Интернализация команды: как за три месяца отказаться от вендора
Мы команда “Кольца сайтов” ДОМ.РФ: мы занимаемся созданием, развитием и сопровождением ключевых сайтов Института развития в жилищной сфере с использованием продуктового подхода. В наш портфель проектов входят сайты ДОМ.РФ, Арендного бизнеса, Земельного бизнеса, Девелопмента, Программы господдержки, Развития городской среды, Ипотечных облигации и ряд других.
Предпосылки
Более четырех лет все проекты “Кольца сайтов” ДОМ.РФ были реализованы с помощью заказной разработки. С одной стороны, это было удобно и эффективно: можно собирать команды под новые проекты, регулируя скорость разработки. Когда проект срочный и "горящий", можно просить увеличить количество ресурсов. Когда проект спокойный — двигаться в спокойном темпе.
С другой стороны, количество продуктов с каждым годом увеличивалось, а вся экспертиза в части разработки и понимание того, что находится "под капотом", оставалось у подрядчика. Мы понимали, что, запуск новых проектов с высокой скоростью увеличивает технический долг системы и “разрастает” компонентную базу, которая никем не модерируется и не систематизируется.
Другая проблема — это прозрачное выстраивание производственных процессов. Все коммуникации с командами дизайна и разработки шли через менеджеров подрядчика, что не позволяло полноценно сформировать интегрированную команду, внедрить необходимые инструменты Agile-методологии и замерить эффективность работы команд.
После оперативного запуска нескольких крупных проектов необходимо было сделать фокус на качество и минимизацию тех. долга.
К середине 2021 года мы пополнили команду разработки до трех человек (по одному тимлиду на каждый проект), чтобы взять под контроль публикацию изменений и проверку качества написанного кода.
В 2022 году у нас подходил к завершению очередной контракт с подрядчиком и появился выбор: разыгрывать новый тендер или приступить к интернализации, то есть замене заказной разработки на внутреннюю. ДОМ.РФ уже несколько лет держит курс на интернализацию IT, и мы решили последовать примеру других продуктовых команд.
Чтобы сделать правильный выбор, мы должны были опираться не только на качественные показатели, но и сравнить цифры. Сначала мы посчитали количество людей, которое нам потребуется нанять для замены вендора и формирования полноценных продуктовых команд. Для этого мы запросили выгрузку реальных трудозатрат подрядчика за последний год и рассчитали средний показатель трудозатрат в месяц по каждой роли. После - сравнили стоимость услуг вендора за последний год с потенциальными затратами на ФОТ внутренней команды. По нашим расчетам, содержание внутренней команды получилось на 40% выгоднее, чем услуги подрядчика.
По итогу решение было принято в пользу набора собственной команды. К моменту завершения контракта с вендором наша команда состояла из четырех человек (три разработчика, один продукт-менеджер). Чтобы полноценно укомплектовать три продуктовые команды, необходимо было нанять еще порядка 16 сотрудников с соответствующими компетенциями:
Разработчики (front-end + back-end)
- Кроссбраузерная и семантическая HTML-вёрстка
- Чистый JS, Vue.js
- PHP 8, глубокие знания платформы 1С-Битрикс.
- Опыт командной разработки
Продакт-менеджер
- Совместная работа с бизнесом для определения вектора развития продукта, приоритезация бэклога
- Опыт запуска новых продуктов по заданным KPI
- Выстраивание производственных процессов
- Работа с метриками продукта, формирование и тестирование гипотез
- Опыт построения CJM, расчет юнит-экономики
Аналитики
- Системный и бизнес-анализ
- Описание процессов в BPMN и UML нотациях
- Умение вести техническую документацию по продукту, опыт написания функциональных и бизнес-требований
Контент-менеджеры
- Глубокие знания платформы 1С-Битрикс в части администрирования
- Опыт работы с системами поддержки (service desk)
- Понимание методологии организации службы поддержки и SLA
- Уверенная работа с HTML и GIT
Тестировщики
- Знание особенностей тестирования веб-приложений
- Опыт ручного, автоматизированного и нагрузочного тестирования
- Опыт написания тест-кейсов
DevOps
- Hard-скиллы - docker, k8s, PHP, nodejs, Ansible, Galera Cluster + MariaDB, Redis, Kafka,
- Опыт работы с импортозамещением Линуксами
Процесс найма
Для найма достаточно большого количества людей на абсолютно разные роли в очень сжатые сроки мы выбрали два стрима поиска кандидатов:
- с помощью плотного взаимодействия с командой подбора персонала;
- самостоятельный поиск кандидатов из различных соцсетей и по рекомендациям коллег.
