Кросс-функциональное взаимодействие: чему учат на тренингах и почему компаниям недостаточно просто подружить отделы
Сотрудники прекрасно работают внутри своих подразделений, но стоит появиться общей задаче — начинаются бесконечные согласования, взаимные претензии и поиски виноватых. Можно ли научить отделы сотрудничать? Давайте посмотрим, какие решения предлагают компании на рынке корпоративного обучения.
В предыдущей статье «Почему один обученный сотрудник не меняет компанию» я рассказывала, как тренинг по кросс-функциональному взаимодействию может стать настоящим зеркалом корпоративной культуры.
Теперь предлагаю разобраться, чему вообще учат на таких тренингах, какие задачи они решают и чем отличаются предложения на рынке.
Потому что «научить отделы сотрудничать» звучит просто. А вот что именно для этого нужно сделать?
Каждый отдел прав. А компания почему-то проигрывает
Представим вполне обычную ситуацию.
Отдел продаж обещает клиенту короткий срок поставки. Производство возмущается: выполнить заказ за это время невозможно. Логистика напоминает, что её вообще никто не предупредил. Финансы спрашивают, кто согласовал дополнительные расходы.
У каждого подразделения свои аргументы. И, что самое неприятное, у каждого могут быть вполне объективные причины считать себя правым.
Продажам нужно выполнять план. Производству — соблюдать технологические ограничения. Логистике — выстраивать маршруты и управлять затратами. Финансам — контролировать бюджет.
Но клиенту совершенно неважно, какой отдел оказался прав.
Ему нужен результат.
В этом и заключается одна из главных сложностей кросс-функционального взаимодействия: каждый может отлично выполнять свою часть работы, а общий процесс при этом будет давать сбои.
И дело далеко не всегда в том, что сотрудники не умеют общаться.
Иногда люди просто не видят, как их решения влияют на коллег. Иногда не понимают целей другого подразделения. А иногда правила работы устроены так, что сотрудничать сложнее, чем защищать интересы собственного отдела. Значит, нужно менять привычные способы взаимодействия. И именно этому и посвящены тренинги по кросс-функциональному взаимодействию.
Чему вообще учат на тренингах по кросс-функциональному взаимодействию?
Если посмотреть на предложения провайдеров корпоративного обучения, можно выделить несколько направлений.
Первое — научиться видеть общую картину.
Не только собственные задачи и показатели, но и то, как разные подразделения участвуют в создании результата для клиента.
Второе — научиться договариваться.
Понимать интересы другой стороны, конструктивно обсуждать противоречия, обмениваться информацией и искать решения, выгодные не только одному отделу.
Третье — научиться организовывать совместную работу.
Распределять ответственность, согласовывать требования к результату, определять правила передачи задач между подразделениями.
Четвёртое — изменить привычные модели взаимодействия.
Уменьшить недоверие между отделами, научиться обсуждать ошибки без поиска виноватых и воспринимать смежные подразделения не как конкурентов, а как участников общего процесса.
Все направления связаны. Но акценты у тренингов могут существенно различаться.
Давайте посмотрим, как эту задачу решают разные тренинговые компании.
Пять подходов к одной проблеме
Описания программ подготовлены на основе информации, опубликованной на официальных сайтах компаний, и не отражают личный опыт автора по участию в этих тренингах.
1. Институт Тренинга
В программе Института Тренинга большое внимание уделено психологическим механизмам, которые мешают сотрудничеству.
Например, эффекту «мы — они», когда люди начинают делить окружающих на своих и чужих.
В корпоративной среде это знакомо многим. «Мы, маркетологи, всё подготовили, а продажи опять ничего не сделали». Или наоборот: «Маркетинг вообще не понимает, что нужно клиентам».
На тренинге участники разбирают взаимозависимость подразделений, учатся конструктивно разрешать противоречия, договариваться, предоставлять информацию коллегам и выступать посредниками в конфликтных ситуациях.
Отдельная часть обучения — игровые упражнения.
Их ценность в том, что люди могут увидеть собственные модели поведения со стороны.
