{"id":14255,"url":"\/distributions\/14255\/click?bit=1&hash=285b001e00cf7484224a6ff681b6d172d7d7337a0afbdd4342d725cf62cb249b","title":"\u0411\u044b\u043b\u0438 \u0432 \u0434\u0435\u0441\u044f\u0442\u043a\u0430\u0445 \u043e\u0442\u0435\u043b\u0435\u0439, \u043d\u043e \u043d\u0438 \u043e\u0434\u0438\u043d \u043d\u0435 \u0432\u043f\u0435\u0447\u0430\u0442\u043b\u0438\u043b?","buttonText":"\u0427\u0442\u043e \u0434\u0435\u043b\u0430\u0442\u044c","imageUuid":"4c6db631-4d4c-530c-9750-cf992e251f9d"}

Интернализация команды: как за три месяца отказаться от вендора

Мы команда “Кольца сайтов” ДОМ.РФ: мы занимаемся созданием, развитием и сопровождением ключевых сайтов Института развития в жилищной сфере с использованием продуктового подхода. В наш портфель проектов входят сайты ДОМ.РФ, Арендного бизнеса, Земельного бизнеса, Девелопмента, Программы господдержки, Развития городской среды, Ипотечных облигации и ряд других.

Предпосылки

Более четырех лет все проекты “Кольца сайтов” ДОМ.РФ были реализованы с помощью заказной разработки. С одной стороны, это было удобно и эффективно: можно собирать команды под новые проекты, регулируя скорость разработки. Когда проект срочный и "горящий", можно просить увеличить количество ресурсов. Когда проект спокойный — двигаться в спокойном темпе.

С другой стороны, количество продуктов с каждым годом увеличивалось, а вся экспертиза в части разработки и понимание того, что находится "под капотом", оставалось у подрядчика. Мы понимали, что, запуск новых проектов с высокой скоростью увеличивает технический долг системы и “разрастает” компонентную базу, которая никем не модерируется и не систематизируется.

Другая проблема — это прозрачное выстраивание производственных процессов. Все коммуникации с командами дизайна и разработки шли через менеджеров подрядчика, что не позволяло полноценно сформировать интегрированную команду, внедрить необходимые инструменты Agile-методологии и замерить эффективность работы команд.

После оперативного запуска нескольких крупных проектов необходимо было сделать фокус на качество и минимизацию тех. долга.

К середине 2021 года мы пополнили команду разработки до трех человек (по одному тимлиду на каждый проект), чтобы взять под контроль публикацию изменений и проверку качества написанного кода.

В 2022 году у нас подходил к завершению очередной контракт с подрядчиком и появился выбор: разыгрывать новый тендер или приступить к интернализации, то есть замене заказной разработки на внутреннюю. ДОМ.РФ уже несколько лет держит курс на интернализацию IT, и мы решили последовать примеру других продуктовых команд.

Чтобы сделать правильный выбор, мы должны были опираться не только на качественные показатели, но и сравнить цифры. Сначала мы посчитали количество людей, которое нам потребуется нанять для замены вендора и формирования полноценных продуктовых команд. Для этого мы запросили выгрузку реальных трудозатрат подрядчика за последний год и рассчитали средний показатель трудозатрат в месяц по каждой роли. После - сравнили стоимость услуг вендора за последний год с потенциальными затратами на ФОТ внутренней команды. По нашим расчетам, содержание внутренней команды получилось на 40% выгоднее, чем услуги подрядчика.

По итогу решение было принято в пользу набора собственной команды. К моменту завершения контракта с вендором наша команда состояла из четырех человек (три разработчика, один продукт-менеджер). Чтобы полноценно укомплектовать три продуктовые команды, необходимо было нанять еще порядка 16 сотрудников с соответствующими компетенциями:

Разработчики (front-end + back-end)

  • Кроссбраузерная и семантическая HTML-вёрстка
  • Чистый JS, Vue.js
  • PHP 8, глубокие знания платформы 1С-Битрикс.
  • Опыт командной разработки

Продакт-менеджер

  • Совместная работа с бизнесом для определения вектора развития продукта, приоритезация бэклога
  • Опыт запуска новых продуктов по заданным KPI
  • Выстраивание производственных процессов
  • Работа с метриками продукта, формирование и тестирование гипотез
  • Опыт построения CJM, расчет юнит-экономики

Аналитики

  • Системный и бизнес-анализ
  • Описание процессов в BPMN и UML нотациях
  • Умение вести техническую документацию по продукту, опыт написания функциональных и бизнес-требований

Контент-менеджеры

  • Глубокие знания платформы 1С-Битрикс в части администрирования
  • Опыт работы с системами поддержки (service desk)
  • Понимание методологии организации службы поддержки и SLA
  • Уверенная работа с HTML и GIT

Тестировщики

  • Знание особенностей тестирования веб-приложений
  • Опыт ручного, автоматизированного и нагрузочного тестирования
  • Опыт написания тест-кейсов

DevOps

  • Hard-скиллы - docker, k8s, PHP, nodejs, Ansible, Galera Cluster + MariaDB, Redis, Kafka,
  • Опыт работы с импортозамещением Линуксами

Процесс найма

Для найма достаточно большого количества людей на абсолютно разные роли в очень сжатые сроки мы выбрали два стрима поиска кандидатов:

  • с помощью плотного взаимодействия с командой подбора персонала;
  • самостоятельный поиск кандидатов из различных соцсетей и по рекомендациям коллег.