На период поиска кандидатов были задействована вся команда “Кольца сайтов” ДОМ.РФ: руководители, менеджеры, разработчики, а также руководители смежных подразделений, которые помогали интервьюировать людей.
Для эффективного подбора необходимо было выстроить единый удобный процесс и поставить его на поток. Автоматизировать процесс и сформировать правильную воронку нам помогла специализированная платформа по подбору персонала:
- Все отклики кандидатов на вакансию из различных источников попадают на платформу;
- Рекрутеры проводят первичный скоринг и перенаправляют хороших кандидатов к нам на рассмотрение;
- Мы рассматриваем кандидатов раз в день и даем обратную связь. Либо зовем кандидата на интервью, либо отклоняем заявку;
- Если кандидат нам подходит, рекрутеры назначают интервью;
- После прохождения интервью мы брали одну неделю на обратную связь, параллельно собеседую других кандидатов;
- Выбор в пользу одного из кандидатов мы старались сделать в течение одной недели. Далее мы передавали выбранное резюме рекрутером для дальнейшего доведения кандидата до оффера.
Для найма одного сотрудника нам требовалось:
- Получить порядка 60 откликов;
- Просмотреть 30 резюме, полученных от рекрутеров;
- Провести интервью с 10 людьми;
- Вывести на оффер лучшего кандидата.
Итого наша конверсия от интервью до вывода кандидата на оффер составила 10%.
Процесс подбора мы начали в августе 2022 года, а к октябрю наша команда насчитывала уже 20 человек. За это время мы провели более 100 интервью и достигли нужного результата.
“Собрать полноценную команду профессионалов, да ещё и за столь короткий срок — это очень амбициозная задача! Пришлось максимально оптимизировать все связанные процессы, чтобы находить кандидатов и успевать проводить по 3–4 собеседования в день. А успешных финалистов - выводить в штат, обеспечивать техникой и всеми необходимыми доступами, быстро погружать в проект и выстраивать производство, чтобы они как можно быстрее вовлекались и показывали инкремент продукта”, - говорит ИТ-лидер цифрового развития веб-каналов и сервисов Казаков Алексей.
Как сейчас
Путем постепенного найма и вовлечения людей в проекты мы практически бесшовно и без потерь для производства провели интернализацию команды.
За шесть месяцев работы с внутренней командой нам удалось выстроить производственные процессы, внедрить Agile-методологию со всеми ее составляющими, организовать вторую и третью линии поддержки наших проектов. Мы выстроили систему мотивации, где людям интересно работать в команде и делать крутой, качественный продукт. Запустили несколько новых продуктов и подготовили план реализации следующих крупных проектов. А самое главное - начали накапливать внутреннюю экспертизу, что позволило постепенно уменьшить тех. долг, повысить скорость работы команды за счёт "удаления лишних звеньев из цепочки коммуникаций” и в целом повысить качество продуктов благодаря более глубокому вовлечению технических специалистов в процесс, осознанному выбору тех или иных подходов к реализации сервисов и более правильному их расположению в общем корпоративном ландшафте.
Product Owner сайтов ДОМ.РФ Станислав Комиссаров:
"Мы на собственном опыте убедились, что внутренняя команда разработки имеет ряд существенных преимуществ перед вендором. Во-первых, мы собрали команду профессионалов, которая способна решать задачи разного уровня сложности и которая заинтересована не только в результате, но и в качестве выпускаемого продукта. Во-вторых, мы развиваем внутреннюю экспертизу, которая при правильно-выстроенной системе останется в компании. В-третьих, с внутренней командой гораздо проще выстраивать производственные процессы и коммуникацию внутри компании. Мы планируем и дальше усиливать команду и наращивать внутреннюю экспертизу".
Выводы
- При правильно-построенном процессе подбора и плотном взаимодействии с рекрутерами возможно достигнуть конверсии в найм 10%.
- Путем формирования внутренней команды мы сократили бюджет на разработку наших сайтов на 40%.
- Сократили показатель Time to Market на 20% за счет прозрачной работы команды по спринтам и оптимизации производственных процессов.
- Менеджеры больше не тратят время на бюрократические процедуры, связанные с проведением закупок по 223-ФЗ и дальнейшим сопровождением контрактов, что позволяет больше времени уделять развитию продуктов и команды.
- Лиды направлений формируют бэклог задач для минимизации тех. долга и внедряют практики и стандарты разработки, что позволяет значительно повысить качество продукта.