{"id":7302,"title":"$200 \u0442\u044b\u0441\u044f\u0447 \u043d\u0430 \u0441\u0442\u0440\u0430\u0445\u043e\u0432\u043a\u0443 \u0432 \u043f\u043e\u0435\u0437\u0434\u043a\u0430\u0445 \u0438 17 \u0432\u0430\u043b\u044e\u0442 \u043d\u0430 \u043e\u0434\u043d\u043e\u0439 \u043a\u0430\u0440\u0442\u0435","url":"\/redirect?component=advertising&id=7302&url=https:\/\/vc.ru\/promo\/295992-korotko-karta-dlya-puteshestvennikov&placeBit=1&hash=116250a21a81e5a548d838f9f86dac8dfd20ac6f36c6c2f8b9a9a56056948502","isPaidAndBannersEnabled":false}

Банкинг для интернет-сервисов: как сделать эффективно. Часть 3, заключительная

И снова здравствуйте, внимательный и терпеливый читатель!
Напомню, меня зовут Сергей Ярмолинский. Более четверти века я посвятил работе в банковских и финансовых структурах.
Перед вами – третья, заключительная часть статьи, посвящённой собственному банкингу маркетплейсов. Здесь вы можете ознакомиться с первой частью, а здесь — со второй.

Прежде чем отправиться дальше, подведём промежуточный итог.

В результате умной сборки мы получаем специализированно-универсальный финансовый инструмент, грамотно обслуживающий все финансовые потоки маркетплейса / интернет-сервиса.

Во-первых, мы получаем не классический банк, а финансовый инструмент для решения определённого круга задач.

Во-вторых, это именно специализированный инструмент для концентрации финансовых потоков. Владелец этого инструмента получает возможность использовать сконцентрированные финансовые потоки как отдельный объект управления по правилам, не несущим риска, и получать от этого управления соответствующие доходы, дополняющие доходы от его основной деятельности.

В-третьих, это универсальный финансовый инструмент, позволяющий клиентам полностью удовлетворять все свои финансовые потребности в одной точке. Более того, на базе этого финансового инструмента можно в дальнейшем выстраивать любые финансовые сервисы для неограниченного круга лиц.

Что мешает развивать этот финансовый сервис?

Для начала то, что на банковском рынке в течение короткого времени появляется определённое количество новых игроков, компетенции которых отличны от традиционных банковских и для которых этот банковский бизнес — не цель, а средство для совершенствования и стимулирования продаж их основных продуктов.

Клиенты же наших уважаемых маркетплейсов / интернет-сервисов, однозначно, воспользуются данной ситуацией и будут челночить между этими игроками, выторговывая себе максимальные скидки и нанося тем самым ущерб нашим уважаемым маркетплейсам / интернет-сервисам.

Как же преодолеть этот последний барьер на пути к светлому будущему?

Решение этой проблемы тоже есть!

Решение, которое может показаться на первый взгляд наивным и идеалистическим. Но только на первый и очень поверхностный взгляд.

Это кооперация вышеупомянутых уважаемых маркетплейсов и интернет-сервисов для совместного владения и управления вышеописанным специализированно-универсальным финансовым инструментом.

В результате, мы можем наглядно представить себе такую вот картину:

Вот это уже не только прочная, но и абсолютно совершенная конструкция. Она обладает всеми достоинствами конструкции, описанной во второй части трилогии, и избавлена от её недостатков.

На чём зиждется наша уверенность, что данная конструкция правильная и что наши уважаемые маркетплейсы / интернет-сервисы вдруг так захотят что-то совместно сделать? Типа, так сильно возлюбят друг друга, что «волк будет жить рядом с агнцем, и маленький мальчик будет водить их»?

Никакой особой любви друг к другу для решения данной задачи от наших уважаемых маркетплейсов / интернет-сервисов не требуется. Нужен только здоровый прагматизм, основанный на точном расчёте. Многие из них являются непримиримыми конкурентами и антагонистами друг друга. И если бы я предложил любому из них объединить свой бизнес с бизнесом конкурента, то это, во-первых, было бы незаконно — антимонопольное законодательство необходимо соблюдать, а во-вторых, наивно.

