Принципы управления без принуждения

С чем у вас ассоциируются слова «убеждение» или «убеждать»? У большинства — с попыткой всеми способами добиться желаемого от другого человека. Если мы хотим убедить менеджера по продажам, что контакты всех клиентов теперь надо вносить в CRM, а разговоры записывать, то вводим систему штрафов за игнорирование правил. А если хотим убедить ребенка вместо игр на телефоне сесть за уроки — обещаем применить какие-нибудь санкции или действительно наказываем.

Кстати, эту статью можно не только прочитать, но и послушать в подкасте Мегаплана. Мы запустили второй сезон подкаста «Звучит как план», чтобы продолжать рассказывать о том, как предпринимателям и руководителям быть эффективнее, управлять командой и бизнесом, растить выручку и метрики. Слушайте этот выпуск подкаста на Яндекс Музыке и в Apple Podcasts. Не забывайте ставить лайки и подписываться!

Но вообще-то не всегда, чтобы добиться желаемого, нужно быть строгим, деспотичным и властным. Как раз наоборот: настоящий авторитет и лидерство очень редко строятся на принуждении. Умение управлять и влиять на умы, убеждать в желаемом без применения силы, угроз или напоминания о своих титулах — и есть искусство управления.

Кстати, чтобы облегчить жизнь команде и наладить совместную работу на удалёнке и в офисе, мы в Мегаплане сделали онлайн-дашборды — с отчётами, канбаном и лентой активности на одном экране. Они помогают удерживать внимание на самом важном, экономить время на составлении отчётов и наглядно видеть рабочий процесс: кто чем занят и что с кем обсуждает. Ваши любимые дашборды теперь в Мегаплане!

Вернёмся к теме. У Ричарда Бэнфилда есть книга «Лидеры продукта». В ней он объясняет, почему быть руководителем — не то же самое, что быть лидером. Если у вас высокая должность, которая формально наделяет властью, это не значит, что на практике вы этой властью обладаете. Если вы руководите командой и даёте распоряжения — не факт, что сотрудники будут выполнять их как надо или вообще выполнять. Лидерство ещё надо заслужить, и не статусом, а действиями.

Это не значит, что руководителю нельзя командовать или раздавать указания. Напротив: если вы руководитель, то люди ожидают от вас того, что вы воспользуетесь правом управлять. Людям всегда нужен лидер, который будет определять вектор развития. При этом власть не тот рычаг, который всегда приносит ожидаемый результат. Без принуждения, используя «мягкое влияние», можно добиться куда большего.

Вот главные принципы мягкого управления, которые позволят вам располагать к себе людей и получать от команды большую отдачу.

Влияние начинается с доверия. Если сотрудники вам доверяют, то на их мнение и работу можно влиять: склонять к своей точке зрения или побуждать делать работу быстрее. Но чтобы вы могли влиять на команду, сотрудники должны вам верить. Для этого нужно выполнить большой пласт работ, необходимых, чтобы перейти от руководства к лидерству.

Звучит логично, но на деле не совсем верно. Влияние — это не одноразовая сделка купли-продажи. С командой нужно выстраивать долгосрочные отношения, в которых к вам прислушиваются и доверяют вашему чутью. Подход к отношениям «я — тебе, ты — мне» тут не сработает. Долгосрочно влиять на человека можно с помощью трёх качеств:

— скромность, когда вы можете признать свои ошибки,

— экспертиза или наличие нужных знаний и навыков,

— а также сотрудничество.

Если вы поможете сотруднику, то вам помогут в ответ. Но лишь в том случае, если сотрудник знает, что вы действительно компетентны, умеете признавать ошибки и прислушиваться к команде. Тогда вам будут доверять. И такая стратегия работает гораздо лучше, чем взаимный обмен.

Доверие не обретается в момент получения должности и не длится до того, как вы перестанете быть руководителем. Доверие, как и влияние, завоёвывается поступками: сначала к вам проникаются симпатией, потом начинают доверять, делиться идеями, прислушиваться к мнению и разделять взгляды. Для этого необходимо относиться к сотрудникам как к равноправным членам команды, которые имеют такой же вес, как и вы сами. Есть такое выражение: «Лидеры едят последними». А ещё это название книги о том, как создать команду мечты.

