ROI в HR: для чего он и как правильно рассчитать эффективность инвестиций в персонал

Вложения в персонал — это инвестиции с распределенной во времени отдачей. Принимать решения и подкреплять аргументами необходимость вложений в персонал HR-специалистам зачастую не позволяет отсутствие понимания, как считать эффект от вложений, особенно если нет прямого результата в виде денежных поступлений. В этом HR-отделам может помочь встраивание в систему HR-аналитики компании такого показателя, как ROI (return on investment). Он используется для определения эффективности долгосрочных вложений, когда есть вероятность, что денежные поступления и затраты (инвестиции) не совпадут по времени. О том, как правильно использовать ROI в HR-аналитике, рассказала Елена Артемьева, директор по аналитике сервиса Работа.ру.

ROI показывает прибыль на один рубль вложенных средств или процент денег, которые возвращаются после затрат (инвестиций).

Классическая формула ROI:

ROI = (доходы от вложений − сумма инвестиций) ∶ сумма инвестиций × 100%

ROI позволяет оценивать эффективность любых вложений. В HR-отрасли именно ROI поможет окончательно определиться с необходимостью оплаты обучения или ДМС для сотрудников, а также с необходимостью внедрения принципиально иной системы мотивации.

Формула расчета ROI кажется достаточно простой до тех пор, пока не возникает необходимость непосредственно приступить к расчетам. Как правило, компании очень редко встраивают данную метрику в систему показателей HR-аналитики по ряду причин:

1. Нет понимания, как считать эффект от вложений.

2. Нет понимания, какие затраты необходимо учитывать при расчете ROI и что делать, если эффект не выражается в прибыли напрямую.

3. Вложения в персонал отсутствуют, потому что кажется, что это бессмысленно и не окупается (см. п. 1).

4. Данные хранятся в таком виде, что соотнести затраты с доходами не всегда удается.

В этой и следующей статьях мы последовательно разберем все эти пункты

Может показаться, что все вложения должны напрямую влиять на выручку или прибыль компании, иначе расчет ROI не имеет смысла. Однако при таком подходе мы сможем рассчитать эффект от вложений только в том случае, если речь идет об инвестициях в персонал, непосредственно участвующий в формировании выручки компании. Например, менеджеры по продажам. Естественно, вложения в персонал — это не всегда тренинги для них о том, как лучше продавать, где эффект рассчитывается достаточно просто по формуле выше. Но и здесь есть много подводных камней.

Допустим, компания долго выбирала лучший тренинг для роста эффективности работы менеджеров по продажам. Сотрудники учились два месяца отрабатывать возражения, продумывать лучшие скрипты, работать с психотипами клиентов, допродавать услуги и товары и т. п. Они вернулись с тренинга заряженные на успех и повышенные продажи. Мы замеряем эффект до и после тренинга и видим, что выручка увеличилась на 50%. Но можем ли мы отнести этот прирост только на счет затрат на тренинг?

Посмотрим на примере. График демонстрирует нам условную выручку до и после тренинга.

Выглядит эффектно. Но стоит нам добавить прогноз продаж, который был сделан еще до тренинга на тот же период, как сразу результат становится уже не таким ошеломляющим.

Так ли был важен тренинг для роста эффективности менеджеров? Если нет, почему тогда выросла выручка? На следующем графике видно, что в компании есть явно выраженная сезонность в продажах. Поэтому нельзя сравнивать результаты декабря, когда и так наступает пик продаж, с ноябрем и делать выводы о том, что рост показателей в декабре произошел не в результате логичного сезонного прироста, а за счет влияния внешних факторов.

Как же в нашем примере корректно рассчитать эффект от вложений средств в обучение?

Здесь поможет подход, применяемый в A/B-тестировании — методе, при котором мы пытаемся оценить влияние определенных изменений, когда все прочие условия остаются прежними.

В данном случае нам необходимо было бы отправить на тренинг не всех менеджеров, а часть команды. При этом выбор должен быть равномерным, чтобы небольшая группа менеджеров была максимально похожа по характеристикам на ту группу, показатели которой мы хотим улучшить. Так, если мы планируем обучать новичков и протестировать эффективность определенного тренинга, необходимо набирать тестовую и контрольную группы из числа новеньких случайным образом, чтобы в тестовой группе, например, не оказались одни девушки, а в контрольной — одни парни или в тестовой — менеджеры Новосибирска, а в контрольной — только Пензы. Почему это важно? Потому, что тестовая и контрольная группы должны быть максимально похожи для обеспечения сопоставимости групп теста и исключения влияния каких-либо других факторов, например связанных со структурными сдвигами внутри самих групп. Также на время теста ни в одной группе не должно происходить никаких других изменений, кроме факта направления или ненаправления на обучение. То есть менять мотивацию, повышать зарплату, изменять планы и т. п. категорически нельзя.

В итоге мы получаем не просто разницу «было — стало», а сравниваем тестовую и контрольную группы и определяем степень значимости в ключевых метриках между ними — как в абсолюте, так и в относительном выражении (например, в приросте к периоду, взятому за базу сравнения).

Таким образом, мы выяснили, что расчет показателя ROI в HR подчиняется тем же правилам, что и расчет ROI в маркетинге или любом другом виде деятельности, где есть инвестиции, и заключается в сравнении затрат с прибылью от вложений. Однако особенность ROI в HR заключается в том, что эффект от инвестиций в персонал не всегда можно выразить напрямую через денежные поступления. Что делать в этих случаях, мы расскажем в продолжении статьи.