Участники не просто слушают, почему сотрудничество полезно. Они попадают в ситуации, где необходимо взаимодействовать, принимают решения, сталкиваются с последствиями и затем разбирают, что произошло.
Почему не удалось договориться? В какой момент перестали слышать другую команду? Что помешало увидеть общую цель?
Интересно, что выводы делают сами участники. И именно поэтому такие упражнения могут оказаться особенно полезными.
Для полноценной работы рекомендуется двухдневная программа. Это даёт больше времени и на практику, и на обсуждение обнаруженных сложностей, и на освоение инструментов.
Когда стоит рассмотреть: если в компании есть напряжение между подразделениями, недостаток доверия, привычка делить коллег на «своих» и «чужих», а сотрудники не всегда понимают, как их действия влияют на общий результат.
2. CBSD
В основе программы CBSD лежит концепция внутреннего клиента.
Идея заключается в том, что подразделения не просто выполняют отдельные функции. Они создают результат друг для друга.
Например, HR подбирает сотрудников для бизнеса. IT обеспечивает инструменты для работы других подразделений. Производство выполняет заказы, которые привлекают продажи.
У каждого внутреннего клиента есть ожидания, требования и представления о качестве результата.
И если их не согласовать, неизбежно возникают противоречия.
CBSD предлагает разбирать причины внутренних конфликтов, стратегии влияния и способы выстраивания партнёрских отношений. В программе есть вводная бизнес-игра «Символы», которая помогает участникам увидеть типичные сложности взаимодействия.
Мне кажется, такой подход особенно интересен компаниям, в которых сотрудники хорошо понимают потребности внешнего клиента, но гораздо меньше внимания уделяют потребностям коллег.
Когда стоит рассмотреть: если проблемы возникают при передаче задач и результатов между отделами, а взаимодействие смежных подразделений хочется выстроить на принципах внутреннего сервиса.
3. Академия бизнеса Б1
Здесь заметен другой акцент — на процессах и конкретных инструментах организации совместной работы.
Участникам предлагают освоить RACI — матрицу распределения ответственности, SLA — соглашения об уровне сервиса, а также инструменты анализа причин повторяющихся проблем.
Звучит менее романтично, чем развитие доверия между людьми. Но иногда проблема действительно не в отношениях.
Сотрудники могут прекрасно ладить друг с другом, вместе обедать и дружно обсуждать новости.
А затем неделями согласовывать одну задачу, потому что никто не понимает, кто принимает окончательное решение.
Или постоянно возвращать документы на доработку, поскольку требования к результату заранее не обсуждались.
В подобных случаях тренинга по коммуникации может оказаться недостаточно.
Нужны понятные правила: кто за что отвечает, кому и в каком виде передаётся работа, какие критерии качества действуют на каждом этапе.
У Академии бизнеса Б1 эти вопросы включены в двухдневную программу, вместе с темами конфликтов интересов, обратной связи и преодоления эффекта «мы — они».
Когда стоит рассмотреть: если сотрудники в целом готовы сотрудничать, но постоянно сталкиваются с неясной ответственностью, повторными согласованиями и сбоями на стыках процессов.
4. СКОЛКОВО
У Школы управления СКОЛКОВО подход значительно масштабнее.
Здесь речь идёт не об обычном тренинге для сотрудников, а о работе управленческой команды над изменением системы внутренних коммуникаций.
Программа рассчитана на группу из 5–7 руководителей одной компании. Предусмотрены четыре дня очной работы и четыре месяца сопровождения внедрения изменений.
То есть участники не просто получают знания, но и работают над тем, чтобы изменить процессы взаимодействия внутри организации.
В программу также включены разработка и пилотирование ИИ-инструментов для коммуникационных задач.
Этот подход выглядит логичным, когда причина проблем находится на уровне самой системы управления.
Например, если подразделения по-разному понимают стратегические приоритеты, между ними существуют устойчивые организационные барьеры, а изменения требуют решений руководства.
Когда стоит рассмотреть: если требуется не просто обучить сотрудников, а пересмотреть коммуникационные процессы и организовать внедрение изменений на уровне управленческой команды.