Каждый из них строит собственную модель основного бизнеса.

Теперь о здоровом прагматизме. Учитывая, что многие из собственников и руководителей наших уважаемых маркетплейсов / интернет-сервисов имеют математическое образование, приведу только один пример. В прикладной математике имеется такой раздел, как теория игр, в которой, соответственно, имеется фундаментальная проблема. Это так называемая дилемма заключённого. В чём суть этой дилеммы подробно рассказывать не буду — если есть желание, то несложно найти их в интернете. Но решение «дилеммы заключённого» гласит: если участники ведут себя, на первый взгляд, рационально, то есть каждый раз заботятся только о своей сиюминутной выгоде, то в итоге их деятельность приводит к нерациональному малому выигрышу. И наоборот, те, кто ведут себя, на первый взгляд, нерационально, то есть, сотрудничают друг с другом, те и получают достойный выигрыш.

Вот это и есть настоящая рациональность!

Жизнь, конечно, несколько сложнее, чем математическая задача. Но математика на то и фундаментальная универсальная наука, чтобы давать нам ответы на базовые вопросы. Поэтому, стоит самым серьёзным образом воспринять вывод о выгоде сотрудничества.

С точки зрения антимонопольного законодательства, реально, отсутствует какой-либо сговор между нашими уважаемыми маркетплейсами / интернет-сервисами. Они просто выделили собственные финансовые ресурсы и приобрели в складчину финансовый инструмент — РНКО.

Никто из них не принуждает клиентов в обязательном порядке переходить на обслуживание в это РНКО. РНКО само предлагает всему множеству клиентов наших уважаемых маркетплейсов / интернет-сервисов такие условия и финансовые продукты, что отказаться от этих заманчивых предложений потенциальным клиентам будет достаточно сложно.

Как же, спросит вдумчивый и терпеливый читатель, наши уважаемые маркетплейсы / интернет-сервисы, сумеют не только осознать необходимость объединения усилий, что, в принципе, вполне реально, но и ужиться в дальнейшем в рамках одной РНКО? Вопрос крайне непростой, и простого линейного решения здесь, соответственно, нет и быть не может. Есть только понимание, в каком направлении следует двигаться, чтобы всё получилось по уму.

Во-первых, никого из наших уважаемых маркетплейсов / интернет-сервисов не стоит к этому принуждать. Надо до каждого из них доносить правильные взгляды на решение проблемы, но принципиальное решение об участии должно быть принято каждым самостоятельно и осознанно.

Во-вторых, если два прямых конкурента из наших уважаемых маркетплейсов / интернет-сервисов вдруг решат создать такую конструкцию с РНКО, то скорее всего у них ничего не получится. И хорошо ещё, если это произойдёт только на самом первом этапе развития их отношений. А вот, ежели их будет более двух, то шансы на построение работающей конструкции увеличиваются до определённой степени.

В-третьих, во избежание потенциальных конфликтов мы считаем абсолютно необходимым участие в данной конструкции ещё одного игрока, равноудалённого от всех наших уважаемых маркетплейсов /интернет-сервисов и не имеющего ни с одним из них конфликта интересов. Это вполне могут быть инициаторы данного Проекта, которые возьмут на себя и роль менеджмента. Кроме того, должны быть очень чётко прописаны правила взаимодействия между участниками Проекта, пути разрешения конфликтных ситуаций, а также правила распределения доходов.

Это самый сложный из вышеперечисленных трёх пунктов, и он требует гораздо большей аргументации, чем позволяет формат данной статьи. Мы с коллегами готовы предоставить адресно такую аргументацию заинтересованным сторонам.

Если учесть все эти три пункта, то такое объединение вполне реально и сможет успешно функционировать. Что касается распределения доходов, то помимо традиционных дивидендов участники проекта должны получать ещё и комиссии за лиды.

Эта комиссия должна присутствовать в проекте в максимальном количестве продуктов, где только возможно выделить участника, благодаря которому прошла конкретная транзакция.

