5 способов повышения мотивации сотрудников

Исполнительный директор маркетингового агентства «Биплан» Евгений Карюк об опыте применения геймификации в корпоративных процессах.

В 2014 году мы решили вплотную заняться мотивацией коллектива. Я имею в виду не типичные похвалы от руководства и финансовые бонусы, а системный подход с креативными решениями. В первом случае мы четко понимали, кого и когда нужно премировать, а вот во втором возникали сложности с организацией процесса и вовлеченностью каждого сотрудника.

Думаете, достаточно опубликовать новость в чате или громко объявить о ней всему коллективу? Возможно, если в вашей сфере работают экстраверты. А попробуйте пробудить офисную активность в программистах, разработчиках, аналитиках и SEO-специалистах, которые любят погружаться в задачи. Большинство из них равнодушны к корпоративным развлечениям, считая их пустой тратой времени.

Мы согласны, что жаловаться на работоспособность специалистов как минимум глупо. Но давайте будем объективны. Такой подход приносит пользу, когда компания участвует в забегах на короткие дистанции, в отличие от марафона, где сложно избежать выгорания и временных депрессий.

Можно долго искать отговорки из серии «Ничего не получится» и «Да кто на это согласится». Так обычно и заканчивается большинство инициатив. Мы решили, что лучше с чего-то стартовать, а уже потом вносить корректировки и повышать эффективность.

У нас были проблемы с трансляцией экспертного мнения в массы. Причина простая — долгое время этим вообще никто не занимался. Для решения подобных задач мы пригласили PR-менеджера, который решил определить потенциальных авторов и спикеров среди сотрудников агентства.

К сожалению, желающих было мало. Кто-то сомневался в своих навыках, другие считали это второстепенной задачей. Были даже предложения найти копирайтера и евангелиста, отвечающего за выступления на отраслевых мероприятиях. Мы сразу отказались от таких вариантов, потому что рассказывать о нашем опыте должен специалист из команды проекта. Он знает все детали, неудачи и победы, инструменты и методики, правда, не хочет писать и боится публичных выступлений.

Помимо этого, мы реанимировали группу в Facebook и обзавелись корпоративным аккаунтом в Instagram, что только усилило нашу потребность в контенте. Решили не использовать рычаг давления, а попробовать игровой формат, который сможет пробудить в сотрудниках желание и инициативу.

Для начала мы разделили контент на две составляющие: неформальный — для заметок с фотографиями, и профильный — для публикаций в СМИ. Еще нужно было заразить сотрудников соревновательным азартом и стремлением к победе, а это уже не так просто.

Игрофикация идеально подходила для наших задач, оставалось только всё расписать и структурировать. На помощь пришла балльная система оценок: по одному баллу за фото для Instagram, два — за заметку на стороннюю тему, три — за комментарий по профильному запросу, четыре — за статью в корпоративной блог и пять — за серьезный материал для отраслевого издания.

В конце месяца мы определяли трёх призеров, которые получали в награду дополнительный выходной, обед в любом ресторане рядом с офисом, день работы из дома с бонусом в виде пиццы или блюда японской кухни.

Сотрудникам понравилась идея, поэтому первое время мы не испытывали проблем с погружением в игрофикацию, но спустя пару месяцев интерес начал падать. В спешке мы не продумали всех нюансов, считая наше нововведение увлекательным по определению.

Знаете, бывают такие моменты, когда бегаешь и рассказываешь важную для тебя новость, а остальные молча кивают головой и переключаются на свои дела. Было именно так. Борьба за лидирующие позиции скатилась к простому правилу: «сделать минимум — получить максимум». Появлялись вопросы: «Кто сколько набрал?», «Можно ли сделать пять фото и перегнать всех остальных?», «А две тысячи знаков хватит для статьи в блог?» и так далее.

