Как понять, что ты плохой руководитель

У меня есть заметка Как понять, что ты хороший руководитель.

Там описаны критерии, обеспечивая которые руководитель может с большей уверенностью говорить, что он реализует свою роль. Другой способ посмотреть на это - оттолкнуться буквально от того, чего не нужно делать или нужно делать иначе, чтобы развить свою управленческую роль и давать команде необходимый эффект.

Почему еще родилась эта заметка?

Часто бывает так, что руководитель - самый занятой и с виду эффективный сотрудник команды. И если посмотреть на его работу со стороны, не возникает сомнений, что он выкладывается по полной, продвигает задачи вперед и, что важно, обеспечивает результат команды. Но при этом в такой работе могут быть перекосы, которые в моменте дают нужный эффект, но стратегически скорее наносят вред команде и результатам, нежели пользу.

Как обычно пройдусь по тезисам, которые на мой взгляд помогают раскрыть тему.

Добавляйте свои в комментариях.

Казалось бы, что тут не так. Произносить задачи - это прямая обязанность руководителя. Таким образом он влияет на то, что делает каждый участник команды, и обеспечивает результат.

Речь идет о том, как он ее произносит и делает ли необходимые действия для того, чтобы задача была не только произнесена, но еще и понята адресатом. Поскольку понимание задачи это 90% ее итогового результата. Я сталкивался с руководителями, постановка задачи которыми ограничивалась фразами “Сделай нормально”, “Разберись”, “Подготовь варианты решения”, “Возьми в работу”.

Такие варианты постановки задачи работают, когда все участники разговора одинаково погружены в контекст, а руководитель в этом обоснованно уверен. То есть знает точно, что сотрудник его понимает корректно. Затык в том, что чаще всего это не так, и 9 из 10 задач требуют корректной постановки. Не забывайте об алгоритме постановки задачи и SMART.

Этот критерий - выкрученное на максимум доверие к команде, граничащее с безразличием руководителя. Ну или с его ленностью.

В чем суть? Руководитель поставил объемную задачу, зафиксировал дедлайн и рассчитывает к дедлайну получить итоговый результат. Возьмем за факт, что предыдущий критерий не случился, и задача поставлена корректно. В течение исполнения задачи может оказаться, что:

В таком случае при обсуждении результата задачи оказывается, что задача провалена, но, что самое важное - при детальном рассмотрении становится ясно, что большинство факторов, повлиявших на это, можно было избежать.

Для этого важно:

Ну и конечно следовать тем правилам, которые определены. Тогда проблема будет видна раньше, и задача будет выполнена благодаря грамотному сопровождению от руководителя.

Руководитель, как и любой человек может находится под впечатлениями от личных качеств, которые проявляет сотрудник в работе. Это может быть ответственность, энергичность, готовность помогать, навыки общения, дисциплинированность и многое другое. Сами по себе эти качества важны для работы. Они дают важный буст к результатам, если профессиональные навыки на необходимом уровне.

Но часто бывает, что личные качества прикрывают недостаток профессиональных компетенций и фактических результатов сотрудника и команды. Тогда выводы и принятые решения относительно сотрудников могут быть ошибочными и приносить команде больше негативных последствий.

Поэтому руководителю важно уметь отключаться от личных впечатлений и трезво оценивать:

Иначе управление опирается не на факты, а на заблуждения, симпатии и обобщения.

Команде важно понимать, какие правила внутри команды одинаковы для всех и являются основой регулярной работы. Обычно эти правила оговариваются заранее и соблюдаются, либо они формируются в ходе работы, и команда им следует, иногда интуитивно или из-за того, что “так исторически сложилось”. Не важно как появляются правила, они становятся опорой для последовательной и предсказуемой работы команды. Буквально, каждый участник команды понимает, что его ждет в разных обстоятельствах работы, что поощряется, а что не приветствуется.

И вот тут руководитель может все испортить своим непоследовательным поведением. В силу того, что у руководителя есть управленческая власть, он может по собственным причинам (осознанным или нет) корректировать эти правила по ситуации, не оценивая реальных последствий от этого.

Например:

Команда в таких ситуациях считывает, как на самом деле принимаются решения. Точнее, она понимает, что ни одно из правил, которые появляются в команде не может быть гарантированным. В итоге сотрудники не исполняют задачи и выполняют работу, а пытаются угадать ожидания и настроение руководителя.

Обратный тезис: руководитель может спокойно уйти в отпуск и задачи будут выполняться на необходимом уровне.

Итак, если в команде именно руководитель:

то можно сделать вывод, что команда не самостоятельна, и процессы внутри построены таким образом, что напрямую зависят от одного человека. Это, естественно, тешит эго руководителя, и в глазах топ менеджмента создает гарантированный образ вовлеченного, трудолюбивого и эффективного сотрудника.

И на деле такой руководитель почти всегда обеспечивает результат. Но степень усилий и перенапряжения приводят к тому, что руководитель на длительной дистанции перестает обеспечивать результат, а в команде нет кого-то, кто может компенсировать сниженную эффективность лидера.

Поэтому важно создавать такие процессы работы в команде, которые не требуют 100% вовлеченности во все детали от руководителя. Так будет лучше и для команды, и для руководителя.

Если вам нужно проанализировать свою управленческую деятельность, получить рекомендации и внедрить их в работу, обращайтесь ко мне. https://taplink.cc/vkuropyatnik