Бизнес и IT: как найти баланс между стабильностью и изменениями

В новом выпуске подкаста «IT-директор» Антон Белов, управляющий собственник компании Tool-Kit, побеседовал с Иваном Крутько, бывшим CDTO компании Комус, о ключевых трендах, формирующих бизнес-среду. В этом интервью Иван, обладающий обширным опытом в управлении проектами и внедрении инноваций, делится взглядами на то, как компании могут адаптироваться к постоянным изменениям и находить новые источники дохода.

В нашей статье отражены главные мысли подкаста, которые помогают лучше понять подходы к управлению изменениями и стратегическому развитию в условиях цифровой трансформации.

О чем говорили:

Иван, расскажи, чем ты сейчас занимаешься?

Иван: Ну, знаешь, если бы мы разговаривали с тобой год назад, то у меня была одна роль — CDTO компании Комус. Но за этот год я сильно трансформировался, вышел из найма, и у меня появилось много ролей. Сейчас я представляюсь как эксперт B2B-продаж, предприниматель, внешний CDTO. У меня даже появилось новое увлечение — виноделие.

Сегодня мы с тобой поговорим как раз про то, что интересно IT-директору: про управление проектами, про запуск проектов, про сборку команды, управление этой командой и про то, как достигать результата в этой всей непростой деятельности. Ты упоминал, что между IT-директором и CDTO есть значительные отличия. Можешь подробнее объяснить, в чём именно эта разница?

Иван: CDTO — это человек, который работает на стороне бизнеса и больше отвечает за эффективность, тогда как IT-директор в большей степени отвечает за непрерывность процессов, чтобы компания стабильно работала. Зачастую на одного человека возлагают обе роли, и он должен не только поддерживать процессы, но и заниматься трансформацией. Но, если человек больше про процессы, чем про бизнес, то ему будет сложно усидеть на двух стульях.

В своей практике я чаще всего вижу, что эти две роли разделяют. Сначала пробуют возложить всё на одного человека, но это абсолютно разные задачи. CDTO — это тот, кто должен раскачивать компанию, чтобы она задавала вопросы и искала на них ответы. А IT-директор, наоборот, должен поддерживать стабильность. Получается такое, знаешь, раздвоение личности.

Да, понимаю тебя, я тоже с этим сталкиваюсь: с одной стороны, нужно удерживать стабильность, а с другой — вносить изменения.

Иван: Управление изменениями и поддержание непрерывности — это, можно сказать, управляемая шизофрения. Часто это как "резать по больному". В моей практике это постоянно случается: ведь нельзя просто повесить амбарный замок на компанию, остановить все процессы и заняться трансформацией, внедрением новой CRM или чем-то подобным.

Существуют текущие процессы, которые требуют стабильности и эффективности, но при этом нужно вводить изменения. Это такая биполярка: и то, и то одновременно делать — это всегда искусство. Например, у нас была ситуация, когда мы разделили эти функции. IT-служба и IT-директор отвечали за непрерывность процессов, а всё, что касалось изменений, находилось на стороне бизнеса. Это решение было принято потому, что именно бизнес лучше знает, что необходимо для его развития.

Конечно, многое зависит от уровня корпоративной культуры. У нас была вертикально интегрированная структура с множеством уровней управления, где IT и бизнес взаимодействовали на уровне «заказчик-исполнитель». А сейчас, когда я работаю CDTO в других компаниях, часто вижу совсем другую культуру, где IT становится частью бизнеса, и IT-служба формируется, например, в отделах сбыта или маркетинга. IT становится экспертом, который объединяет всю инфраструктуру и может отвечать за изменения. Но для этого требуется меньше уровней управления и прогрессивный IT-директор, который не только знает процессы, но и способен вести людей за собой и организовывать команду.

Согласен. Это вечный выбор — вносить изменения или поддерживать стабильность. А с чего обычно начинаются изменения?

Иван: Прежде всего, любые изменения начинаются не с внедрения системы, а со стратегии. Когда я прихожу в компанию, всегда сначала смотрю, есть ли стратегия, насколько топ-менеджмент выровнен, говорят ли они на одном языке и работают ли на общую задачу. Проведя эту работу, можно переходить к процессам и системам. Второй элемент — это организационная структура, потому что нельзя менять процессы и компанию без перенастройки уровней управления. И наконец, культура: без культуры любые изменения останутся на бумаге.