В сознании сотрудников была одна задача — попасть в призовую тройку. Мы пробовали менять формат и призы, отбрасывали всё лишнее: денежная награда только за профильный контент — комментарии, статьи, вебинары, мастер-классы. Думали корректировки сработают, но мы ошибались.

Заинтересованность пропала, а настаивать мы не видели смысла. Вместо этого решили проанализировать ситуацию и получить обратную связь. Разделили всех участников на группы в зависимости от причины отказа: нет времени, нет желания, страх ошибки.

В итоге мы отказались от игрофикации, а точнее отложили её на потом, сосредоточив свои усилия на работе с теми, у кого присутствовало чувство страха. С такой причиной отказа можно и нужно бороться. Постепенно мы изменили их отношение к проблеме, превратив двух скромных людей в спикеров отраслевых конференций и бизнес-завтраков.

Для отдела продаж характерна текучка кадров, особенно когда всё построено на холодных звонках. Забегая вперед, отмечу, что сейчас мы полностью изменили формат и работаем только на входящих заявках, правда, это уже совсем другая история.

На тот момент мы привлекали много новых людей на испытательный срок — знакомились, тестировали их возможности, смотрели на результаты и принимали решение. Некоторые из них плохо разбирались в интернет-маркетинге, но отлично владели коммуникативными навыками.

Раньше, когда у нас возникали такие проблемы, мы использовали индивидуальный подход в обучении, позволяющий новичку быстро включиться в работу. Но ситуации бывают разные.

В рамках нововведения под названием «Agile», которое в компании запустили за неделю до набора в отдел продаж, мы разработали образовательную программу. Это была первая идея, утверждённая на собраниях по адаптации знакомой разработчикам методологии.

Составили план, разделили на итерации, согласовали дедлайны и приступили к реализации. Каждый руководитель отдела — контекстная реклама, SEO, SMM, аналитика, разработка — должен был подготовить восемь уроков по своему направлению, плюс несколько домашних заданий и итоговый тест.

Обучение проходило пять раз в неделю и занимало один час в день, если преподаватель не углублялся в предмет. Сначала мы боялись, что слушатели запутаются в формулировках и терминах, но после предварительных итогов все страхи ушли. Внеплановый тест показал отличные результаты — 85% справились с заданиями, остальные 15% были близки к успеху.

Обучающая программа прижилась и помогла быстро подготовить сотрудников к общению с потенциальными клиентами. Они были рады новым знаниям и повышенному вниманию со стороны руководящего состава. Новички заговорили со специалистами на профессиональном языке. Это позволило сократить время на обсуждение и согласование прогнозов по рекламным кампаниям.

В будущем мы изменили механику, освободив руководителей от преподавательской деятельности. Их знания, навыки и свободные часы — важный ресурс, который нужно расходовать с умом. Мы не можем отрывать людей на подготовку новых кадров, когда есть активные задачи по проектам.

В итоге собрали всю методическую информацию и перевели её в интерактивный формат, создав библиотеку знаний. Теперь каждый новый сотрудник может пройти обучение по конкретному направлению или просто проверить себя.

На самом деле, ключевую роль в создании читательского клуба сыграла инициатива управляющего партнера, который регулярно поглощает бизнес-литературу и делится интересными заметками с коллективом. Многие из нас любят провести спокойный вечер за чтением книги, а вот рассказывать о полученных знаниях — единицы.

Тогда мы подумали: «Почему бы не начать рассуждать об этом вслух, обмениваться информацией и искать интересные решения. Ещё и коллектив сплотим в процессе». Так у нас появилась идея «Книжного клуба». Мы периодически обсуждаем фильмы, сериалы, музыкальные альбомы, книги и спектакли, но этого мало — нужен централизованный подход. Составили регламент, прописали правила и приступили к набору участников.

В таких вопросах лучше использовать офлайн-презентацию, поэтому мы решили озвучить новость на весь офис и сразу оценить заинтересованность сотрудников. Собрали состав участников из пяти человек и приступили к голосованию по выбору книг.