На период поиска кандидатов были задействована вся команда “Кольца сайтов” ДОМ.РФ: руководители, менеджеры, разработчики, а также руководители смежных подразделений, которые помогали интервьюировать людей.

Для эффективного подбора необходимо было выстроить единый удобный процесс и поставить его на поток. Автоматизировать процесс и сформировать правильную воронку нам помогла специализированная платформа по подбору персонала:

  • Все отклики кандидатов на вакансию из различных источников попадают на платформу;
  • Рекрутеры проводят первичный скоринг и перенаправляют хороших кандидатов к нам на рассмотрение;
  • Мы рассматриваем кандидатов раз в день и даем обратную связь. Либо зовем кандидата на интервью, либо отклоняем заявку;
  • Если кандидат нам подходит, рекрутеры назначают интервью;
  • После прохождения интервью мы брали одну неделю на обратную связь, параллельно собеседую других кандидатов;
  • Выбор в пользу одного из кандидатов мы старались сделать в течение одной недели. Далее мы передавали выбранное резюме рекрутером для дальнейшего доведения кандидата до оффера.

Для найма одного сотрудника нам требовалось:

  • Получить порядка 60 откликов;
  • Просмотреть 30 резюме, полученных от рекрутеров;
  • Провести интервью с 10 людьми;
  • Вывести на оффер лучшего кандидата.

Итого наша конверсия от интервью до вывода кандидата на оффер составила 10%.

Процесс подбора мы начали в августе 2022 года, а к октябрю наша команда насчитывала уже 20 человек. За это время мы провели более 100 интервью и достигли нужного результата.

“Собрать полноценную команду профессионалов, да ещё и за столь короткий срок — это очень амбициозная задача! Пришлось максимально оптимизировать все связанные процессы, чтобы находить кандидатов и успевать проводить по 3–4 собеседования в день. А успешных финалистов - выводить в штат, обеспечивать техникой и всеми необходимыми доступами, быстро погружать в проект и выстраивать производство, чтобы они как можно быстрее вовлекались и показывали инкремент продукта”, - говорит ИТ-лидер цифрового развития веб-каналов и сервисов Казаков Алексей.

Как сейчас

Путем постепенного найма и вовлечения людей в проекты мы практически бесшовно и без потерь для производства провели интернализацию команды.

За шесть месяцев работы с внутренней командой нам удалось выстроить производственные процессы, внедрить Agile-методологию со всеми ее составляющими, организовать вторую и третью линии поддержки наших проектов. Мы выстроили систему мотивации, где людям интересно работать в команде и делать крутой, качественный продукт. Запустили несколько новых продуктов и подготовили план реализации следующих крупных проектов. А самое главное - начали накапливать внутреннюю экспертизу, что позволило постепенно уменьшить тех. долг, повысить скорость работы команды за счёт "удаления лишних звеньев из цепочки коммуникаций” и в целом повысить качество продуктов благодаря более глубокому вовлечению технических специалистов в процесс, осознанному выбору тех или иных подходов к реализации сервисов и более правильному их расположению в общем корпоративном ландшафте.

Product Owner сайтов ДОМ.РФ Станислав Комиссаров:

"Мы на собственном опыте убедились, что внутренняя команда разработки имеет ряд существенных преимуществ перед вендором. Во-первых, мы собрали команду профессионалов, которая способна решать задачи разного уровня сложности и которая заинтересована не только в результате, но и в качестве выпускаемого продукта. Во-вторых, мы развиваем внутреннюю экспертизу, которая при правильно-выстроенной системе останется в компании. В-третьих, с внутренней командой гораздо проще выстраивать производственные процессы и коммуникацию внутри компании. Мы планируем и дальше усиливать команду и наращивать внутреннюю экспертизу".

Выводы

  • При правильно-построенном процессе подбора и плотном взаимодействии с рекрутерами возможно достигнуть конверсии в найм 10%.
  • Путем формирования внутренней команды мы сократили бюджет на разработку наших сайтов на 40%.
  • Сократили показатель Time to Market на 20% за счет прозрачной работы команды по спринтам и оптимизации производственных процессов.
  • Менеджеры больше не тратят время на бюрократические процедуры, связанные с проведением закупок по 223-ФЗ и дальнейшим сопровождением контрактов, что позволяет больше времени уделять развитию продуктов и команды.
  • Лиды направлений формируют бэклог задач для минимизации тех. долга и внедряют практики и стандарты разработки, что позволяет значительно повысить качество продукта.
0
Комментарии
-3 комментариев
Раскрывать всегда