Пол Грэм: Founder Mode

Первод эссе Пола Грэма Founder Mode

На прошлой неделе на YC-мероприятии Брайан Чески выступил с докладом, который запомнился всем, кто там был. Большинство фаундеров, с которыми я беседовал позже, сказали, что это было лучшее, что они когда-либо слышали. Рон Конвей впервые в жизни забыл делать заметки. Я не собираюсь попытаться воспроизвести это здесь. Вместо этого я хочу поговорить о поднятом вопросе.

Темой выступления Брайана было то, что общепринятые представления о том, как управлять крупными компаниями, ошибочны. По мере роста Airbnb благонамеренные люди советовали ему управлять компанией определенным образом, чтобы она могла масштабироваться. Их совет можно было бы оптимистично резюмировать следующим образом: "наймите хороших людей и дайте им возможность выполнять свою работу". Он последовал этому совету, и результаты оказались катастрофическими. Поэтому ему пришлось искать лучший способ самостоятельно, что он и сделал, частично изучив, как Стив Джобс управлял Apple. Пока что это, похоже, работает. Маржа свободного денежного потока Airbnb сейчас одна из лучших в Кремниевой долине.

На этом мероприятии присутствовало множество самых успешных фаундеров, которых мы финансировали, и один за другим они говорили, что с ними происходило то же самое. Им давали такие же советы о том, как управлять своими компаниями по мере их роста, но вместо того, чтобы помочь компаниям, это нанесло им ущерб.

Почему все говорили этим фаундерам что-то не то? Это было для меня большой загадкой. И, немного поразмыслив над этим, я нашел ответ: им рассказывали о том, как управлять компанией, которую вы не основывали, — как управлять компанией, если вы всего лишь профессиональный менеджер. Но этот способ настолько менее эффективен, что фаундеры чувствуют себя сломленными. Есть вещи, которые могут делать фаундеры, а не менеджеры, и их невыполнение кажется фаундерам неправильным, потому что так оно и есть.

По сути, существует два разных способа управления компанией: режим фаундера и режим менеджера. До сих пор большинство людей даже в Кремниевой долине неявно предполагали, что масштабирование стартапа означает переход в режим менеджера. Но мы можем сделать вывод о существовании другого способа из-за разочарования фаундеров, которые попробовали его, и успеха их попыток избежать его.

Насколько я знаю, нет книг, посвященных конкретно режиму фаундера. Бизнес-школы не знают о его существовании. Все, что у нас есть на данный момент, - это эксперименты отдельных фаундеров, которые сами разобрались в этом. Но теперь, когда мы знаем, что ищем, мы можем начать поиск. Я надеюсь, что через несколько лет режим фаундера будет понятен так же хорошо, как и режим менеджера. Мы уже можем предположить, чем он будет отличаться.

То, как менеджеров учат управлять компаниями, похоже на модульный дизайн в том смысле, что вы относитесь к поддеревьям организационной схемы как к черным ящикам. Вы говорите своим непосредственным подчиненным, что делать, а они сами решают, как это сделать. Но вы не вникаете в детали того, что они делают. Это было бы равносильно микроменеджменту, а это плохо.

"Наймите хороших людей и дайте им возможность выполнять свою работу." Звучит здорово, когда это описывается таким образом, не так ли? За исключением того, что на практике, судя по отчетам одного фаундера за другим, это часто означает следующее: наймите профессиональных мошенников и позвольте им разорить компанию.

Одной из тем, на которую я обратил внимание как в выступлении Брайана, так и во время последующих бесед с фаундерами, была идея о том, что они начинают "подгорать". Фаундеры чувствуют, что они начинают "подгорать" с двух сторон: люди говорят им, что они должны управлять своими компаниями как менеджеры, и люди, работающие на них, когда они так поступают. Обычно, когда все вокруг с вами не согласны, вы по умолчанию предполагаете, что ошибаетесь. Но это одно из редких исключений. Венчурные капиталисты, которые сами не были основателями, не знают, как фаундеры должны управлять компаниями, а руководители высшего звена, как класс, включают в себя одних из самых искусных лжецов в мире.[1]

В чем бы ни заключался принцип режима фаундера, совершенно очевидно, что он нарушит принцип, согласно которому CEO должен взаимодействовать с компанией только через своих непосредственных подчиненных. "Skip-level" совещания станут нормой, а не практикой, настолько необычной, что у нее есть название. И как только вы откажетесь от этого ограничения, появится огромное количество вариантов на выбор.

Например, Стив Джобс обычно проводил ежегодный семинар для тех, кого он считал 100 самыми важными сотрудниками Apple, и это были не те 100 человек, которые занимали самые высокие позиции в организационной структуре. Можете ли вы представить, какая сила воли требуется для этого в среднестатистической компании? И все же представьте, насколько полезной могла бы быть такая вещь. Это могло бы заставить крупную компанию почувствовать себя стартапом. Стив, вероятно, не стал бы проводить подобные ретриты, если бы они не сработали. Но я никогда не слышал, чтобы другая компания занималась этим. Так хорошая это идея или плохая? Мы до сих пор не знаем. Вот как мало мы знаем о режиме фаундера. [2]

Очевидно, что фаундеры не могут продолжать управлять компанией из 2000 человек так, как они управляли ею, когда в ней работало 20 человек. Потребуется определенное делегирование полномочий. Границы автономии и их четкость, вероятно, будут варьироваться от компании к компании. Они могут меняться даже в пределах одной и той же компании по мере того, как менеджеры завоевывают доверие. Таким образом, режим фаундера будет сложнее, чем режим менеджера. Но он также будет работать лучше. Мы уже знаем это из примеров того, как отдельные фаундеры нащупывали свой путь к этому.

В самом деле, еще одно предсказание, которое я могу сделать о режиме фаундера, заключается в том, что как только мы выясним, что это такое, мы обнаружим, что ряд отдельных фаундеров уже прошли большую часть этого пути — за исключением того, что, делая то, что они делали, многие считали их эксцентричными или еще хуже.[3]

Как ни странно, это обнадеживающая мысль, что мы все еще так мало знаем о режиме фаундера. Посмотрите, чего уже достигли фаундеры, и все же они добились этого, несмотря на поток плохих советов. Представьте, что они будут делать, когда мы сможем рассказать им, как управлять своими компаниями, как Стив Джобс, а не Джон Скалли.

Переведено для канала "Мировоззрение Y Combinator"

[1] Более дипломатичным способом сформулировать это утверждение было бы сказать, что опытные руководители высшего звена часто очень искусны в выстраивании отношений с вышестоящими. И я не думаю, что кто-то, кто разбирается в этом мире, будет оспаривать это.

[2] Если бы практика проведения подобных ретритов стала настолько распространенной, что даже зрелые компании, в которых доминируют политики, начали это делать, мы могли бы количественно оценить старение компаний по средней глубине организационной структуры приглашенных.

[3] У меня также есть другой, менее оптимистичный прогноз: как только концепция режима фаундера утвердится, люди начнут злоупотреблять ею. Фаундеры, которые не могут делегировать даже то, что должны, будут использовать режим фаундера в качестве оправдания. Или менеджеры, которые не являются фаундерами, решат, что им следует попытаться действовать как фаундеры. В какой-то степени это может даже сработать, но в противном случае результаты будут плачевными; модульный подход, по крайней мере, ограничивает ущерб, который может нанести плохой CEO.

Спасибо Brian Chesky, Patrick Collison, Ron Conway, Jessica Livingston, Elon Musk, Ryan Petersen, Harj Taggar и Garry Tan за вычитку черновиков