У нас не было жестких правил и условий, главное — это практическая польза, которую можно применить для развития агентства: бизнес-модели, опыт других компаний, нестандартные решения, методики и подходы к работе. Каждому сотруднику мы оплачивали печатную или электронную версию.

Первый выступающий участник серьезно подошёл к делу, задав высокую планку. Заседания клуба проходили два раза в месяц, презентации становились всё лучше, а ответственность не позволяла опаздывать. Всё происходило ненавязчиво и добровольно, иначе бы мотивация теряла всякий смысл.

Со временем клуб разрастался — общее количество участников достигло десяти человек, а библиотека компании получила отдельное место в офисе. Спустя несколько месяцев мы даже вступили в «Лигу читающих компаний МИФ». Теперь люди обмениваются книгами, следят за новинками и не откладывают чтение на месяцы.

Никаких рамок и ограничений по присутствию на каждом заседании, в отличие от презентаций, которые являются обязательной частью программы. Многие сотрудники посещают собрания клуба время от времени — это нормально, мы рады всем. Главное, что у нас есть «костяк» из пяти человек. Они подают хороший пример, привлекая внимание новых членов команды к «Книжному клубу».

Мы долго думали, как добавить позитива в пятничный день. Конечно, в конце трудовой недели можно обойтись без дополнительной мотивации, но почему бы не пробудить в сотрудниках желание задержаться в офисе, даже если они пришли на работу раньше. Каждый решал для себя сам.

Мы заказали лототрон, установили его, написали на листочках фамилии и поместили их в специальные капсулы. По правилам первой лотереи ведущий определял трёх победителей, которые по очереди подходили за подарками. Мы стали замечать, что часть сотрудников отвлекается на свои дела или сидит в телефоне, поэтому решили немного изменить формат проведения.

Ведущий вытягивал бронзового призера, тот выбирал шар с серебряным медалистом, который делал финальный шаг для определения победителя. Триумфатору доставался самый ценный подарок.

Мы придерживались только одного правила — у каждого розыгрыша должна быть своя тематика и соответствующие призы. Например: весна — витамины и фрукты, «Октоберфест» — пиво и колбаски, дождливые выходные — какао и печенье.

Теперь проводим лотерею каждую пятницу за десять минут до окончания рабочего дня. Во-первых, многие сотрудники стали специально задерживаться на лотерею в ожидании полезных и вкусных призов. Во-вторых, позитивный настрой перед выходными. В-третьих, подарки могут пригодиться в ближайшие дни. Предугадать результат невозможно — это дело случая. Хотя у нас и были интересные совпадения, когда человек выигрывал несколько раз подряд.

Приближался Новый год, наступала пора корпоративов. Ресторан мы уже забронировали, «Тайного Санту» провели, поэтому оставалось отработать несколько дней, повеселиться от души и отправиться в праздничный отпуск.

В этот раз наша инициативная группа решила отойти от привычной тематики, предложив адаптировать популярную телевизионную программу. Нам понравилась идея, правда, оставались сомнения по поводу места проведения. Год назад мы переехали в бывшей музей Apple, который точно нельзя назвать большим помещением. Организаторы сказали, что всё будет хорошо, можно не волноваться.

Главное в этой игре — комнаты с полосой препятствий и разными емкостями с насекомыми. Воссоздать такое практически невозможно, особенно в нашем офисе, поэтому пришлось импровизировать. Мы сохранили формат с подсказками, загадками от старца и финальным заданием на время, но скорректировали конкурсы с физической активностью.

Задания были: забросить теннисные мячи в корзину, определить вещи с завязанными глазами, нарисовать и объяснить предмет, отгадать несколько песен в исполнении коллеги. Вместо башни «старец» сидел на кухне и выбрасывал записки в приоткрытое окно. Угадать загадку получилось только у одной участницы, в отличие от финального задания, которое прошли три команды.

