Как через построение процессов внедрить новое направление деятельности в работающий бизнес и обеспечить рост выручки по объектам, а также снизить операционные риски?

Привет! Меня зовут Константин Смирнов. Я предприниматель (4 направления бизнеса), эксперт по построению системных бизнес-процессов. Веду консультации и обучаю собственников и руководителей эффективному построению и управлению бизнес-процессами. Веду свой телеграмм-канал "Операционка в КАЙФ".

Хочу представить вашему вниманию свой кейс внедрения нового направления деятельности в работающей компании, и как мы прошли путь от идеи до фактической успешной реализации задуманного, в том числе, через построение бизнес-процессов.

Убежден в том, что управление процессами одна из ключевых составляющих не только создания, но и развития бизнеса. При этом я ни в коем случае не стараюсь уменьшить важность других областей деятельности, например, финансов, маркетинга или управления персоналом. Все важны. Без них нельзя. Бизнес - это сложная система, но каким бы направлением работы бы вы не занимались - везде надо делать какие-то фактические действия, то есть процессы. Они есть везде и есть люди (ну почти везде, как минимум на контроле), которые делают или не делают действия приводящие к нужному нам результату.

Как я уже сказал, направлений, которыми необходимо заниматься в бизнесе много, возьмем стандартный набор: управление персоналом, маркетинг и реклама, продажи, производство товаров/работ/услуг (может быть несколько разных направлений), снабжение, управление бизнесом как таковым, PR в конце концов, список можно продолжить.

Так вот, однажды, работая в компании (штат 1500+) на должности генерального директора была обнаружена новая рыночная возможность. Да, я работал в ЖКХ, в управляющей компании. Рыночная возможность заключалась в том, что были внесены изменения в законодательство (Жилищный кодекс РФ) и введена плата за капитальный ремонт для собственников многоквартирных домов, а также ввели такое понятие как владелец специального счета. Отсюда и возникла идея, что надо организовать в компании новую услугу “Управление специальным счетом”, привлечь клиентов и сопровождать работу таких счетов для жителей на постоянной основе, аккумулируя собранные денежные средства, на которые в будущем можно проводить ремонты домов.

Целью данного кейса не является грузить вас спецификой ЖКХ, поэтому углубляться в нее не будем. Главное, показать суть и саму идею, что появилось видение новой услуги, которую надо было полностью внедрить в текущую деятельность компании и, конечно, заработать на этом деньги. То есть идея отличная, стратегически крутая, но ведь надо это “сделать”. Сразу было понятно, что функционал, чтобы этим заниматься достаточно широкий, в компании просто отсутствует, требует вовлечения многих структурных подразделений и непосредственного участия руководителей и сотрудников не только в разработке схемы работы, но и на постоянной основе, также это потребует не только изменения должностных обязанностей некоторых руководителей и сотрудников, но и введения новых должностей в компании. Таким образом, стало понятно, что надо организовать новое направление бизнеса. И вот как мы действовали...

Естественно, чтобы “что-то” начать делать надо “это” качественно обсудить и поставить цели, оценить объем услуги и другие составляющие проекта. Было понятно, что задача привлекательная, так как помимо платы за управления за годы сформируется значительный ремонтный фонд, деньги которого можно будет использовать для решения серьезных технических проблем домов, то есть делать капитальные ремонты и сделать это гораздо быстрее, чем это предусмотрено региональной программой капитального ремонта, что в свою очередь также выгодно и для самих жителей. Прям модель win-win получается. Более того, данная инициатива приведет к снижению рисков Управляющей компании в части выплат по ущербам, штрафов контролирующих органов, снижения аварийных ситуаций и претензий жителей (ведь фонд стареет с каждым днем), а значит повысится лояльность клиентов. В итоге был определен объем жилфонда для привлечения услуге и сделаны необходимые финансовые расчеты для оценки экономической целесообразности данной затеи. Результат - принятое решение, что “туда” надо идти. Самое важное, что мы уделили достаточно времени проработке идеи, а не сразу ломанулись, что-то делать.

Следующим важным этапом было понимание того, что, как я выше уже писал, “Управление специальным счетом” это самостоятельная услуга, которая должна быть встроена в работу компании, как постоянное направление деятельности с закреплением ответственных лиц. Что значит самостоятельная услуга или продукт? Это означает то, что оказание данной услуги имеет взаимосвязь с внешней средой, и она не является составной частью какого-то уже существующего направления внутри компании. Далее мы сделали системное описание продукта “с привязкой” к внешней среде. Сейчас это разберем.

