Скотт Белски, Behance: «Я не хочу видеть в портфолио все эти красивые тени и изящные детали»

Интервью с основателем компании Behance и инвестором Benchmark Capital о том, на что стоит обращать внимание современному дизайнеру.

После трёх лет работы аналитиком в компании Goldman Sachs Скотт Белски основал платформу для творческих профессионалов Behance. В 2012 году эту крупнейшую в мире креативную социальную сеть приобрела компания Adobe. В тот же период Скотт стал инвестором нескольких крупнейших стартапов, включая Warby Parker, Pinterest и Periscope. Сейчас он венчурный партнёр Benchmark Capital и курирует компании, которые находятся на стыке дизайна и технологий.

В своём интервью Скотт Белски рассказал о том, как успешно вводить пользователей в курс дела, как поддерживать простоту своего продукта и почему не все пользователи одинаковы. Вот основные тезисы этой статьи:

Джеффри Китинг: Скотт, спасибо, что согласился на интервью. Ведь ты не только венчурный партнёр Benchmark Capital, но также сделал успешную карьеру, выпуская собственные продукты. Можешь ли ты коротко описать свой профессиональный путь?

Скотт Белски: Когда я будучи студентом изучал дизайн и бизнес, я ещё не знал, что именно хочу выбрать, хотя бизнес привлекал меня уже тогда. В 2001 году я начал подрабатывать на Уолл-Стрит, а в 2002 году уже работал на полную ставку. Это был отличный опыт, но потом мне всё же захотелось вернуться к дизайну и творчеству.

Тогда я постоянно размышлял о том, как организовать мир творческих людей. Как распределить обязанности и разобраться с отчётностью в одном из самых неорганизованных сообществ на планете? Ведь именно дизайн меняет качество жизни каждого из нас.

Так я пришёл к идее создать Behance. Пять лет мы продвигали эту платформу самостоятельно, и прошло несколько лет, пока наши вложения начали окупаться. Затем в 2012 году площадку выкупила компания Adobe. Развитие бизнеса — это всегда настоящее приключение. Иногда приходится выжимать кровь из камня, чтобы всё работало, чтобы ты мог создать массу всего, а затем свести это к самым ключевым вещам.

Я оставался в Adobe больше трёх лет, пока интегрировал Behance, также попутно помогал курировать стратегию мобильного продукта и креативные облачные сервисы. Мне очень нравится эта тема. В это же время (начиная с 2010 года) я инвестировал в разные компании и в конце концов решил, что хочу тратить на это больше времени. Мне действительно нравится помогать стартапам развиваться, хотя это и нелёгкая работа.

Сейчас я стартовый инвестор нескольких новых компаний, помогаю им встать на ноги и одновременно занимаюсь посевным финансированием в команде Benchmark.

Китинг: Платформа Behance создавалась для того, чтобы помочь специалистам творческих профессий осуществить свои идеи. А ты всегда считал себя творческим человеком?

Белски: Да, сколько себя помню, я всегда хотел улучшить свои навыки, особенно когда начал изучать в колледже дизайн и другие интересные вещи. Но я не собирался делать карьеру в этой области. Ближе всего я подошёл к дизайну, когда в качестве лидера организовывал работу специалистов и помогал расширять возможности дизайна в процессе создания бизнеса и продукта. Это идеальное пересечение моих интересов, поэтому мне так нравится этим заниматься.

Китинг: Можешь ли ты, как основатель Behance, сказать, каким должно быть хорошее портфолио?

Белски: Хорошее портфолио рассказывает историю. Проблема в том, что эта история часто оказывается ложью. Ведь каждое портфолио включает в себя не только ваши собственные работы, но и вклад других людей: фотографию, которую вы использовали, необычный шрифт, созданный для вас типографом, или иллюстрацию, нарисованную вашим партнёром-художником. То есть каждое портфолио представляет сразу нескольких людей, работающих над одним проектом.

Самое интересное в портфолио — это проблема, которая перед вами стояла, и то, что вы сделали для её решения. Были ли у вас какие-то сомнения? Может быть, сначала у вас было несколько идей, но потом вы остановились на одной из них? Вам стоит показать, как именно вы работали над проектом — от зарождения идеи до её реализации. Это поможет потенциальным заказчикам (или работодателям) определить, хотят ли они работать с вами.

Китинг: Ты считаешь, что дизайнеры слишком часто демонстрируют готовые, идеально отшлифованные элементы дизайна и не любят показывать первые грубые наброски?