5. Тренинг-Бутик
Программа Тренинг-Бутика строится вокруг интересной идеи: сотрудники должны лучше понимать, какую ценность коллеги из других подразделений создают для бизнеса.
Участники составляют карту движения стоимости, разбирают интересы внутренних клиентов, ищут точки напряжения и общие цели.
Среди результатов предусмотрено создание кодекса коммуникации.
Мне нравится сама постановка вопроса.
Когда человек не понимает, чем занимаются коллеги, легко обесценить их труд.
«Да что там сложного?», «Почему они не могут сделать быстрее?», «Мы бы на их месте давно справились».
Но стоит разобраться в реальных ограничениях и задачах другой функции — и многие привычные претензии могут выглядеть иначе.
Программа заявлена в формате одного длинного дня.
Когда стоит рассмотреть: если подразделения плохо понимают вклад друг друга в общий результат и важно начать выстраивать культуру взаимного уважения и сотрудничества.
Какой тренинг выбрать?
После изучения программ я бы не стала искать один универсальный вариант.
Слишком разные проблемы компании пытаются решить с помощью кросс-функционального обучения.
Если сотрудники конфликтуют и воспринимают коллег как противников, полезно работать с доверием, установками и навыками сотрудничества.
Если люди готовы договариваться, но не понимают, кто за что отвечает, нужны инструменты организации процессов и распределения ответственности.
Если между подразделениями существуют устойчивые противоречия, которые поддерживаются системой управления, потребуется не только обучение, но и более глубокая работа с организацией.
Пять вопросов, которые я бы задала провайдеру
Перед выбором программы важно разобраться не только в её содержании.
Я бы обязательно уточнила:
- Какие конкретные проблемы взаимодействия помогает решить программа? Конфликты, недоверие, сложные согласования, размытая ответственность — это не одно и то же.
- Как участники будут практиковаться? Будут ли игровые упражнения, разборы рабочих ситуаций, совместная выработка решений или преимущественно изучение моделей?
- Кого нужно собрать на обучение? Иногда важно обучать не отдельных руководителей, а представителей нескольких подразделений, которые постоянно взаимодействуют между собой.
- Что участники получат на выходе? Новые знания, индивидуальные планы действий, согласованные правила совместной работы или конкретные инструменты для организации процессов?
- Что произойдёт после тренинга? Кто поможет закрепить договорённости, поддержит изменения и оценит, стало ли взаимодействие действительно лучше?
И ещё я бы внимательно относилась к продолжительности программы.
Однодневный тренинг может быть полезен для знакомства с инструментами, осознания проблем и первых договорённостей.
Два дня дают больше возможностей для практики, обратной связи и разбора сложных ситуаций.
Но если задача заключается в изменении устойчивых организационных привычек, дело не только в количестве учебных часов. Нужна работа после обучения.
Можно ли научить компанию сотрудничать?
Мне кажется, самый важный результат подобных программ — даже не освоение отдельных инструментов.
А появление общего понимания.
Когда сотрудники начинают видеть, что результат их подразделения — лишь часть результата компании.
Когда вместо вопроса «Почему они опять всё испортили?» появляется другой: «Что мы можем сделать, чтобы общий процесс работал лучше?»
Когда люди понимают, что коллеги из других отделов не обязательно препятствуют их работе. Часто они просто решают другие задачи и сталкиваются с другими ограничениями.
Конечно, один тренинг не превратит компанию с глубоко укоренившейся внутренней конкуренцией в дружную команду.
Но хорошая программа может помочь увидеть проблему, дать инструменты для её решения и начать менять привычные способы взаимодействия.
А если эти изменения поддержат руководители, появится шанс, что новые правила останутся не только в учебной аудитории.
Потому что в конечном счёте цель кросс-функционального обучения — не научить сотрудников лучше относиться друг к другу. А помочь им вместе добиваться результата, которого невозможно достичь по отдельности.
А в ваших компаниях что чаще мешает взаимодействию между отделами: человеческие отношения или плохо организованные процессы? И приходилось ли вам видеть, как тренинг менял привычные способы совместной работы?