Chulakov Notes #1: заметки о бизнесе, клиентском сервисе и менеджменте

Меня зовут Олег Чулаков, я — основатель одноименной студии.

Изредка преподаю в Британской высшей школе дизайна, вхожу в топ-10 ключевых персон рынка digital по версии «Тэглайна».

«Студия Олега Чулакова» входит топ-2 дизайн-студий и в топ-8 digital production по «Тэглайну» в 2017 году. Компании сейчас почти девять лет, и я решил поделиться накопленным предпринимательским опытом. Несколько месяцев назад я завел Telegram-канал про бизнес и менеджмент, который набрал около 4,5 тысяч. подписчиков.

Собираюсь публиковать дайджесты заметок с самого начала. В этот раз шесть заметок. Поехали.

Почему надо всегда вежливо и тщательно решать проблему даже самого неадекватного комментатора?

Потому что вы отвечаете не одному человеку лично, а сотням, которые прочитают этот диалог.

Это самая важная вещь во вселенной.

Если бизнес в жопе, а владелец все время говорит, что все будет хорошо, в это сложно поверить. В таком случае придется верить (или нет) только основателю. Не получится опираться на успешную историю развития компании.

Вера в новые успехи и донесение этой веры всем специалистам — одна из важнейших задач ключевых людей. При этом значение имеет каждое слово. Если человек скептически верит в новые достижения, отталкивается только от текущих фактов и не может смотреть на шаг вперед — это очень вредно для компании.

Примеры разговоров на совещании или просто в коллективе:

— По факту, мы ничего больше двух этажей и не строили никогда.

— У нас, действительно, нет ни одной работы по промышленному дизайну. Как мы собираемся конкурировать на этом рынке?

Вроде, все верно, факты правдивые, не поспоришь. Только вместо перспектив человек строит ограничения в умах окружающих. А правда заключается в том, что никаких ограничений нет, имеют значение только планомерное развитие и вера в будущие выдающиеся успехи.

Разговоры таких «правдорубов» вредны и владелец бизнеса должен их пресекать, вступать в диалог, убирать страхи, «лишние факты» и вдохновлять людей.

Основная задача управленца — вдохновлять людей. Все остальное вторично.

В двух словах LTV (life-time value) или «жизненный цикл клиента» — это суммарный доход, который вы рассчитываете получить с конкретного клиента за время сотрудничества с ним. В агентском бизнесе — за все время существования аккаунта. Это все знают.

Когортный анализ — это серия исследований, оценивающих эффективность бизнеса. Показывает удержание аудитории, любовь пользователей в случае с продуктом, например, мобильным приложением. Каждый новый апдейт дает новый приток пользователей, но часть из них отваливается, часть — остается. Это и есть удержание аудитории. Почитайте об этом, это интересно.

Но этот пост я решил написать не ради практической пользы, а с целью удовлетворения вашей любознательности. Обожаю такие факты и делюсь с вами.

Когортный анализ и термин LTV пришли в бизнес и маркетинг из демографии и эпидемиологии. Графики наглядно показывают, сколько людей умирает до и после вакцинации.

Теперь, когда вы будете говорить про life-time value, не забывайте, что все это вам не шуточки 🙄

Вы оказываете услуги клиентам. Менеджеры, скорее всего, культурные люди, которые вежливо общаются с клиентами. Сама по себе вежливость общения никому не нужна, клиенту важно, чтобы вы отвечали за свои слова, чтобы продукт был должного качества, а поставка точно в срок. Допустим, все так и на уровне аккаунтинга все хорошо.

Следующий уровень, назовем его Account—PM. Тут аккаунт-менеджер, вежливо пообщавшись с клиентом, ставит задачу команде вместе с проджект-менеджером. Если аккаунт на этой стадии допускает негативные высказывания в адрес клиента, то ничего хорошего от качества конечного продукта не ждите.

— Очередная задача со сроками «вчера» от Название бренда, — говорит аккаунт, демотивируя команду.

Почувствуйте разницу:

— Вы не поверите, но мы будем делать сайт для Формулы 1 в Баку! И ключевые участники команды, у кого есть загран, поедут на презентацию дизайн-концепции в Баку! Ну не офигеть ли, какие фантастические новости? — так аккаунт может зарядить команду на подвиги.