Белски: Да, это именно то, чего я не хочу видеть на Behance, — всех этих красивых теней и изящных деталей. Иногда дизайнеры используют этот трюк, чтобы не показывать всю работу в целом, чтобы она выглядела лучше, чем есть на самом деле. Но значение имеет только реальная демонстрация. Эффективность дизайна раскрывается только в контексте.

Китинг: Мне кажется, многие дизайнеры склонны заниматься такими вещами, как интерфейс, вместо того, чтобы решать реальные проблемы.

Белски: Дизайнеры в любом случае решают какую-то проблему, но чаще всего они не рассматривают дизайн в целом, а исправляют то, что не работает или работает неэффективно. Интерфейс — это как раз то место, где можно решить многие серьёзные проблемы, но и здесь есть определённые сложности.

Речь идёт о заимствовании готовых решений — тех, которые работают для других продуктов. Часто дизайнеры используют эти решения, не меняя их, не учитывая контекст своего продукта, не замечая каких-то особенностей опыта своих пользователей. Я считаю, что в дизайне не может быть одинаковых решений.

Именно поэтому я не люблю использовать открытые источники или искать дизайнеров через краудсорсинг, привлекая их для работы над какой-то конкретной частью проекта. Дизайн — это то, что должно проходить через весь проект, с начала и до конца.

Китинг: Ещё в 2014 году ты писал, что дизайн становится товаром. Наш директор по дизайну Эммет с тобой полностью согласен. Но уже 2017 год. Как ты думаешь, этот тренд усиливается?

Белски: Я не знаю, усиливается ли эта коммерциализация в том смысле, что дизайн всё больше становится конкурентным преимуществом в бизнесе. Но, конечно, гораздо выгоднее иметь собственных дизайнеров, которые сотрудничают с продуктовыми лидерами и сами становятся лидерами продуктов, участвуя в принятии всех важных решений, чем общаться с внутренним или внешним дизайн-агентством.

Плохой дизайн становится товаром в том смысле, что сейчас очень легко нанять дизайнера для выполнения какого-то задания, купить часть чьей-то работы и так далее. По-моему, хороший дизайн — даже большее конкурентное преимущество, чем хорошая технология.

Технологии сейчас внедряются настолько быстро, что каждый может выйти на рынок, написав буквально несколько строк кода. Есть отличные сервисы для платежей, трекинга, аналитики, логистики и так далее — для всего, что раньше было конкурентным преимуществом многих крупных компаний. Теперь если что-то и отличает продукт или услугу, так это интерфейс.

Китинг: Ты говоришь, что дизайнеры участвуют в принятии решений. Как это происходит в тех компаниях, которые ты консультируешь?

Белски: Прежде всего дизайнеры помогают определить внутренние цели компании. Бизнес-план, спрятанный в документах Google или Microsoft Word, не работает. Но он начинает оживать, когда к нему подключается дизайн. Тогда его можно показать другим членам команды в соответствии с их ролью в проекте.

Дизайнер может вдохнуть жизнь в эти внутренние коммуникации. И ещё: любые дискуссии о стратегии, продукте и ценообразовании должны начинаться с макетов, с показа, а не просто с обмена мнениями. Люди должны опираться на визуализацию того, с чем им предстоит работать, а не обсуждать что-то гипотетическое.

Китинг: В 2016 году на Medium вышла твоя статья Crafting the First Model of a Product («Создание первой модели продукта») о том, что многие стартапы фокусируются не столько на новых пользователях, сколько на уже имеющихся. Что такое эта «первая миля» и почему её не замечают?

Белски: Как только человек обращается к продукту (загружает его, подписывается, вступает в группу — одним словом, совершает какое-то действие), вы получаете прибыль. Конечно, тут многое зависит от стратегии вовлечения, но это происходит гораздо ниже той «первой воронки», через которую проходит каждый пользователь.

Это — то самое место, где человек прикидывает, на что будет похоже его «путешествие». Что он увидит в самом начале? Каким будет его первое действие? Как он узнает, где он сейчас находится? Каков его следующий шаг?

Всё это крайне важно для успеха продукта. Конечно, проще всего, когда вам рассказывает дорогу тот, кто уже прошёл по ней, но так далеко мало кто заходит. Забавно, но чаще всего эта первая миля пользовательского опыта является последней милей опыта команды.

Ужасно, когда люди обращаются в службу поддержки с вопросами вроде: «А что это за тур, и копии каких документов нам нужно предоставить? А можно нам заполнить только те поля формы, которые имеют к нам отношение?» Это всё проблемы первой мили.