Как я уже сказал, что мы рассмотрели данную услугу как продукт и как некий “черный ящик” (коробочку), в который входят из внешней среды определенные ресурсы (входы), а выходят конкретные результаты деятельности (выходы). Например, для понимания, во внешней среде в качестве входов мы определили: конечно же, сами многоквартирные дома (МКД), которые находятся в управлении Управляющей компании (УК), регионального оператора капремонта, с которым должно осуществляться какое-то взаимодействие, кредитные организации (по закону специальный счет открывается в них и ее надо выбрать), далее, собственники МКД (это по сути сами клиенты, которые должны выбрать предложенную нами услугу нами услугу на общем собрании и потом регулярно платить за нее). Все входы перечислять не буду, чтобы не грузить лишней информацией. Главное, что мы четко определили, что мы будем иметь на входе в деятельность из внешней среды иначе подойти системно к процессам просто не получится, а такая информация в виде входов как раз способствует качественному и системного подходу. Впрочем, ровно как и выходы.

Выходы, это результаты деятельности, которые мы отдаем во внешнюю среду. Давайте несколько разберем. Итак, были определены следующие выходы: денежные средства собраны (это основное, важно получать денежные средства по взносам на специальный счет), отчетность в ГЖИ (Госжилинспекция) предоставлена (это обязательство по закону, которое нельзя игнорировать), ГЖИ уведомлено об открытии спецсчета (тоже важный выход, так как это делать обязательно нужно). Думаю, что смысл понятен, что результаты, которые мы как бы отдаем во внешнюю среду должны быть понятны и отображены.

В итоге, мы вникли в понимание продукта и связали его с внешней средой. Данное понимание нужно было как раз для следующего шага - построение операционной модели деятельности, в которой уже и происходит определение и декомпозиция бизнес-процессов.

Данный вид деятельности, мне приходилось внедрять в разных компаниях дважды. Второй раз, это была федеральная компания, в которой сама структура была в разы больше и соответственно сложнее, но с точки зрения подхода и методологии одно и тоже.

Для построения процессов мы использовали систему “Бизнес Студия” и нотацию IDEF0.

Сначала коротко скажу про систему. Бизнес студия позволяет строить операционные модели, то есть описание процессов в различных нотациях (есть несколько разновидностей), формировать регламентирующие документы (регламенты, должностные инструкции), быстро вносить изменение в них и много чего еще она умеет (можно посмотреть презентацию данной программы на ЮТУБе). Это программа, как проектировщик для бизнеса. Проектируешь процессы, а потом отстраиваешь по ним работу и дальше развиваешь деятельность внося корректировки в операционную модель и сам бизнес. Как Автокад для стройки. Никто же будет строить жилой дом без проекта, верно?))

Также в “БС” идет автоматическая синхронизация изменений в бизнес-процессах с регламентами и должностными инструкциями. Удобство в том, что если изменили что-то в процессах, то такие изменения автоматически отображаются в новых версиях регламентов и должностных инструкциях. Это создает в целом отличную базу знаний о работе компании и/или направления деятельности.

Теперь про выбор нотации. Почему IDEF0? Наверное, не многие из вас про нее слышали, да и название, скорей всего, непонятное. С вашего позволения, я не буду его расшифровывать в рамках этой статьи и делать полную историческую выкладку, но, на самом деле, с ее помощью описание бизнес-процессов получается простое и понятное, а главное системное и наглядное.

Для себя вижу следующие преимущества этой нотации:

Кстати, есть даже документ Госстандарта России “Методология функционального моделирования IDEF0 2000-го года - можете изучить.

После определения продукта необходимо понимать какие действия или работа должна производится, чтобы получать необходимые результаты. Иными словами - какие процессы надо организовать и внедрить в компании для воплощения идеи в жизнь.

Итак, для нашего нового направления мы построили операционную модель. Сейчас расскажу как мы к этому подошли. Начнем с определения (немного теоретического душняка, ну уж простите, тут никак).

