобы подрядчик разделял те же ценности, что и заказчик. Если это так, то работа будет более эффективной, и результат придёт быстрее. Если подрядчик видит себя просто исполнителем, то он может не понимать, что от него действительно требуется, и это скажется на качестве работы.

Подведём итог: подрядчик и его команда — это часть проекта, часть команды. Они должны быть вовлечены в процесс так же, как и внутренние сотрудники, иначе результат может не соответствовать ожиданиям. Важно относиться к подрядчику с той же ответственностью и вниманием, что и к своей команде, чтобы проект завершился успешно.

Ну, давай перейдём к главному. Как правильно медитировать на достижение результата? И как правильно дышать во время дейли?

Елизавета: Что ж, как правильно медитировать или дышать, я точно не скажу. Но одно могу сказать наверняка: регулярные встречи по проекту необходимы. Каждую неделю, пусть даже на 15 минут, важно собираться, чтобы обсудить текущий статус. Даже если кажется, что всё понятно и работа идёт своим чередом, такие встречи помогают убедиться, что все на одной волне. Особенно когда проект сложный и длительный, регулярные обсуждения помогают держать команду в курсе, обсуждать новые вводные и готовность к следующим шагам. Так что, руководители проектов, не скупитесь на встречи с командой — это залог успеха.

Хорошо, думаю, на этом можно завершить.