Когда я общался с другими CDTO, мы анализировали неудачные проекты. Выяснилось, что в 80% случаев причиной были неописанные процессы и культура. Часто бывает, что выстроен параллельный контур, но сотрудники продолжают работать на старых системах. Поэтому, как IT-директор, ты должен не просто ввести изменения, но и продать их внутреннему клиенту. Ты объясняешь, как система решит его потребности, сэкономит время и упростит работу. Это, по сути, продажи, только внутренние.

При этом важно объяснить, почему нужно пожертвовать чем-то ради потребностей большинства. Например, при автоматизации добавляются новые действия, и сотруднику нужно понимать, почему его работа стала немного сложнее. Важно показать, как это приведёт к выигрышу в будущем, создать ту самую «волшебную морковку», которая мотивирует. Без этого веры в изменения не будет, и ни одно изменение не продвинется вперёд.

Мне, кстати, говорили мнение, что если хочешь успешно продавать изменения, ты должен проводить большую часть времени в поле. Нужно сидеть рядом с теми людьми, которые занимаются операционными процессами, чтобы они видели, что ты понимаешь их проблемы. Это не просто про то, чтобы раз в месяц прийти и сказать, как им теперь работать, а про то, чтобы быть с ними в самый тяжёлый момент, когда идёт внедрение и сталкиваются с проблемами. Только тогда эта история действительно полетит — иначе доверия к лидеру изменений не будет.

Иван: Мы всегда использовали институт ключевых пользователей. Например, если речь идёт о внедрении CRM, из группы торговых представителей или менеджеров выделяется один активный, мотивированный человек. Ему дают знания и компетенции, и он становится ключевым пользователем. Это обеспечивает прямую связь с полем, и во время тестового периода этот пользователь даёт обратную связь, что позволяет быстро вносить корректировки.

Раньше внедрением занималась команда из центра, которая приезжала в какой-нибудь регион, проводила обучение и уезжала, оставив регион работать по-старому. Но когда лидер изменений находится среди исполнителей, он воспринимается как один из них, только с дополнительными знаниями. Это сразу решает множество вопросов на первом уровне: коллеги доверяют ему, могут обратиться за консультацией, что снижает нагрузку на поддержку. Такой подход действительно взлетает, когда ты вовлекаешь ключевых пользователей из числа исполнителей и вкладываешь в них.

А как ты оцениваешь сейчас рынок IT-труда? Какие направления ключевые?

Иван: Всё зависит от уровня специалистов. Сейчас, например, спрос на специалистов по данным, искусственному интеллекту и роботизации очень велик. Компаниям уже неинтересны долгие внедрения, всем нужны быстрые эффекты. Рынок B2B также развивается, корпорации создают порталы для своих дочерних компаний, и это создаёт новые возможности для автоматизации и роботизации процессов. Например, наша последняя история — это подключение к маркетплейсам как новому каналу продаж, где B2B-компании могут напрямую продавать свои товары.

Сейчас, когда речь идёт о масштабировании, есть два подхода. Первый — это привычный способ, когда, чтобы, например, завести новую товарную матрицу, ты нанимаешь больше людей. Это всегда долгий, дорогой процесс, и, к тому же, часто приводит к разным ошибкам.

А второй подход — это автоматизация процессов. Конечно, для этого нужны инвестиции и время, но зато ты получаешь возможность масштабироваться гораздо быстрее. В наше сейчас время — это основной ресурс, которым нужно эффективно управлять, и автоматизация позволяет это делать.

Сильно ли на нас влияет ИИ?

Иван: Сейчас я как раз читаю книгу 2041 — она о том, как технологии будут определять нашу жизнь в будущем. Её написал бывший генеральный директор Google в Китае, Кай-Фу Ли. В книге описано десять историй из реальной жизни в 2041 году, где показывается, как технологии, включая искусственный интеллект, глубоко меняют повседневность.

Там рассказывается о том, как дипфейки могут даже привести к революциям, а также о персональных ассистентах, которые подстраиваются под человека с самого детства, анализируя его сильные стороны, и сопровождают его на протяжении всей жизни. Это уникальное взаимодействие, где технологии поддерживают и развивают потенциал человека. Читаешь, и действительно начинаешь верить, что искусственный интеллект кардинально изменит наш мир.