С другой стороны, я понимаю, что пользователь, который впервые взаимодействует с продуктом, действует как ленивый самодовольный эгоист. Ему не хочется тратить время на то, чтобы что-то читать или изучать («жизнь так коротка»), но он считает, что будет выглядеть более профессионально или круто, если освоит эту программу или приложение.

Но самое главное — то, что, несмотря на всю потенциальную пользу этого продукта для него или его команды, пользователь уже в первые 15-30 секунд хочет убедиться, что его проблема решается и что это происходит прямо сейчас.

Мы, как авторы проектов, должны понимать, что успешное преодоление этих первых 30 секунд общения с продуктом — залог будущих нормальных взаимоотношений с пользователями. Не все они обладают даром предвидения, и тем более не все могут убедить свои команды в том, что им нужен наш продукт. Поэтому мы должны помочь им прямо сейчас.

Зная это, вы на многое начнёте смотреть по-другому. Возможно, вы не будете показывать пользователям лишнюю информацию или станете использовать шаблоны с заполненными по умолчанию полями. Поменяется само ваше отношение к подобным «мелочам».

Китинг: Успешно преодолев первую милю, пользователь попадает в так называемую «зону» (теперь он зарегистрирован и понимает, для чего ему нужен продукт). Что происходит потом?

Белски: Это тот момент, когда на первое место должна выходить эмпатия, умение чувствовать своего пользователя. Одна из частых ошибок команд, которые поддерживают своё сообщество, — это их страстная любовь к своему продукту. На самом деле им следует прежде всего быть восприимчивыми к пользователям и их проблемам и работать с продуктом, отталкиваясь именно от потребностей аудитории, вместо того, чтобы вдохновляться собственной страстью.

Самые яркие команды, с которыми мне приходилось иметь дело, всегда открыты для пользователей, которые запросто могут прийти к ним в офис. Они вместе с пользователями работают над созданием продуктов, наблюдают за их использованием, сопереживают трудностям, с которыми они сталкиваются, и исходя из этого принимают решения и расставляют приоритеты.

Китинг: Назови какие-нибудь компании с идеальной первой милей.

Белски: Это компании, преодолевшие потолок в 500 миллионов пользователей, такие как Instagram. Очень гладкий адаптационный период у некоторых мессенджеров, например, у Telegram. Slack особенно хорош — его команда думает даже о таких вещах, как альтернативные паролю «волшебные ссылки». Разработчики понимают своих пользователей, которые забывают пароль, повторно открывая сервис, и заботятся о них. У них есть чему поучиться.

Китинг: Как ты думаешь, первая миля сильно отличается для пользователей потребительских и бизнес-продуктов? Или они работают по одному принципу?

Белски: Определённо, это один и тот же принцип. Это миф, что потребительские продукты требуют какого-то особенно восприимчивого отношения к пользователям. Я не верю в это. Сегодня большинство предпринимательских продуктов сначала принимаются самими командами, а затем уже их руководителями.

В конце концов, и профессионалы, и конечные потребители пользуются теми же смартфонами и приложениями и одинаково ценят простоту и доступность этих продуктов. Мне кажется, к каждому продукту нужно относиться как к потребительскому.

Китинг: Это то, с чем мы сталкиваемся в Intercom: характеристики нашего продукта растут параллельно с ожиданиями пользователей, и очень трудно сделать так, чтобы продукт оставался настолько простым, насколько только возможно. Что бы ты посоветовал стартапам, которые стремятся сохранить эту простоту?

Белски: Просто относитесь к этому серьёзно. Чтобы сохранить простоту продукта, нужно каждый день вкладывать какую-то часть своей энергии в работу над опытом первой мили. Не прекращайте свои усилия, даже если видите, что всё работает. Возвращайтесь к этому снова, тестируйте и постоянно дорабатывайте.

Со временем аудитория меняется. Новые пользователи становятся совсем другими, потому что вашему продукту начинают больше доверять. Спустя время вы уже привлекаете прагматиков — то есть людей, у которых нет такого опыта, как у ранних адептов. У них совершенно другие ожидания, поэтому вам нужно заново оптимизировать эту первую милю.

Китинг: Ты утверждаешь, что стартапу не нужны сразу все пользователи. Расскажи об этом подробнее.

