Как секретари и юристы стали создателями роботов: необычный кейс «Ренессанс страхования»

Когда мы в «Ренессанс страховании» начинали роботизацию в 2019 году, все шло по обычному сценарию: выбор нескольких вендоров, пилотный проект, небольшая группа разработчиков. Однако в подобных стандартных историях рано или поздно возникает бутылочное горлышко: после первых успехов потребность в ботах резко растет, а новых специалистов по их созданию нет. Мы решили эту проблему с помощью сотрудников разных подразделений компании, которые научились писать роботов для своих рутинных задач.

Как это позволило не только автоматизировать процессы в компании, но и мотивировать команду развиваться, рассказывает вице-президент по операционной работе «Ренессанс страхование» Виталий Рыбалкин.

Один из хороших, но неожиданных эффектов, который мы получили от роботизации, — «выпрямление процессов». Перед созданием робота нужно было изучить конкретный алгоритм и часто оказывалось, что сначала нужно сократить число операций и только потом автоматизировать их. Таким образом, мы оптимизировали более полусотни задач бэк-офиса и сделали их более интересными.

Например, мы обмениваемся документами с контрагентами через систему Диадок. Договоры и акты сверки раньше обрабатывались вручную: сотрудник брал документы из одной папки и перекладывал в другую. С помощью робота этот процесс упростили, исключив часть шагов (загрузка документов, заполнение реквизитов контрагента и документа, отправка на подпись, перемещение документов в интеграционные папки) и автоматизировав загрузку договоров через API. Теперь, даже если робот вдруг остановится, человек выполняет работу не в пять шагов, а в три. Так мы поработали над процессами по отправке sms для колл-центра, создали робота по сравнению плательщиков, по поиску id платежей, по подготовке к звонку по пролонгации каско. Эти процессы мы оптимизировали за счет сокращения или исключения ручных действий сотрудников в системах.

Обычно компании выбирают одного-двух вендоров, собирают команду аналитиков, тестировщиков, разработчиков, «рисуют процессы» и затем их роботизируют, внедряют готовые решения. Вскоре возникает точка напряжения: сначала никто не верит в роботов, но после нескольких успешных примеров все подразделения начинают просить их для своих задач, и тогда нужно наращивать штат разработчиков. Этот подход мы не считаем эффективным. Мы решили дать возможность любому сотруднику писать роботов, что привело к множеству хороших кейсов.

Один из наших юристов сам написал робота, который посещает личный кабинет финансового уполномоченного и сайты судов, собирает информацию о переносах заседаний, новых документах и кладет все в папку. К утру у сотрудника юридического департамента готова подборка важной для его работы информации. Этот юрист, не имея IT-бэкграунда, использовал low-code платформу. Мы лишь немного помогли с мелочами, но основную работу он сделал сам.

Навыкам написания ботов сотрудники «Ренессанса» обучались в академии компании-поставщика платформы для разработки «Лексема». Там можно пройти курс из 12 уроков за две недели, занимаясь по часу в день. Дополнительно мы организовали внутренние курсы и вебинары. Один из вебинаров — «Рождение робота в прямом эфире» — пользовался особой популярностью. Наш разработчик показал, как за 30 минут создать простого робота, который заходит в систему и выгружает отчет. Все увидели, как это просто.

Еще одним компонентом вовлечения команды в процесс роботизации стала внутренняя платформа компании «Ренессанс страхование» — «Атлас», где публиковались посты про успехи и поражения, разъяснения.

Среди сотрудников мы также проводили конкурсы, которые стали частью системы продвижения разработки роботов. Одним из таких мероприятий стала всеренессансовская роботиада (по аналогии с Олимпиадой). Нужно было создать робота, зарегистрировать его в соревновании и получить призы.

Мы никак не могли определиться, как оценивать этих конкурсных роботов: по экономическому эффекту для компании, времени работы над каждым из них или количеству шагов, которые они выполняют? Если бы мы оценивали только по сложности либо эффективности, то получали бы только очень сложных роботов. А нам нужно, чтобы любой условный секретарь мог написать простого робота для рутинной задачи вроде заказа пропусков на машины и также участвовать в конкурсе. Роботиада длилась три месяца и завершилась жеребьевкой. Три победителя получали призы: за первое место — Apple Watch, за второе — умную колонку, за третье — сертификат Ozon. Всего было представлено 12 роботов. Сотрудники все еще спрашивают, когда пройдет следующий подобный конкурс.