Заменит ли ИИ реальных людей?

Иван: Хочу подчеркнуть, что автоматизация не означает избавление от сотрудников, которые раньше занимались этими задачами — их обязанности просто меняются. Сейчас действительно остро стоит проблема с рабочими кадрами, особенно с так называемыми «синими воротничками». Найти специалистов на такие позиции, как ввод данных по товарной матрице, становится всё сложнее. Людей привлекает свобода и возможность неполной занятости, поэтому найти грамотного человека на полную ставку для выполнения рутинной работы — задача непростая.

Поэтому, когда компания высвобождает сотрудников от определённого вида деятельности через автоматизацию, их перенаправляют на другие задачи. Это важный момент, ведь одна из главных причин, почему люди боятся изменений — страх потерять работу и стабильный доход. Когда объясняешь сотрудникам, что автоматизация избавит их от рутинных операций, это помогает снять напряжение.

Искусственный интеллект и автоматизация сегодня направлены скорее на оптимизацию рутинных процессов, чем на полное замещение людей. На самом деле, потребность в сотрудниках остаётся высокой: везде требуются кадры, от работников розничных магазинов и складов до операторов колл-центров. Технологии в этом случае помогают, но в целом не решают дефицит персонала.

Давай немного вернёмся на землю, к команде. Что ты можешь сказать о том, как собирать команду? Скажем, есть технический директор и CDTO, задачи которых разные: один занимается трансформацией, другой — поддержанием норм и регламентов для стабильности. А как подбирать людей? Может, есть какой-то рецепт?

Иван: Готового рецепта, конечно, нет. Жалко, что нельзя просто перечислить шаги и получить идеальную команду. Но сейчас я вижу тренд: команда идёт за лидером. Особенно это заметно в IT-блоках и там, где происходят изменения. Лидерство здесь ключевое. Мы видим много IT-специалистов, которые развивают свой личный бренд, и это становится важным элементом.

Что касается формирования IT-команды, тут вопрос баланса между внутренними кадрами и новыми сотрудниками. Опыт показывает, что адаптация к корпоративной культуре в крупных компаниях занимает около шести месяцев. Это значит, что при найме новых людей, особенно на технические позиции, ты сталкиваешься с задержками в эффективности. Поэтому имеет смысл развивать внутренние кадры, которые уже знают процессы, обучая их новым продуктовым навыкам и IT-компетенциям.

При формировании команды важно правильно отбирать людей. Я предпочитаю развивать внутренние кадры в IT: если человек уже разбирается в системе, это огромный плюс. Процесс обучения в этом случае становится более направленным и быстрым, так как базовые знания уже есть.

Что касается подходов, часто обсуждают продуктовый и проектный подходы, но в чистом виде один из них редко работает. Как правило, компании используют симбиоз: для одних проектов применяют элементы продуктового подхода, для других — классический проектный подход, чтобы чётко понимать, куда идут инвестиции и когда будет отдача.

Ещё важен баланс между экономической эффективностью изменений и стратегией. Все хотят видеть окупаемость быстро. Если раньше инвестировали с расчётом на 3 года, то сейчас срок сократился: проекты должны окупаться максимум до года. Здесь особенно преуспевают компании с высокой культурой изменений, где такой подход уже стал частью их ДНК.

То есть, если ты ритейл-компания, и тебе нужно решить, нанимать ли IT-специалистов в штат или использовать подрядчиков для технических задач, как ты принимаешь решение?

Иван: В моей практике это всегда зависело от того, какой процесс мы хотели развивать. Если речь идёт о критически важной теме с точки зрения конкурентного преимущества, мы всегда размещали её внутри. Это позволяет держать контроль и развивать ключевую компетенцию. А поддерживающие процессы, которые не являются нашими основными компетенциями, удобнее отдавать на аутсорс, доверяя профессионалам. Например, клиентский профиль мы развивали внутри, поскольку это важные данные и экспертиза. А вот процессы вроде электронного документооборота можно спокойно передать подрядчикам.

Какие тенденции на рынке сейчас прослеживаются?

