Часть 2. Кейс: поиск ключевой метрики на примере маркетплейса

По одному вопросу – «что в вашем бизнесе сейчас является ключевой метрикой?» – можно судить о порядке в головах команды, о видении продукта и о компании в целом.

Даже крупные стартапы с оборотами под 100 миллионов рублей зачастую понятия не имеют что важно, а что нет.

Выбор цели и понимание того как этой цели достичь – сложная задача.

Сложная, но критически важна. Цель – это не занять долю рынка и не всегда заработать 1 млн. любой валюты. Для достижения цели необходимо разложить ее на составляющие и расставить приоритеты того, что важно прямо сейчас. Проблема часто сводится к тому, что важное меняется со временем в зависимости от стадии, бизнес-модели или рынка.

Понимание того «куда смотреть» в каждый момент времени, как оценивать в правильном ли направлении движется команда – это навык, который нарабатывается. Это не дар, мало кто делал это сразу, и мало кто делал это сразу правильно. Однако, какова бы ни была ваша цель, правильный анализ данных проясняет ситуацию и позволяет нам скорректировать свои галлюцинации. Если мы не анализируем данные, мы действуем инстинктивно, если опираемся на данные - имеем доказательства.

Давайте рассмотрим пример того как мы с компанией (использующей модель маркетплейса на рынке б/у товаров) искали ключевую метрику.

Информация на входе.

Итак, на первую встречу команда пришла с презентацией для инвесторов. На первом слайде фигурировали привычные показатели: кол-во визитов, кол-во уников, время проведённое на сайте, глубина просмотра страниц, кол-во регистраций, количество последователей в Инстаграм и тд .

Комментарий 1: не все цифры надо анализировать

Указанные выше показатели ни о чем не говорят потому что не отвечают на вопросы:

1) почему посетители пришли,

2) что именно делали пользователи

3) почему ушли.

Те данные, которые предоставила команда называются метриками «тщеславия». Эти метрики сами по себе, а также большая часть количественных метрик, на ранних стадиях просто бесполезны. На этом этапе ценнее качественная информация. Метрики тщеславия «плохи» не сами по себе, а когда на них опираются при принятии решения, расстановке приоритетов и построении бизнеса. При этом, метрики «тщеславия» отлично помогают, если знать как они соотносятся с другими показателями бизнеса и использовать их для получения нужной вам информации.

Далее по кейсу…

Поговорив с командой, удалось выяснить, что команда существует почти 2 года и 4 месяца назад включила монетизацию – брала комиссию со сделки. И именно потому что команда пыталась сосредоточиться на доходе, ключевая метрика была – количество транзакций в месяц.

За эти 4 месяца проходило около 20 сделок в среднем, и они приносили команде около 3000 рублей в месяц. В месяц сайт посещало порядка 350 человек, желающих что-то продать и в среднем каждый из них размещал по 4 предмета, что дает нам порядка 1500 объявлений в месяц (предположим для простоты: одно размещение – один товар - одна транзакция). Как вы понимаете товары могут копиться, а продавцы могут выступать покупателями.

Комментарий 2: метрика зависит от стадии

Команда просто устала не зарабатывать и решила включить монетизацию. Доход не генерится только от того, что вы решили включить монетизацию. Преждевременное сосредоточение на доходе как на ключевой метрике при условии, что команда не поняла кто ее покупатели и продавцы и что происходит в голове у каждого из них, приводит к тому, что вы перепрыгиваете важные стадии. Если сделок мало, не надо всячески их стимулировать, надо понять, что останавливает самих участников от инициации, заключения и доведения сделок до конца. Надо наблюдать, спрашивать, говорить с ними. Это качественные данные, они не так структурированы как количественные, но чаще содержат инсайты, чем количественные.

Комментарий 3: метрика зависит от бизнес-модели

Все знают, что у маркетплейсов извечная проблема яйца и курицы – покупатели не приходят, потому что нет достаточного количества продавцов и ассортимента, а продавцы не идут потому что нет достаточного количества покупателей. Маркетплейс может существовать и работать как механизм только если выполняется каждое из двух условий.

Комментарий 4: Цена собираемой информации должна быть разумной

Если с покупателями в нашем кейсе дело более менее понятно (этой информацией мы обладали), то по продавцам нам не хватало информации. Ее можно было бы собрать вручную (по диалогам), но на этом этапе мы отказались от этой идеи, так как для получения только этой цифры надо было сложить всю работу и потратить на добычу данных, их чистку и подсчет несколько дней. Если вам что-то очевидно, а доказательства собираются долго и сложно, спросите себя: «что прояснит эта работа?». Излишне зарываться в цифры не наша цель, в конце концов. Начните с очевидного, предпримите эксперимент, чтобы проверить свое чутье, но постарайтесь этот момент зафиксировать и измерить. Постепенно вы соберете недостающие данные.

Далее по нашему кейсу: из приведенных выше данных уже видно, что из 350 желающих что-то продать везет только 20 или 5,7%, это значит, что если бы вы решили что-то продать на этом сайте, то с вероятностью 6% вы продали бы хоть что-то. Если рассчитать какой процент товаров находил своего продавца, то для простоты умножим 1500 размещений ежемесячно на, скажем 4 месяца и мы получим 6000 товаров было предложено покупателям с момента использования комиссии. Значит из всех размещенных объявлений своего покупателя нашло 1,3% (80) товаров.