И ещё небольшая ремарка по количеству участников. Чем их на старте наберётся больше, тем проект и вся его экосистема будут устойчивее. Должна быть открытой дверь в проект и для тех участников, кто по разным причинам не вступил в него на старте. Правда, входной билет будет стоить совсем иных денег.

Развивая данную тему, не могу не задать сам себе вопрос, а клиенты РНКО смогут стать участниками проекта?
Однозначно, да!

Но на несколько других условиях, чем маркетплейсы / интернет-сервисы. Например, им могут быть реализованы проектные акции другого типа, чем маркетплейсам / интернет-сервисам. При этом клиенты, с одной стороны, ещё больше привязываются к РНКО как к обслуживающему банку, а с другой, получают преференции в тарифах на обслуживание и участвуют в управлении проектом.

Мы с коллегами прикинули и пришли к выводу, как мог бы выглядеть объединяющий проект банкинга для маркетплейсов / интернет-сервисов. Это будет уже не просто банкинг, а целая открытая финансовая экосистема (Open Financial Ecosystem (OFinEs)). Финансовая экосистема, которая не несёт рисков своим владельцам, в которой владельцы, менеджмент и клиенты не только не испытывают антагонистических противоречий друг к другу, но и активно сотрудничают, и которая, набрав определённую критическую массу, становится уже саморазвивающейся.

Какие же продукты сможет предложить проект клиентам на первом этапе своего развития?

Глобально, всего два базовых продукта: расчётно-кассовое обслуживание и маркетплейс для финансирования адекватных потребностей клиентов. Но с учётом специфики потенциальных совладельцев проекта их должно быть пять:

  1. Первоклассное расчётное (расчётно-кассовое) обслуживание клиентов, в том числе, online и offline эквайринг;
  2. Финансовый маркетплейс продуктов, несущих потенциальные риски (кредитование, инвестиции, страхование и пр.) для аутсорсинга этих рисков;
  3. Внешнее казначейство и cash pooling для акционеров и иных крупных клиентов;
  4. Эскроу-агент при безопасных сделках между покупателями и продавцами;
  5. Безрисковое хранение денежных средств и мгновенные расчёты для современных транзакционных бизнесов (блокчейн, регулярные платежи, платежи нетрадиционными инструментами и пр.).

По мере роста объёмов и потребностей клиентов необходимо развитие на базе РНКО принципиально новых бизнесов и продуктов, которые в сочетании с уже имеющейся деятельностью собственников РНКО и самой РНКО создадут синергетический эффект. В том числе это такие бизнесы и продукты, как:

  1. Безопасные расчёты;
  2. Безопасные расчёты с дополнительной гарантией поставки качественного товара в рамках смарт-контракта с промежуточной оплатой логистики (например, курьерам);
  3. Смарт-контракты для финансирования всей цепочки создания и реализации конечного продукта в минимально необходимых объёмах с учётом гарантированного платежа на основе технологии блокчейн;
  4. Реализация смарт-контрактов для регулярных платежей на основе технологии блокчейн (платежи за ЖКХ, ипотека, арендные платежи и пр.);
  5. Секьюритизация кредитов, полученных клиентами РНКО, с использованием технологии блокчейн, интегрированной в клиентский модуль РНКО и позволяющей мгновенно определять справедливую стоимость каждого кредита и всего секьюритизированного портфеля.

А также комбинация всего вышеописанного и многое, многое другое.

И в заключение, коротко об экономике проекта.

Возьмём ранее упомянутый маркетплейс «ЙЦУКЕН» с годовым оборотом ₽ 100 млрд. в год.

Маркетплейс «ЙЦУКЕН» принял решение строить собственный банкинг. При этом мы с вами рассмотрим два варианта: в первом он воспользовался нашими советами частично и выстроил собственный банкинг; во втором же он полностью принял наши рекомендации и вступил в коалицию, сотрудничает со своими конкурентами для концентрации усилий в области банкинга.

Но для того чтобы решить данную задачку, мы сначала решим абсолютно абстрактную задачку, типа «ЙЦУКЕН в вакууме». То есть на всей территории России имеется только один маркетплейс «ЙЦУКЕН» и отсутствуют более-менее комфортные для клиентов банки.