Иван: Сейчас наблюдается размывание границ не только между рынками, но и между отраслями. Компании ищут новые источники дохода и активно расширяют свою деятельность в различных направлениях. Большие игроки всё чаще выходят за пределы своих традиционных отраслей: тот же холдинг может иметь и банк, и маркетплейс, и другие активы. Это отражает общую тенденцию слияний и поглощений — компании становятся мультиотраслевыми, иногда даже в неожиданных сегментах.

Сейчас время действительно непростое, но при этом открывающее много возможностей. Рынок меняется, создаётся новый ландшафт как в технологическом плане, так и с точки зрения капиталов. Такие изменения дают много пространства для стратегических манёвров и экспериментов.

Ты, кстати, как относишься к тренду на выделение тех компаний? То есть, когда делают отдельную компанию, берут туда всех айтишников, называют её там «Тех» или с IT в начале — как тебе такой подход?

Иван: Мне эта тема нравится, знаешь, в каком плане? Сейчас можно видеть, как многие внутренние продукты, которые компании раньше использовали исключительно для себя, начинают выводить на рынок. Мы как раз обсуждали с тобой сегодня порталы. Например, те же закупочные системы, которые были внутренними, со временем превращаются во внешние IT-продукты, когда компания понимает, что её процессы эффективны, и готова предложить их другим.

Сейчас таких решений становится всё больше — системы по работе с каталогом, по управлению персоналом. И это возможно именно благодаря тому, что IT подразделения начинают выделяться как отдельные структуры. Они уже не просто обслуживают компанию, но и рассматриваются как источник прибыли. От них теперь ждут, что они придумают что-то такое, что принесёт деньги. Это здорово, ведь конкуренция стимулирует появление лучших продуктов и улучшает уровень сервиса.

То есть, если подытожить, я положительно отношусь к этому тренду, но при условии, что такие компании действительно занимаются выведением новых продуктов на рынок, а не просто формально называются IT ради каких-то выгод, типа льготной ипотеки или отсрочки от армии. Если IT действительно развивается и приносит бизнесу новые идеи и продукты, то это, по-моему, отличный подход.

Что является ключевым фактором успеха при внедрении инноваций, чтобы они прошли этап временного падения показателей и вышли на этап роста?

Иван: Внедрение новых проектов требует тесной обратной связи от сотрудников, которые с ним работают. Если проект полезен для бизнеса, сотрудники быстро поймут, что он облегчает их работу. Но если продукт мешает их операционным показателям, появляются два сценария: либо они перестают им пользоваться, либо накапливается масса запросов на доработки.

На практике встречаются ситуации, когда, например, во время внедрения системы для подбора товара под конкурсы эффективность сотрудников временно падает — ведь пока они обучаются, показатели снижаются. В какой-то момент топ-менеджер может задаться вопросом: зачем это внедрение, если оно замедляет процесс?

Это типичная ситуация, когда цикл внедрения ведёт сначала к падению показателей, а 80% инноваций не доходят до этапа роста. Здесь важно поддерживать выравнивание и понимание среди руководителей, чтобы они видели перспективу: например, что через несколько месяцев система позволит повысить эффективность на 80%. Такой руководитель заинтересован в том, чтобы искать способы для ускорения этого роста — будь то дополнительные тренинги для сотрудников или корректировки в продукте.

Однако часто на практике менеджеры не говорят открыто, что новый проект влияет на их показатели. Приходится косвенно выявлять, где могут возникать проблемы с оплатой труда или мотивацией. Поэтому один из ключевых аспектов — вовлечь руководителя в процесс как заказчика, чтобы он осознавал стратегическую ценность продукта и чувствовал ответственность за его внедрение. Это повышает вероятность успешного запуска и устойчивости бизнеса. Вовлечённость с пониманием долгосрочной выгоды — обязательное условие для успеха.

Какой подход, по твоему опыту, обеспечивает более устойчивые результаты?

Иван: Лично я придерживаюсь итеративного подхода и считаю, что лучше работать с MVP: быстро выпустить, протестировать, собрать обратную связь и двигаться дальше. Это позволяет избежать долгого планирования на 2-3 года, после которого реализация может оказаться неактуальной.

Конечно, бывают разные подходы. Можно выбрать «лоскутное одеяло» — быстрое, гибкое решение, но его придётся дорабатывать. Либо строить «идеальную вселенную» с тщательно продуманной архитектурой, что занимает годы. У каждого подхода свои плюсы и минусы. Лично мне как бизнесу больше импонирует гибкость и возможность быстро адаптироваться под изменяющиеся условия, даже если это иногда требует нестандартных решений и доработок.