А арт-директора поедут в Баку на презентацию. Так было у нас, когда мы делали этот сайт. Чего стоит одна только карта Азербайджана.

На уровне Account—PM команда либо получает заряд энергии, либо демотивируется еще до начала проекта.

Следующий уровень — PM. На этом уровне идет работа, и выделенная команда постоянно общается с PM и клиентом. Тут то же самое. Если какой-то из специалистов позволяет себе негативные высказывания в адрес клиента, то это заставляет других участников проекта поддержать коллегу, коллективно решив, что клиент — вредитель и нехороший человек.

Такое положение дел крайне вредит клиентскому сервису, влияет на настроение менеджера проектов и клиента в конечном счете. Портит продукт. Менеджер уже не искренне старается сделать суперпроект, а играет роль хорошего менеджера в общении с клиентом и «оправдывает» заказчика-вредителя внутри команды. Другими словами, такой PM отвратительно делает свою работу.

— Как же они там надоели со своими неумными правочками! — может позволить себе сказать разработчик или дизайнер, убивая мотивацию коллег всей рабочей группы, настраивая всех против клиента.

Подобное поведение нужно пресекать на корню. Если в компании завелся вечно недовольный клиентами специалист, его нужно увольнять вне зависимости от его профессиональных навыков. Вопрос отношения людей к клиентам должен решаться на самом высоком уровне.

Вы думаете, что это все уровни клиентского сервиса? Ничего подобного. Если к вам приходит клиент, встречает уборщицу, которая нервно кричит на него за то, что он наступил на только что помытую часть пола, то разумный клиент посылает куда подальше такую компанию. Потому что уровень клиентского сервиса, а значит, и уровень компании, определяется по самому плохому сотруднику. Это то самое бутылочное горлышко.

Любите клиентов или умрите 😈

Предприниматель хочет быть примером для всех. Чтобы лучше управлять программистами — учит код, чтобы говорить с аналитиками на одном языке — строит customer journey map, погружается в математику, чтобы понять инженеров или пытается разобраться в сортах бетона при строительстве небоскреба.

Все эти знания полезны и ценны. Но есть более важный фактор — время. И оно всегда ограничено. А еще есть конкуренция.

И пока предприниматель Вася закопался в книжках по математическому анализу, углубился в дебри настолько, что отложил стратегическую работу в сторонку, предприниматель Петя нанимает не самого эффективного аналитика, переплачивает ему, так как сам не разбирается в вопросе, но бизнес-показатели оказываются лучше, чем у Васи с углубленным подходом к делу.

Петя по ходу дела вникнет в вопрос, совершит ошибки, получит опыт и наймет более эффективного аналитика. В результате его бизнес будет сильно впереди компании Васи, который все еще на 347 странице учебника. Скоро Вася дочитает книгу и закроет компанию.

Не нужно выделываться и строить из себя основательного Васю. Не нужно быть лучшим во всем. Будьте лучшим в развитии бизнеса своей компании, заражайте людей энергией. И позвольте специалистам быть лучшими в своей сфере. Занимайтесь стратегией, а не операционными делами.

Сейчас я могу сказать, что все успеваю. Я не хожу на тренировки и не учу английский в данный момент, потому что я лентяй, а не потому что у меня катастрофически не хватает времени. Постараюсь исправиться, кстати.

Я оставил себе только стратегические вопросы: провожу важные совещания, много общаюсь с коллегами, предлагаю идеи по развитию руководителям, подключаюсь к решению важных острых проблем и участвую во встречах с клиентами.

Приму участие в открытии офиса в Москве и его работе в дальнейшем.

Не нужно убиваться с тайм-менеджментом, расписывать все в деталях, бегать потом и орать. Будьте достаточно неэффективными, чтобы доверить операционную деятельность людям, которые лучше вас в конкретных вопросах, а себе оставьте возможность присоединиться к решению ключевых стратегических задач.

Предприниматель должен делегировать свою работу на 100%. Если не получается что-то доверить, значит, нужно развивать необходимые качества у руководителей. В крайнем случае заниматься поиском подходящего человека. Но всегда лучше брать не самого опытного в мире руководителя, а человека, который готов учиться, несмотря на уже имеющийся большой опыт.

Делегируй или умри 😈

Если вам понравился первый выпуск заметок, то буду продолжать публиковать их на vc.ru.