Как адаптировать лидерство к реалиям цифрового мира

В эпоху цифровых технологий трансформация организаций — это не просто модный термин. Это реальная необходимость, вызванная глубокими изменениями в поведении и коммуникациях людей. Искусственный интеллект, цифровые продукты и новые технологии существенно влияют на то, как мы работаем и взаимодействуем. Лидерам нужно адаптироваться, развивая системное мышление и эмоциональный интеллект. В этой статье — тезисные выводы и подходы, основанные на научных и практических исследованиях, которые помогут управленцам переосмыслить свои методы и стать успешными в новых условиях.

Текст подготовлен мной, на основе своего выступления на ПиР 2024.

Экономическая история человеческой цивилизации включает три ключевые эпохи: сельского хозяйства, промышленности и цифровых технологий. Каждая из них представляет собой кардинальные изменения в структуре экономики, общества и поведения людей. В эпоху сельского хозяйства доминировал труд на земле, в индустриальную эпоху — фабрики и массовое производство. Сегодня, в эпоху цифровых технологий, искусственный интеллект и цифровые продукты кардинально меняют то, как мы взаимодействуем, работаем и управляем бизнесами.

Главный редактор итальянского выпуска Harvard Business Review Энрико Сассун однажды описал цифровую трансформацию как адаптацию мышления лидеров и команд к новым особенностям современного мира: скорости, креативности, гибкости и неопределённости. Эти четыре элемента являются основополагающими в условиях цифровой эпохи, где успех лидеров и организаций зависит от их способности быстро адаптироваться к изменениям, генерировать инновации, реагировать на новые вызовы и эффективно работать в условиях неопределённости.

Энрико Сассун сказал, что цифровой лидер — это менеджер, способный выполнить коллективную миссию по моделированию энергии и созданию рабочей среды, способствующей инновациям и непрерывному обучению. Как мы видим, современные реалии требуют от людей уменьшать количество используемых ресурсов и достигать более высокой производительности в задачах. Это может привести к напряжению, высокому уровню стресса, чувству нестабильности и необходимости постоянно генерировать новые решения.

Немецкие консультанты проводили исследования в Германии, чтобы выяснить, как современные работники воспринимают цифровую трансформацию. Только 12% респондентов полностью согласны с тем, что их лидеры обладают правильными решениями для успешного продвижения вперёд. Лишь 40% считают, что их компания предоставляет надёжный канал лидерства, чтобы соответствовать требованиям цифровой экономики. Интересно, что в этом же исследовании руководители отметили желание развивать навыки предвидения будущего, чтобы справляться с неопределенностью. Источник The digital leader: what one needs to master today’s organisational challenges. Milan Frederik Klus, Julia Müller.

Мы также можем обратиться к исследованиям, проводимым в России. По данным, около 70% жителей страны испытывают повышенный уровень тревожности.

Теперь давайте посмотрим, что происходит с людьми, командами и организацией в целом, когда уровень тревоги становится высоким. Тревога активирует психологические защитные механизмы, которые необходимы для поддержания стабильного функционирования как личности, так и всей организации. Когда эти механизмы включаются, они могут приводить к избеганию сложных решений, подавлению эмоций, снижению открытости и инноваций. Это создаёт риски для командной работы, вовлеченности и общей эффективности организации. Это в лучшем случаем, в худшем начинается внутренняя борьба, сопротивление, «подковерные игры», саботаж, сговор, выгорание и так далее…

Возможно, у читателя возникает вопрос: что делать с этим? Как управленцу адаптировать свои стратегии? Здесь важен ряд ключевых элементов. Один из них — работа с неопределённостью. Задача лидера — структурировать хаос, создавать чёткие планы, понятные конструкции и ясную коммуникацию. Даже если невозможно прогнозировать на долгий срок, стоит планировать на ближайшие периоды, распределять задачи и роли. Важно объяснять команде, куда движется организация и что делать в случае непредвиденных ситуаций, чтобы сотрудники чувствовали поддержку и уверенность.

Распределение ролей, зон ответственности, конкретных задач и проектов — это ключевая задача лидера в условиях неопределённости. Именно проблема ролей выходит на первый план, когда команда или организация сталкивается с высоким напряжением и быстрыми изменениями. Размытие границ, полномочий и чрезмерный микроменеджмент ведут к дезорганизации и параличу работы. В такой ситуации лидер должен обеспечить чёткость структуры, чтобы команда знала свои задачи и не теряла уверенности в движении вперёд.

Работая с организациями как психодинамический консультант и организационный психолог, я часто сталкивался с тем, что большое количество задач и ресурсов приводило к размыванию ролей и снижению полномочий. В таких ситуациях процессы начинают всё больше перепроверяться, что замедляет работу. Лидеры подразделений и команд просто не могут доводить проекты до конца, потому что постоянные согласования и пересмотры решений блокируют их работу и ослабляют их уверенность.

Под высоким уровнем стресса и напряжения люди в командах вместо работы над общей задачей начинают бороться за выживание в системе. Вместо фокуса на основной цели, они пытаются сохранить своё место, своё влияние и присутствие в команде, опасаясь быть вытесненными. Это приводит к внутренним конфликтам, которые часто переносятся в команду, создавая атмосферу конкуренции и недоверия. Такая ситуация разрушает командное взаимодействие и мешает решению реальных задач.

Итак, что делать лидерам? Какие тезисы мы можем сформулировать?

Первое. Лидерам цифровой эпохи необходимо вырабатывать новые модели поведения, способные выдерживать скорость изменений и неопределённость. Это требует серьёзной внутренней работы и отказа от старых стратегий.

Именно поэтому сейчас возрастает спрос на организационных психологов и бизнес-психологов, с серьезной длительной подготовкой, которые помогают лидерам адаптироваться к изменениям, разрешать внутренние конфликты и находить новые ресурсы, не отрывая их от бизнес-контекста. Важно понимать динамику команды и выстраивать эффективные коммуникации для создания новой организационной структуры.

Второе. Лидер должен уметь балансировать между гибкостью и поддержанием высокой скорости с одной стороны и созданием чувства стабильности и уверенности для своих последователей — с другой.

Третье. Лидерам необходимо заново учиться работать с информацией. Именно лидер направляет своих последователей на то, как интерпретировать данные и ориентироваться в мире изменений.

Четвертое. Лидерам нужно отказаться от соблазна постоянных возможностей, чтобы сохранить фокус и управлять движением команды в условиях высокой неопределённости.