Как руководителю заставить себя принять трудное решение?

Представьте себе: вы генеральный менеджер производственной компании, и заказы растут. Вы понимаете, что должны празднично открывать бутылку шампанского, но вместо этого чувствуете, что вас как будто ударили под дых. Ваш завод сталкивается с серьезными ограничениями по мощности и материалу, и вы знаете, что не можете выполнить эти заказы. Теперь вы должны решить, какие из них выполнить, какие отложить, а какие отменить. Если вы не сделаете это правильно, ваша репутация серьезно пострадает в глазах всех заинтересованных сторон — отчаявшихся клиентов, сердитых торговых представителей и разочарованных работников завода.

Каждый лидер должен принимать жесткие решения, которые имеют последствия для их компаний, их репутации и их карьеры. Первый шаг к принятию подобных сложных решений — понимание того, что делает их такими трудными. Обычно в основе этого лежат 2 причины:

• неопределенность ситуации: у человека, принимающего решение не хватает времени или других ресурсов, чтобы полностью понять все последствия этих решений,
• противоречивость ценностей: даже самые лучшие решения могут наносить вред некоторым людям, а также не вполне соответствовать корпоративным ценностям, которые исповедует сам бизнес-лидер, и ему приходится искать нравственный компромисс.

Наши первоначальные реакции на неопределенность часто приводят нас к более глубоким проблемам. Остерегайтесь следующих четырех подводных камней.

• Уклонение. Часто вместо того чтобы решать проблемы по мере их образования, мы избегаем их до тех пор, пока ситуация не станет вопиющей.
• Фиксация.Когда возникает проблема, адреналин переполняет нас, мы испытываем стресс и концентрируемся на непосредственной угрозе, теряя способность мыслить стратегически.
• Чрезмерное упрощение. Мы делим мир надвое — «выигрыш» или «проигрыш», «вариант А» или «Вариант Б», тогда как для нахождения адекватных решений нужно рассматривать и иные пути решения проблемы.
• Изоляция. Вам может показаться более безопасным скрыть проблему от всех (босса, коллег, клиентов), пока вы не решите, что с ней делать. Но к этому моменту может оказаться, что вы опоздали, слишком сильно увязнув в этой проблеме.

Чтобы избежать этих ловушек — или выбраться из них, — лучше делать постепенные шаги вперед, не принимая слишком поспешных решений.

Вот 5 шагов, которые вы можете сделать, чтобы уменьшить неопределенность при оценке ваших вариантов:

• Оцените ситуацию. Взвесьте риски, с которыми могут быть связаны ваши разные варианты ваших действий. Рассмотрите их плюсы и минусы, различные сценарии реализации этих альтернатив, а также возможные новые подходы к вашей проблеме.
• Не застревайте. Бросьте вызов любым предположениям, которые вы сделали. Спросите себя: «Можем ли мы сделать и то, и другое?» и «Какие еще варианты доступны?»
• Добавьте чужие точки зрения. Поговорите с людьми, которым вы доверяете, о тех альтернативах, которые вы рассматриваете, а также об их оценке.
• Протестируйте свои альтернативы. Например, если вы не готовы выполнить все заказы клиентов, можно ли передать некоторые из них на аутсорсинг другим производителям?
• Следующий шаг. Разбейте сложное решение на последовательность простых шагов и каждый раз делайте небольшой шаг вперед. Например, следующий шаг — это не «Найти сотрудника на должность X». Вместо этого это может быть: «Описать желаемый портрет качеств и навыков для сотрудника на должность X».

Когда вы знаете, что ваше решение негативно повлияет на других людей, в частности, на лояльных клиентов или сотрудников, остерегайтесь следующих ошибок:

• Не преуменьшайте ущерб. Когда приходится идти на компромисс, возникает соблазн игнорировать или недооценивать последствия вашего выбора. Это, конечно, позволяет легче оправдать выбор той или иной альтернативы, но может усугубить травму человека, который страдает от вашего решения.
• Избегайте бесчеловечных ярлыков. Легко рассматривать свое решение как выбор «победителя» и пренебречь интересами «проигравших». Например, если вы решите выполнять заказы одних клиентов в ущерб другим, вы можете оправдывать себя, причислив последних к группе недостаточно ценных заказчиков на том основании, что они не всегда платят вовремя или заказывают меньше. Такой подход позволяет легче переварить вред, который вы причинили клиентам из второй группы, но ставит под угрозу ваши ценности. Вместо этого признайте интересы всех сторон, которым приходится переживать последствия вашего решения.

• Сделайте свое намерение ясным. Будьте как можно более ясны в своем намерении. Объясните, что вы находитесь в тяжелой ситуации, когда любое ваше решение причинит кому-то вред. Вы никому не желаете негативных последствий, но их невозможно избежать.
• Смягчить или компенсировать вред. Найдите способы снова сделать пострадавших людей вашими клиентами. Дайте им преимущества и бонусы в будущем, чтобы восстановить справедливость.
• Сведите к минимуму максимальный вред. Люди склонны к катастрофе и, когда им преподносят новости, воображают и одержимы какими бы то ни было наихудшими сценариями. Вы можете предвидеть эти наихудшие сценарии и исключить их. Честно гарантируя, что они не могут произойти, вы можете подавить страхи.
• Признание жертв. Когда ваши решения приносят кому-то вред, сотрудники могут воспринять его, например, как жертву, которые они приносят ради общего блага. Сделайте все возможное, чтобы превратить их в героев.

Решения — будь то в вашем бизнесе или карьере — часто бывают трудными, и, учитывая скорость изменений в мире, они становятся только сложнее. Вы можете принять меры, чтобы убедиться, что вы делаете наилучший выбор в данной ситуации, и вы можете помочь тем, кто пострадал от ваших решений, легче принять их последствия.

Андрей Игнатьев, бизнес-психолог Первого центра бизнес-психологии Alter Ego. Специально для VC.