У нас с тобой получается такой больше для собственников разговор.

Иван: Слушай, наверное, да, потому что я изначально говорил, я не про IT, я про эффективность, я про бизнес и понимаю, каким образом можно деньги зарабатывать на процессах. А вот давать советы с точки зрения, как жить IT, — по мне, наоборот, сейчас прикольно, когда ты можешь посмотреть на какой-то процесс со стороны. У меня всегда такая позиция, что я буду топить за бизнес. Может, это исторически так сложилось, потому что, когда начинаешь видеть, что люди занимаются процессами или ставят барьеры...

Например, последний кейс у меня был в компании: прихожу к IT-директору с запросом на интеграцию с воронкой продаж — внешнюю интеграцию. Я не могу ничего сделать, если он мне не отдаст данные, чтобы настроить обмен между товарами, ценами и остатками. А он говорит: «Слушай, у меня очередь». Для меня это всегда такой ответ, как будто говорят: «Иди к CEO, пусть он меняет приоритизацию». Но я понимаю, что работа его специалистов — это на два часа. Если я пойду по большому циклу, то для меня это сразу показатель эффективности и зрелости IT-директора — насколько он бизнес-ориентирован, насколько он может говорить на языке бизнеса.

Потому что, в любом случае, IT — это всегда затратная часть. Если мы говорим про бизнес, то это всегда история про деньги, и тот, кто приносит, зарабатывает основные деньги, должен выставлять требования и заказывать процесс. В бизнесе он всегда будет отвечать за результат, а IT — за непрерывность, как правило.

Расскажи, про пример успешного проекта, которым ты больше всего гордишься?

Иван: Давай расскажу что-то из последнего. У нас в компании была общая линия, куда поступали все клиентские обращения — звонки и письма. Мы в основном работали с письмами: на общий почтовый адрес приходило множество писем, которые обрабатывали примерно 17 человек. Они вручную сортировали эту почту и направляли её к конечным исполнителям.

Первым делом мы составили алгоритм для автоматической маршрутизации. Например, если запрос касался цен, то его направляли в отдел сбыта, а если это запрос по сервису или возврату товара — в сервисную службу. Далее мы запустили RPA-робота, который выполнял эту маршрутизацию. На проект ушло около четырёх месяцев, и за это время нам удалось высвободить 17 ставок, перераспределив этих сотрудников на другие задачи. Это такой классический пример быстрой победы

Для меня это показатель эффективности — маленькие проекты, которые быстро приносят ощутимый результат. Я всегда призываю искать такие неэффективности в местах с высокой транзакционной нагрузкой. Если видишь большую нагрузку и большой фонд оплаты труда, это как раз зона, где автоматизация может дать отличные результаты.

Важно отметить, что у тебя есть свой канал на YouTube и свой Telegram-канал. Может, хочешь что-то рассказать подробнее?

Иван: Слушай, да, расскажу. У меня действительно есть Telegram-канал, который называется «Сделано круто». Там я делюсь историями с позиции CDTO, встречаюсь с IT-директорами и обсуждаю темы, связанные с эффективностью. Я искренне верю, что личность определяет то дело, которым люди занимаются. Если у тебя есть стремление что-то изменить, то ты это сделаешь — если не в этой компании, то в другой. Именно эти темы мы и обсуждаем.

Также у меня есть YouTube-канал, где много видео на бизнес-тематику. Например, последнее интервью, которое скоро выйдет, я записал с настоящей разведчицей — Еленой Вавиловой. Она написала книгу «Нетворкинг для разведчиков», и мне очень захотелось пообщаться с автором.

И напоследок дай совет нашим читателям?

Иван: Мне кажется, сейчас время экспериментов, и любые изменения, которые мы делаем, даже если они не всегда успешны, добавляют ценный опыт. Один из ста экспериментов может сработать, и тогда ты получаешь значительное преимущество. Поэтому я всем советую: не бойтесь экспериментировать, пробуйте и двигайтесь вперёд.

Спасибо всем, кто дочитал до конца. Задавайте вопросы в комментариях, мы обязательно на них ответим. На сегодня всё, спасибо!