Мы не могли себе позволить разбрасываться монетами и привлекать тигров. Вместо этого мы спрятали много леденцов-петушков — символов 2017 года. Участникам нужно было собрать максимальное количество подсказок, отгадать ключевое слово и в течение минуты найти карамельные угощения в комнате отдыха. Кто больше всех собрал, тот и выиграл.

Первая игра прошла на ура, команды получили массу положительных эмоций и адреналина. Все конкурсы были на время — это добавляло остроты в соревнования. Команда-победитель получила в подарок большой торт и шоколадные медали.

Людям понравилась игра, поэтому мы провели ещё два «Форд Боярда» для разрядки и тренировки логического мышления. Конкурсы и правила до сих пор находятся в процессе корректировки, потому что обратная связь от сотрудников имела предметные пожелания по доработке игры.

Мы не проводили специальный опрос, каждый просто поделился своим мнением. Такая реакция стала хорошим сигналом. Теперь мы готовим отчет с отзывами и предложениями по модернизации на любое нововведение. Для этого достаточно небольшой таблички в Excel.

Первый час на работе сотрудники проводят в полусонном состоянии. Это знакомо любому работодателю. Бывает, я сам не могу войти в ритм, пытаясь найти спасение в кофе или громкой музыке в наушниках. В нашей компании есть люди, которые активно занимаются спортом и делают с утра зарядку. Они с первых минут рабочего дня заряжены на продуктивность, энергия в них бьет через край. Мы взяли это на вооружение и решили попробовать.

Начало поставили на 10:00. Каждый специалист мог проявить инициативу и показать комплекс упражнений. На первых порах было много противников нововведения, поэтому первые тренировки проводил наш HR. Многие старались избежать нагрузок всеми возможными способами — опаздывали, звонили кому-нибудь по телефону или просто изображали вид кипучей деятельности.

Мы стали сомневаться в том, что идея приживется в нашем агентстве. На рынке есть много примеров отрицательного опыта и негативных комментариев от представителей других компаний. В поисках решения мы изучили несколько материалов и пришли к выводу — большинство претензий сводятся к простому вопросу: «А зачем?».

Ответ на него мы дали в самом начале. Но как пробудить желание всех участников? Тут мы пошли своим путем и добавили креатива. Инициативная группа в составе с маркетологом, HR, PR-менеджером и бизнес-консультантом одевала веселые наряды и придумывала замысловатые упражнения — «бешеная чечётка», «крадущаяся кошечка», «волна терминатора», «неуправляемый башкотряс» и так далее.

Мы не могли ежедневно делать такие нестандартные подачи. Хорошо, что зарядка быстро вошла в привычку, а игровой формат помог изменить восприятие. Сотрудники перестали относиться к ней, как к повинности. Все делают ее с удовольствием, считая финальное упражнение сигналом к началу рабочего дня.

После нее люди не идут за кофе или покурить, а приступают к звонкам клиентам и обсуждению проектов. Весь процесс занимает ровно десять минут, заряжая коллектив бодростью и энергией. Не переживайте, если у вас в офисе нет душа, просто учитывайте этот фактор при составлении комплекса упражнений.

Еще мы проводим спортивные состязания, выезжаем на пикник, ходим на каток, играем в мафию и монополию. Мы не ограничиваемся существующими способами мотивации и всегда рассматриваем новые варианты.

Кратко перечислим, что нам помогло в поднятии общего уровня мотивации среди сотрудников:

Мы не делаем четкого разделения между материальной и нематериальной мотивацией, стараясь развивать в сотрудниках инициативу любым доступным способом. Некоторым нужна финансовая премия, другие ждут интересных предложений от компании. Сегодня наша команда представляет собой коллектив с активной жизненной позицией. Каждый из нас внес свою лепту в подготовку и реализацию этих задумок.

#Колонка