Оборот ₽ 100 млрд. в год «ЙЦУКЕНу» делают 25`000 мерчантов. Всего его банкинг принесёт «ЙЦУКЕНу» дополнительно к уже имеющимся у него традиционным доходам порядка ₽ 1`400 млн в год. В том числе:

1) Комиссия за эквайринг — ₽ 500 млн;

2) Управление остатками — ₽ 50 млн;

3) Расчётно-кассовое обслуживание — ₽ 450 млн;

4) Безопасные расчёты — ₽ 150 млн;

5) Комиссии за организацию финансирования + смарт-контракты — ₽ 250 млн.

Здесь не учтены доходы от обслуживания экспортно-импортных операций, конвертаций валют, расчётно-кассовое обслуживание контрагентов наших мерчантов, которых мы привлечём обязательно на расчётно-кассовое обслуживание и кредитование, и иные виды доходов.

Но это всё «ЙЦУКЕН в вакууме».

В реальности же дело будет обстоять несколько иначе.

В первом случае — «Собственный банкинг» — картина такая.

Всего доход порядка ₽ 280 млн в год. В том числе:

1) Комиссия за эквайринг — ₽ 100 млн;

2) Управление остатками — ₽ 10 млн;

3) Расчётно-кассовое обслуживание — ₽ 90 млн;

4) Безопасные расчёты — ₽ 30 млн;

5) Комиссии за организацию финансирования + смарт-контракты — ₽ 50 млн.

Больше 20 % клиентов привлечь на полное банковское обслуживание без создания преференций в основном бизнесе не удастся. И то это достаточно оптимистический прогноз.

Второй случай — это «Сотрудничество».
Условно считаем, что на рынке всего 5 маркетплейсов, включая «ЙЦУКЕН», которые решили сотрудничать во имя процветания своего банкинга. При этом показатели «ЙЦУКЕНа» являются примерно средними, по сравнению со своими конкурентами. В этом случае наблюдаем следующее.

Всего доход порядка ₽ 416 млн в год. В том числе:

A. Доходы «ЙЦУКЕН» непосредственно от банковской деятельности = 880 × 20% = ₽ 176 млн. Из них:

1) Комиссия за эквайринг — ₽ 160 млн;

2) Управление остатками — ₽ 40 млн;

3) Расчётно-кассовое обслуживание — ₽ 360 млн;

4) Безопасные расчёты — ₽ 120 млн;

5) Комиссии за организацию финансирования + смарт-контракты — ₽ 200 млн.

Итого по «А»: ₽ 880 млн.

B. Доход за лидогенерацию — ₽ 240 млн.

Естественно, это очень примерный расчёт. Для нормального бизнес-плана требуются уже конкретные показатели существующие, прогнозные и многое что ещё. Однако порядок данного расчёта истинный и основан на достаточном опыте работы с подобными системами, а также с видением развития рынка в этом направлении.

В данном расчёте не учтены постоянные расходы проекта. Сделано это умышленно, поскольку тут уже требуется конкретика. Опять же, исходя из эмпирического опыта, ежемесячные расходы на обеспечение работоспособности всей этой системы не могут составить более ₽ 10—20 млн. Конкретная сумма очень сильно зависит от команды и пространственной инфраструктуры выстраиваемого банкинга.

Следует учесть, что в первом случае все эти расходы на 100% ложатся на маркетплейс «ЙЦУКЕН», а во втором — только на 20%, что ещё более подчёркивает однозначную выгоду варианта «Сотрудничество».

Что же касается первоначальных инвестиций, то их суммарный объём составляет до ₽ 350 млн. Срок окупаемости инвестиций — менее 1 года при варианте «Сотрудничество». При варианте «Собственный банкинг», соответственно, дольше, но в любом случае до 3 лет. Более точно окупаемость по данному варианту можно будет рассчитать только при наличии конкретики.

И это, пока, всё о банкинге маркетплейсов / интернет-сервисов.
Рынок зреет. Посмотрим, какие шаги будут предприняты в реальности и насколько сбудутся наши прогнозы.