Итак, у нас есть как минимум 350 желающих что-то продать и 20 сделок. Уже здесь понятно в чем у нас проблема - очевидно что в покупателях у нас слабое место. Их либо мало (может вообще им это не надо), либо они не мотивированны покупать у нас (значит мы что-то не то / не так делаем). На анализируемом сайте каждый продавец мог присвоить товару статус: «продано на конкретном сайте»/ «продано на другом сайте»/ «временно отложено». Покопавшись глубже выяснилось, что более 80% товаров, размещенных на сайте, через какое-то время имело статусы «продано на другом сайте» или «временно отложить». Это значит, что люди продавали где-то в другом месте. Не на нашем сайте. На нашем сайте люди почти не продают! Мы это понимали из анализа данных, приведенных выше, но по анализу статусов нам стало ясно, что товары все же продаются, но не на нашем сайте. Если на маркетплейс не приходят покупатели или приходят и не покупают, значит продавцы тоже не удовлетворены, тк продавцы могут заработать только в случае, если покупатели тратят деньги. Нет покупателей – продавцов – нет сделок - нет денег.

Комментарий 5: Нашли узкое место? Разделите его на составляющие и поднимите его приоритет в задачах

Из этого примера очевидно, что действия команды необходимо бросить на работу с потенциальными покупателями! Ни количество продавцов, ни количество транзакций, ни размещенных предметов в данном случае не имеет значения пока мы не выясним почему к нам не идут покупатели и не продают продавцы (извините за очевидность). Нам предстояло самостоятельно разобраться с рядом важных вопросов касающихся процесса принятия решения покупателями: 1) готовностью потенциальных покупателей приобретать такого рода товары вообще (не важно какие) и 2) готовность покупателей приобретать такие товары на нашем сайте. Если не чинить «ценность» для покупателей, то и продавцы потеряют мотивацию приходить и продавать. Здесь не надо пиарить платформу, так как это увеличит количество желающих продать, а с этим все ок. На этом этапе не важны проблемы с воровством, как это часто бывает на маркетплейсах, ни с тем, чтобы проводить всю оплату через себя – это все будет лишь улучшениями, а вливание в каналы, конкурсы и нагон трафика через Инстаграм, к примеру станет тратой денег (скорее всего инвестиционных) и времени. Проблема в том, что команда ищет способ превратиться в зарабатывающий стартап, но пропустила важнейшие стадии начиная с проблемы, ценностного предложения и вовлеченности. Я бы вернула команду на этап валидации проблемы и построения «правильного» продукта, к которому будут «клеиться» пользователи.

Маркетплейс можно раскручивать с двух сторон – либо создавая ценность, удобства для покупателей, либо нагоняя продавцов, то есть ассортимент в том случае, когда покупателей много. Если вы не знаете с кого начать, начните с ценности для тех, кто платит деньги в конечном счете. От сюда можно построить массу гипотез и уйти, а вернее сказать, вернуться в поиск и валидацию клиентов и построение гипотез, но ключевое я хотела показать на это примере как важно понять ключевую метрику и определить на чем фокусироваться.

Выводы

Вывод 1: Ключевая метрика сместилась с количества транзакций на соотношение покупателей и продавцов

В нашем случае ключевой метрикой должно было стать - соотношение покупателей и продавцов, а усилия команды здесь стоит направить на работу с потенциальными покупателями. Количество транзакций, напомню, это была ключевая метрика и даже средний чек транзакции появятся сильно позже, после того, как команда починит ключевую составляющую – ценность для покупателей и продавцов. Нам предстояло подтвердить главную гипотезу – люди готовы покупать такого рода товары (1) здесь, на данном сайте (2). Для развития покупателей можно «выращивать» их примерами и пропагандой, сбивая «шок парадигмы», ловить их в специализированных группах в момент запроса на покупку товара, заводить их вручную с других сайтов или групп, обслуживать покупателей оффлайново и вручную, но динамика покупателей в соотношении с продавцами для дальнейшего развития маркетплейса из рассмотренного примера критично. Критично даже не для монетизации, а для подтверждения идеи и проблематики.

Вывод 2: Команды часто заблуждаются, полагая, что находятся на более поздних стадиях. Если вы берете деньги, это не значит, что доход - ваша ключевая метрика.

В процессе поиска ключевой метрики, мы пришли к пониманию стадии. Конечно, стадия первична, и она определяет метрику. Но в нашем примере мы пошли снизу вверх, что тоже вполне приемлемо. Мы выяснили, что команда должна вернуться на 2 этапа выше (см. Часть 1. Не зацикливайтесь на доходе) – к проблеме, а именно к ее поиску и подтверждению, после чего команда скорее всего сделает пивот в продукте и сможет сформировать свою ценность для покупателей и продавцов. Таким образом, команда полагала, что находится на этапе «доход» и отслеживала метрику, важную для этого этапа - количество транзакций. Выяснив, что у команды проблема с мотивацией покупателей, команде надо вернуться и еще раз пройти стадию "проблемы" (или эмпатии) и "продукта" с вовлеченностью (см. Часть 1. Не зацикливайтесь на доходе).

Ключевая метрика должна упираться в текущее узкое место. Выявив и отслеживая ключевую метрику команда должна все свои действия подчинять расширению этого «узкого» места, а гипотезы должны выявлять инструменты которые могут оказать влияние на динамику (быстрее / больше / выше и тд) ключевой метрики. Ключевая метрика имеет в каждый момент времени ключевой вклад в развитие бизнеса.

В таблице ниже я приведу другие метрики, имеющие отношение в маркетплейсу. Для вашего удобства я рекомендую вам мыслить именно категорией групп – продавцы – покупатели и - их готовность заключать сделки между собой. Поэтому я разделила все метрики именно на эти категории. Я выстроила метрики по мере развития бизнеса, но этапы не стала указывать намеренно, так как всплывать они могут смешанно.