Белски: Интуитивная логика подсказывает, что чем больше пользователей, тем лучше. И в этом есть доля правды. Но если вы всерьёз задумываетесь о развитии продукта — о том, где вы находитесь сейчас и куда собираетесь двигаться в ближайшем будущем и в далёкой перспективе, — то вы становитесь более разборчивым.

В самом начале нужны пользователи, которые настолько заинтересованы в вашем продукте, что готовы возиться с бета-версией. Они сгорают от нетерпения и хотят тестировать хоть что-нибудь. Их немного, и они совершенно вас не обременяют, потому что не требуют никаких объяснений и указаний. Это ваши приверженцы, адепты, и именно их вам нужно привлекать на ранней стадии развития продукта.

Следующий тип пользователей, которые вам нужны, — это те, кто умеет прощать возникающие баги, но чуть менее терпелив, чем ранние адепты. Вы уже перерастаете бета-этап, но ваш продукт ещё не идеален. Опыт его использования пока не слишком хорош, поэтому не стоит предлагать его лидерам мнений. Вы ещё не готовы к выходу на широкую аудиторию, вам нужны «прощающие» пользователи.

Как только начинается этап, на котором вам больше нечего прощать, вы начинаете нуждаться в вирусных пользователях — тех, которые могут очень быстро рассказать о вашем продукте большому количеству людей. Многие команды совершают одну и ту же ошибку: они пытаются получить таких людей сразу во время запуска, и это ставит под угрозу их репутацию.

Если продукт ещё не готов или имеет какие-то серьёзные недостатки, подключение вирусных пользователей может обернуться против вас. Будьте с этим поосторожнее.

После того, как вирусные пользователи сыграют свою роль (первыми расскажут о новом замечательном продукте), вам следует сфокусироваться на постоянных пользователях. Это именно те люди, которые будут приносить бизнесу прибыль. Здесь вы начинаете видеть разницу между пользователем, который, попробовав ваш продукт один-два раза, уходит навсегда, и тем, кто действительно вовлечён и остаётся с вами надолго. Вам нужны постоянные пользователи, и вы начинаете оптимизировать продукт именно под них.

Последний тип — это выгодные пользователи. Они нужны на самой поздней стадии бизнеса. Иногда растущие компании начинают избавляться от тех пользователей, которые потребляют огромное количество ресурсов, но приносят мало прибыли. Ведь теперь цель бизнеса — обслуживать то небольшое количество пользователей, которые приносят компании основные деньги.

Впрочем, здесь есть одна ловушка. Такие компании перестают привлекать вирусных людей и стараются не предпринимать каких-то рискованных шагов. Однако это тот этап, когда можно начать новый цикл и выйти на рынок с новым предложением.

Китинг: Большинство стартапов счастливы, когда находят любых пользователей, разве не так?

Белски: Думаю, так и есть, но я уверен, что разумный подход состоит в том, чтобы тестировать продукт на небольшом количестве людей, даже если на него уже есть спрос. Затем следует привлекать только активных целевых пользователей, которые умеют прощать, а уже потом — вирусных пользователей.

Слишком часто компании осуществляют запуск раньше, чем становятся к этому готовы. И многие продукты терпят неудачу не из-за плохих идей, а из-за несовершенного исполнения. Вот почему лидер отрасли порой оказывается третьим или четвёртым на рынке.

Китинг: Большая часть твоей работы связана с генерацией идей. Как ты избегаешь «эффекта плато»? Ведь в твоём проекте столько идей, что ты давно должен был выдохнуться.

Белски: Плато бывает в каждом путешествии, верно? Когда мы начинаем что-то новое, у нас появляется энергия и азарт. Мы готовы пойти на риск, уволиться с работы, заниматься любимым делом по ночам. Но потом начинается рутина, и мы впадаем в депрессию. Нас засасывает реальная жизнь, и мы думаем: «О боже, какая тоска». Лучший способ избежать подобных чувств — это придумать новую идею. Очень важно не отказываться от этого путешествия, не бояться тяжёлой работы и чего-то неизвестного.

Конечно, каждый человек, даже самый креативный и энергичный, постоянно находится на перепутье между привязанностью к старому плато и желанием воплощать новые идеи. Я и сам от этого мучаюсь. Чтобы преодолеть это в себе и в своих командах, я стараюсь изменить своё отношение к этому. Например, можно притвориться, что вы развиваетесь, даже когда внешне ничего не происходит, и продолжать работать как можно усерднее, пока на смену тоскливой рутине не придёт рассвет новой идеи.

#Интерфейсы