Операционная модель - это системное представление бизнес-процессов, которые необходимо делать в компании, чтобы достигать поставленных целей. Более того, к этим процессам должны быть определены и прописаны результаты (как еще любят говорить “ценный конечный продукт”), а также закреплены ответственные должности (владельцы и исполнители). Таким образом, по нашему новому продукту (услуге) надо было определить и выделить все необходимые процессы и систематизировать их, прописать результаты каждого, сроки, закрепить за них ответственность внутри компании и в дальнейшем регламентировать.

В целом, построение бизнес-процессов это последовательная декомпозиция продукта. То есть по факту надо “разрезать слона на кусочки”. В данном случае наш слон - это услуга. Любое крупное направление деятельности есть некий слон, которого умом не объять и по факту не измерить. Поэтому и необходимо его декомпозировать.

Мы использовали следующий подход к декомпозиции - это два уровня процессов, то есть сначала делаем первый уровень - это то есть из чего состоит деятельность (имеем в виду наш продукт - “услуга управления СС”), то есть режем слона на крупные кусочки - это верхний уровень бизнес-процессов, а потом каждый кусочек еще раз декомпозируем аналогичным образом. В итоге получаем полный набор бизнес-процессов, причем не просто набор, а с системными взаимосвязями.

Вот, наглядная картинка декомпозиции выглядит следующим образом

Теперь как был декомпозирован наш новый продукт (услуга).

Для нашей услуги мы выделили следующие верхнеуровневые процессы:

Как мы видим, что данные блоки деятельности достаточно крупные чтобы понять, что за ними стоит, но картина в целом уже более понятна: есть услуга, надо ей управлять, клиентов привлечь, потом сопровождать, для этого нужен подготовленный к работе в рамках данной темы персонал, далее надо организовать взаиморасчеты с клиентами и собрать денежные средства.

Тем не менее, такой детализации явно не достаточно для полного понимания процессов и делегирования, поэтому декомпозируем дальше каждый блок.

Если верхнеуровневые процессы больше напоминают некие области внимания, чем стройную цепочку действий (хотя там она тоже есть), то чем ниже идет детализация, тем процессы становятся более стройные с точки зрения потока, то есть последовательными.

Давайте разберем блок привлечения клиентов к данной услуге, на его примере будет наиболее понятно. Итак, привлечение клиентов состоит из следующих процессов:

Обратите внимание, что все стрелки входов и выходов перенесены с вышестоящей (родительской схемы) и использованы в данной схеме, что позволяет не потерять связи между процессов при их детализации и информация представлена еще более наглядно и понятно.

Процессы могут протекать как последовательно, так и параллельно. Большинство протекает все-таки последовательно и поэтому при декомпозиции (это наиболее часто) мы использовали видение “потока”, то есть как технологическую цепочку. Тем более, сам по себе процессный подход предусматривает именно такой взгляд на деятельность, то есть как на процесс. Еще сам Э.Деминг говорил про процессный подход так:

Что же касается параллельных процессов, то они они также спокойно дополняются на любую диаграмму при наличии соответствующих оснований, то есть входов и выходов.

Как я писал выше, придать письменное описание результатам процессов крайне важно для их полного понимания и исполнения.

После построение схемы процессов были определены результаты каждого процесса.

Еще немного дополню про важность прописания результатов. Во-первых, описание результата процесса, условно, “проверит” сам процесс. Если процесс определен верно, то и результат по нему будет четкий и конкретный, если этого нет, то сформулировать что-то твердое не получится, значит, надо убирать данную абстракцию и переделывать, чтобы было точно понятно каким результатом завершится каждый процесс на схеме. Таким образом, прописывая результаты мы четко “проверили на устойчивость” свои процессы и их, так сказать право быть на своих местах. Они должны создавать нужный нам результат.

Второй, также важный аспект с прописанием результатов - это по уже по части управления персоналом. Люди в компании должны понимать не только, что надо делать, но и для чего. Поэтому прописывание целей каждого процесса позволяет всем одинаково понять зачем делать ту или иную работу. Более того, четкие и понятные цели процессов порой заменяют “тонны” регламентов, так как человек понимая ценный конечный результат уже автоматически будет настроен на стремление к нему (по крайней мере точно более вероятно), что нельзя сказать об обратном - например, есть регламент, а зачем все это людям не понятно.

Сроки также являются еще одним фильтром по аналогии с результатами. Не будем повторяться, думаю смысл понятен. Если вы не можете определить срок процесса, значит пока это некая абстракция.