Роботизация в «Ренессансе» взлетела благодаря правильной мотивации. Пример с юристом показал, как быстро она приходит. Выпускник вуза хочет развиваться в юридических навыках и получать практику, а не сидеть и щелкать по сайтам, выгружая документы. Роботизация дала ему такую возможность. Другой пример: бизнес-разработчик из управления по развитию новых каналов продаж розничного страхования создал роботов для оформления полисов из файла с данными, генерации ссылок на оплату и отправки писем с документами. Работало это так: из Excel-файла с набором данных робот формировал полис, создавал ссылку на оплату и отправлял полный комплект клиенту. Впоследствии, поскольку схожий функционал требовался в подразделениях ДМС, мы клонировали этих роботов, доработали их и настроили для работы с новыми партнерами.

Есть важный нюанс такой разработки: создание роботов нужно документировать. Конкретный юрист или секретарь, написавший бота, может уволиться и его правопреемник должен понимать, зачем нужна эта конкретная программа. Нам было важно научить сотрудников делать и это.

Документирование может быть разным для разработчиков и для коллег из других департаментов. Когда роботов разрабатывают IT-специалисты, процесс ясен и структурирован (Jira, внутренняя wiki, библиотека готовых решений и модулей).

С бизнес-разработчиками было сложнее — никто не хотел описывать процессы. Сначала все радовались, что роботы просто работают, но возникли проблемы. Например, робот ходит по сайтам, и если сайт изменился (например, кнопку, на которую он должен нажимать, сместили левее или правее), робот падает и не может выполнять свою задачу.

Для решения этих проблем необходимо описание процесса. Мы объясняли это представителям других департаментов так: представьте, что вы привели ребенка в детский сад (то есть к нам, в разработку) — нужно предоставить его документы, справки, указать имя. Также и с роботами — при разработке и запуске нужно четко описать процесс. Другие сотрудники должны понимать, как и почему выполняется алгоритм.

Владельцу процесса мы даем шаблон для описания и без создания документа по нему не берем робота на запуск.

Когда мы только начинали роботизацию, столкнулись с рядом ошибок, из которых извлекли ценные уроки.

Ошибка 1: Начать с масштабного и большого

Мы провели первоначальное исследование и решили начать с огромного процесса, рассчитывая сэкономить много миллионов рублей. Однако этот путь оказался сложным. Большой процесс требует больше времени на разработку, обладает высокой вариативностью и повышенным риском ошибок. К тому же при длительной разработке приходится ставить множество заплаток. Наш первый процесс разрабатывался полгода, что привело к потере мотивации у всех — и у заказчиков, которые ожидали результата через неделю-месяц, и у разработчиков.

Примером такого большого процесса была сверка актов с посредниками, в которой задействовано несколько подразделений и требовалось сравнивать данные в разных системах, распознавать документы, проверять цифры. Мы справились с этим процессом, но мотивация у разработчиков упала из-за множества проблем и задержек.

Урок: Режьте на части

После этого опыта мы решили фокусироваться на маленьких процессах, чтобы быстро показывать успехи. Сейчас, оценивая процесс, мы либо разбиваем его на несколько маленьких, либо выбираем средний по объему. Это позволяет сохранить мотивацию и быстрее достигать результатов.

Примеры маленьких процессов:

Пример хорошего процесса для робота — автоматизация обработки данных по полисам и сумм, поступивших в компанию в течение дня.

Ошибка 2: Спорить о подсчете выгоды

Мы начали роботизацию и сэкономили ресурсы, но возник спор о том, как правильно подсчитать эффективность. Использовать долю по фонду оплаты труда (робот сберег время сотрудника с определенной зарплатой, а значит — деньги компании) оказалось не совсем честным, ведь сотрудника не уволили, а команда в условиях растущего бизнеса стала обрабатывать больше заявок. Экономия была не только в деньгах, но и во времени. Мы пришли к выводу, что нужно учитывать затраты на разработку, количество запусков и сокращение времени на выполнение задач.

Рекомендации:

Ошибка 3: Недооценить влияние команды на роботизацию

Вначале столкнулись с недоверием команды. Люди не верили в эффективность роботов. А после первых успехов появился новый барьер: люди начали беспокоиться, что их уволят. Было важно преодолеть эти страхи и нарастить доверие.

Рекомендации:

Опыт «Ренессанс страхование» показывает, что вовлечение сотрудников в процесс роботизации может значительно ускорить внедрение технологий и повысить общую эффективность компании. Мы убедились, что для успешной роботизации важно не только выбирать правильные технические решения, но и активно вовлекать работников из разных подразделений. Обучение на курсах и вебинарах, проведение конкурсов и внутреннее взаимодействие стали ключевыми факторами нашего успеха. Компании, которые хотят повторить наш опыт, должны учитывать важность мотивации команды и создавать условия для профессионального роста. Важно также быть готовыми к оптимизации процессов перед их автоматизацией и учитывать, что экономия достигается не только за счет сокращения затрат, но и с помощью повышения производительности.