И вроде кажется, что всё это звучит достаточно банально: растить доверие в команде, прислушиваться к другим, уважать чужое мнение. При этом руководители, особенно новички в этой роли, могут намеренно или случайно поставить преграду между собой и командой, создав пропасть в отношениях. Если относиться к людям просто как к рабочим рукам, то как раз так и будет: ваша команда для вас станет просто некоторым количеством рабочих рук.

Доверие можно создать, когда вы не просто начальник, а ещё и человек со своими достоинствами и недостатками. И команда об этом знает.

В одной из статей мы рассказывали о корпоративной культуре «Нетфликса» — лидера рынка стриминга кино и сериалов. Одним из важнейших принципов этой культуры является радикальная честность. В компании приветствуется честное мнение, даже если оно неудобное и может приводить к спорам и конфликтам. В «Нетфликсе» считают, что любое мнение важно, и во мнении, которое не всегда совпадает с коллективным, может содержаться истина, которую остальные упустили.

Поэтому ещё один принцип выстраивания доверительных отношений — это поощрение честного диалога и принятие неудобных мнений. Ещё один фактор, который делает команду сильнее: умение руководителя прислушиваться к мнениям сотрудников.

Конечно, открыто высказать несогласие с коллегой или даже группой коллег бывает не так-то просто. Идти против общего мнения психологически некомфортно, ведь мы существа социальные, и эволюция долго учила нас не отбиваться лишний раз от стаи. Впрочем, если соглашаться с другими через силу, можно заметить, как мотивация делать что-то, с чем вы на самом деле не согласны, очень быстро улетучивается.

В общем, выслушивать разные мнения, даже если они идут вразрез с вашим, полезно, и вот почему:

1. Это даст новую пищу для размышлений и покажет скрытые риски. Не всё можно учесть, что-то останется вне вашего поля зрения. А взгляд со стороны поможет дополнить картину. Вы можете быть уверены в проекте, но если сотрудник переспрашивает «Точно ли всё верно?», то лучше прислушаться и перепроверить информацию, чем оставить этот сигнал без внимания.

Чаще всего противоположное мнение возникает не потому, что кто-то просто хочет вставить вам палки в колеса, а потому, что со стороны ситуация может выглядеть иначе, чем для вас. Возражения и споры — источник новой информации. Новые мнения — стимул к тщательной проработке и возможности для улучшений. Ваше поощрение свободного обмена идеями — шанс выстроить доверительные отношения. Не пренебрегайте другим мнением, не высмеивайте его, не отмахивайтесь и не считайте, что все, кто не согласен с вами, «ничего не понимают в бизнесе».

2. Кроме того, это помогает растить инициативных сотрудников. Большинство из нас любит приносить пользу и чувствовать себя важной частью коллектива. Такие люди предлагают больше интересных идей, меньше прокрастинируют, а ещё — больше доверяют руководителю, который даёт им свободу действий.

Во время своей жизнедеятельности компания сталкивается как с внешними, так и с внутренними угрозами. Задача лидера — контролировать внутренние угрозы и создать такую систему взаимоотношений, где нет страха внутри команды. Это позволит снизить влияние и внешних угроз.

Например, одна из главных внутренних угроз в команде — страх увольнения. Если сотрудники не боятся потерять работу и не чувствуют, что их обесценивают, то не будут пытаться скрыть проблемы и неудачи, а главное, станут доверять вам и считать себя частью большой и дружной команды.

Давайте подытожим. Открытые и доверительные взаимоотношения в рабочей команде очень важны. Даже самые чётко выстроенные бизнес-процессы не сработают, если внутри команды разлад, а руководителя не уважают или, что еще хуже, боятся. Истинные лидеры не отдают приказы, а создают такие условия, чтобы сотрудники были заинтересованы в достижении общих целей и сами могли выбирать пути их достижения.

Попробуйте руководить по принципам мягкого влияния. Уверены, результаты вас удивят.