Далее, мы приступили к следующему шагу - это закрепление ответственности за процессы. По закреплению ответственности тут два варианты, если дело касается нового направления. Первое, распределить ответственность между существующими сотрудниками, либо взять новых. В нашем случае мы выбрали смешанный вариант. На часть процессов, связанных с клиентами мы взяли человека на отдельную должность, а остальной функционал был распределен по существующим структурным подразделениям и должностям. В системе “Бизнес Студия” вносится организационная структура и должности, далее можно закреплять ответственность за процессы, то есть адаптировать организационную структуру.

По каждому процессу был назначен владелец процесса - это были руководители соответствующих подразделений, а исполнители - необходимые сотрудники. Кое-где, конечно, исполнителями были и сами руководители. Зависело от процесса. Главное, что в итоге удалось сбалансировать и согласовать интересы всех сторон, так как все процессы и цели были наглядно представлены, замечания и предложения учтены и проработаны. В итоге, ответственность была четко распределена, что позволило начать сразу работать “на всю катушку”. На формирование и согласование операционной модели, ответственности ушло около месяца работы, проведения нескольких рабочих групп и совещаний в плановом режиме.

Любому направлению деятельности необходим контроль. После построение процессов стали очевидны ключевые точки контроля, принятия решений, а также показатели деятельности, которые необходимо отслеживать для динамики прогресса.

Например, если наша цель привлечение жилфонда к услуге, то показателями является

Соответствующие руководители по установленной форме предоставляли отчетность на регулярной основе (по привлечению МКД - еженедельно, финансовые показатели - ежемесячно).

Теперь, что касается регламентов. Раскрывать тему регламентации в данном кейсе я не планировал. Тем не менее, коротко остановлюсь на этом для полноты картины. Мы провели полную регламентацию бизнес-процессов. Брали, естественно, их в операционной модели. На каждый процесс были прописаны действия и сроки. Самое главное, что по факту построение операционной модели и выделения всех процессов услуги, можно сказать, автоматически была готова база (структура) под регламентацию.

По итогам построения операционной модели мы:

В итоге, по результатам работы за 1,5 года было переведено на специальный счет 40 многоквартирных домов, что составляло 500 тысяч квадратных метров площади жилого фонда, с общем суммой начислений за капитальный ремонт 3,5 млн рублей ежемесячно и платой за сопровождение этих счетов 350 тр., что вполне неплохо для компании в тот момент и на перспективу, на сегодняшний сумма накопленных денежных средств ориентировочно составляет более 0,5 млрд руб.

Естественно, в процессе работы мы постоянно сталкивались с новыми вопросами, проблемами и вносили необходимые корректировки в процессы, что позволило нам не забыть проект и функционал, добиться поставленных целей.

Данный кейс достаточно давний (ему уже более 7 лет), но тем не менее очень показательный с точки зрения подхода к построению прозрачных и понятных процессов (как минимум тех, которые понятны на текущий момент времени) именно до начала работ и их делегирования персоналу.

Смысл составления операционной модели еще заключается в том, что с первого раза, новое или даже существующее направление идеально правильно организовать вряд ли получится и прописать всё и вся сразу просто невозможно, нельзя всё учесть. Так именно поэтому, мы и строим процессы, чтобы потом дополнять и улучшать по мере накопления опыта, штатных ситуаций и идей по развитию.

Любую систему бизнес-процессов надо развивать, пересматривать, корректировать с течением времени. То есть добавлять, изменять (уточнять формулировки, разделять, объединять), удалять какие-то процессы. Так вот - необходимо, чтобы это мы могли делать это быстро, всегда улучшая работу. Для этого все процессы должны быть на виду, то есть модель должна быть наглядной, просматриваемой, а процессы прослеживаемые. Нереально держать всем такой объем информации просто в голове или обойтись нарезкой задач и совещаниями. Конечно, для какой-то сильно простой работы строить модели процессов и не надо (например, для торговли овощами в одном киоске), но если речь идет о сети “киосков”, то думаю задуматься уже стоит.

Если вам был полезен этот кейс, то подписывайтесь на мой канал. Там я рассказываю про построение бизнес-процессов, про создание и управление регламентами для предпринимателей и руководителей.

А если есть вопросы, то пишите в комментариях. Обязательно вам отвечу! До встречи!