Ориентация на результат. Это действительно работает?

Читаю книгу «Mindfulness" Эллен Лангер. Она говорит, что ранний опыт и образование, ориентированные на результат, разрушают нашу осознанность и оказывают влияние на всю оставшуюся жизнь. Сначала мне показалось, что здесь есть противоречие. Ведь мы повсюду слышим про важность "ориентацию на результат", "главное — результат" и т.д. И вообще бизнесу всегда нужен результат, клиентам всегда нужен результат… Но через несколько дней размышлений понял, что в действительности никакого противоречия нет. Когда нас постепенно приучают к тому, что результат — это самое важное, фактически нам делегируют право не замечать, не анализировать и не думать о том, КАК этот результат достигнут. Другими словами — это отмена рефлексии, а значит — отмена осознанности.

Вот простой пример. Когда в школе учат решать квадратные уравнения — сразу дают формулу с дискриминантом и заставляют ее выучить.

То есть мы лишаемся опыта столкновения с неизвестным и выработки подходов к решению настоящих проблем, когда готовых рецептов нет. Мы учимся запоминать, а не решать. Но есть еще более разрушительное последствие, которое Лангер в своей книге не разбирает. Из-за дефицита опыта столкновения с неопределенностью "без рецептов и подсказок" мы перестаем понимать, как возникают границы применимости у разных подходов к решению проблем, потому что мы в эти границы не бьемся, не ищем их, а получаем в виде мнемонических правил и потому так быстро и успешно забываем.

В книге Лангер нет дальнейших объяснений и тезис о разрушительном влиянии ориентации на результат для осознанности сформулирован «плоско» для всех людей. И, наверное, это вполне справедливо. Но я позволю себе следующее утверждение.

И вот почему. Недостаточная осознанность вполне уместна и даже желанна для работ, допускающих автоматическое выполнение. Если вы работаете на конвейере, то осознанность вообще ваш враг. Но как только ваши задачи начинают содержать в себе сложность (организационную, техническую, вообще любую) и/или неопределенность, то ситуация меняется кардинально. И вот тут менеджеры всех уровней и собственники бизнесов становятся самыми уязвимыми для всего массива проблем, возникающих из-за дефицита осознанности. Все их перечислять не буду, они хорошо разобраны в книге Лангер. Затрону только два, которые освещены, на мой взгляд, не так подробно и глубоко, как они того заслуживают.

1) Первый класс разрушительных проблем, возникающих из-за чрезмерной ориентации на результат — кризис смыслов. Пренебрежение к тому, как что-то происходит, почему происходит, что при этом чувствуют все участники происходящего, в каких ролях они выступают, какие у них потребности и насколько они учтены — все это вопросы к тому, КАК что-то происходит, а не к результату. Но именно от этого жестко отучает образование, ориентированное на результат. Отучает всех: и сотрудников, и менеджеров, и собственников бизнеса. Именно так возникает кризис смыслов. В этом случае компания не растет и не развивается, потому что менеджмент (включая собственника) и сотрудники живут в параллельных реальностях. И ни одна из сторон не пытается понять другую, потому что нет такого навыка. Ни консультанты, ни обучение, ни увольнение/найм сотрудников в этом случае не помогают.

А что помогает? Как ни парадоксально это прозвучит — помогает изменение парадигмы в головах менеджеров с ориентации на результат к ориентации на процесс! Чем выше уровень управления, чем больше масштаб бизнеса, тем сильнее должна преобладать ориентация на процесс, а не результат. Когда вам становится важен не просто результат, а то, КАК он был получен, насколько оптимально, какой ценой, что при этом происходило, как это можно улучшить и т. д. На самом деле, сам того не понимая, в посте "Кто такой топ?" я уже высказывал очень близкую мысль. Но с учетом идей Лангер она приобретает связь с характером образования и осознанностью.

2) Второй класс не менее разрушительных проблем — кризис управления. Он возникает из-за слабого навыка определения границ применимости при выработке методов решения проблем. Это может принимать разные формы. Вот пара примеров.

Пример 1. Анализируя свой опыт и/или опыт других компаний менеджмент и особенно собственник не уделяют должного внимания специфике и особенностям бизнеса (своего или чужого), из которого они заимствует успешные примеры тех или иных решений. Из-за этого попытки изменений разбиваются при внедрении о реалии бизнеса и контекста, в котором он существует.

Пример 2. При реализации организационных изменений не происходит достаточного анализа, моделирования и подготовки решений. Последствия такого подхода хорошо описаны в статье Bob Emiliani Metrics Madness, как их задумывает менеджмент, и к каким ответным действиям сотрудников это приводит в реальности (спойлер — к катастрофическим, но по своему даже забавным) .

Вот такая цена ориентации на результат.

Если вам понравилась статья, оставляйте ваши комментарии и подпишитесь на мой телеграм канал, чтобы видеть больше интересных материалов.