Если вас заинтересовал Проект – пишите в VC или на мой личный мэйл:
svyarm@yandex.ru
Сергей Ярмолинский

{ "author_name": "Ярмолинский Сергей", "author_type": "self", "tags": ["\u044f\u043d\u0434\u0435\u043a\u0441\u043c\u0430\u0440\u043a\u0435\u0442","\u044f\u043d\u0434\u0435\u043a\u0441","\u0446\u0438\u0430\u043d","\u0441\u043a\u0431_\u043a\u043e\u043d\u0442\u0443\u0440","\u043c\u0430\u0440\u043a\u0435\u0442\u043f\u043b\u0435\u0439\u0441","\u0431\u0430\u043d\u043a","wildberries","lamoda","1c"], "comments": 3, "likes": 10, "favorites": 27, "is_advertisement": false, "subsite_label": "finance", "id": 225141, "is_wide": true, "is_ugc": true, "date": "Thu, 25 Mar 2021 08:58:05 +0300", "is_special": false }
0
3 комментария
Популярные
По порядку

познавательно

1

Спасибо за эту серию материалов! Добавила в закладки.

1

Спасибо!
)

0
Читать все 3 комментария
Spotify разрешил всем авторам загружать видеоподкасты Статьи редакции

Сервис запустил функцию в июле 2020 года, но она была доступна ограниченному числу авторов.

Как с помощью карты Censydiam создать позиционирование бренда

Бренд-стратег Nimax Оля Якушенко рассказывает о том, как использовать фреймворк при построения брендинговых и маркетинговых стратегий компании.

Карта Censydiam
Цифровая трансформация банков: что это такое?
Автор: Ксения Борбачева
заместитель генерального лиректора Агентства инноваций Москвы
Бизнес-филантропия и благотворительность. Почему это не затраты, а вложения? Рассказываем на примере CloudPayments

Социальная ответственность составляет важную часть ДНК компании CloudPayments. Делимся инсайтами, почему мы поддерживаем НКО, создаем благотворительные проекты и как транслируем принципы филантропии внутри команды.

Онлайн-кинотеатр IVI начал съёмки самого правдивого сериала про современный российский наркобизнес
Участвуйте в IPO Softline Group!

С 18 октября открыта книга заявок на участие в IPO глобальной IT-корпорации Softline Group.

Вопросы налогообложения при инвестировании. Что важно учитывать?

Инвестиции в ценные бумаги и иные финансовые инструменты в последние несколько лет пользуются популярностью не только у профессиональных игроков рынка, но и у частных инвесторов, для которых данный вид деятельности представляет собой некое хобби.

Стоимость акций социальной сети Дональда Трампа выросла на 275% за сутки

Бывший президент США Дональд Трамп анонсировал запуск собственной социальной сети Truth Social и сразу запустил её на биржу, где она показывает высокий рост.

5 заповедей для бизнеса, которым я не следую

Есть «истины» очевидные всем — «Пушкин, это лучший русский поэт». Хорошо если человек предлагает относительно безобидную альтернативу, «Больше люблю Лермонтова», а если «Ну не знаю, Немиров лучше» или «Мне вообще Пушкин не нравится». За такое и побить могут.

«В магазин должны идти не за пивом, а к тебе»: предприниматель открывает пивные магазины для других Статьи редакции

Давид Аракелян начал с торговли в ларьках в 90-е, работал в игорном бизнесе, строил маршруты для вывоза мусора и торговал пивом. Сейчас он открывает для других несколько пивных магазинов в месяц и берёт за каждый 150 тысяч рублей.

Ассортимент одного из магазинов
С книжной полки на рынок мобильных приложений. История Laoshi.io

Продолжение истории компании Лаоши. С 2011 года мы занимаемся преподаванием китайского языка. За это время делали сеть школ китайского языка и онлайн-школу, создавали платформу для изучения китайского онлайн, издавали учебник и прописи. Сейчас разрабатываем мобильное приложение для англоязычного рынка.

Приложение для изучение китайских слов и иероглифов Laoshi.io
null