В GroozGo мы 2 раза меняли бизнес-модель и 5 раз — монетизацию

Оксана Погодаева, сооснователь и директор по логистике онлайн-сервиса автомобильных грузоперевозок GroozGo

Наша идея создания uber для грузоперевозок казалась нам легкореализуемой. Стандартная схема marketplace подразумевала под собой соединение грузоотправителя с грузоперевозчиком в один клик. Мы предполагали, что реализация такого проекта не должна быть сложной, но, как поняли потом, видели лишь вершину айсберга. Главной задачей оказалось найти работающую бизнес-модель и верный способ монетизации. Именно эти две вещи решают будущее стартапа: успех или гибель из-за невозможности «свести» экономику (выйти на точку безубыточности и начать быстрый рост). Извилистый путь поисков украл у нас много времени и денег, но в итоге всё же нам удалось найти работающую модель.

В начале пути реализация проекта планировалась в виде мобильного приложения на рынке B2C. Во время прототипирования идеи была условно выбрана модель монетизации по схеме trial. В начале пути такой подход выглядел довольно удачной стратегией, которая позволяла сначала пользоваться приложением бесплатно, а после, когда клиент привыкал, предлагала ему оплатить возможность дальнейшего использования. Когда я присоединилась к проекту в 2016 году, мы с Аней устроили brainstorming и начали строить финансовую модель развития. Проще говоря, начали считать, сколько нам нужно зарабатывать.

Прогнозы строились на следующих важных вещах:

• Рынок. Бизнес нуждается в перевозках намного чаще, чем физические лица (сколько раз в жизни у человека случается переезд?). Это значит, что при работе на рынке B2B показатель «повторяемость заказа» будет выше, а затраты на привлечение клиентов окупятся быстрее
• Средний чек. В грузоперевозках чем больше расстояние и тоннажность груза, тем выше стоимость перевозки. При этом трудовые и денежные затраты по организации перевозки одинаковы. Выбор очевиден: 1 операция за 1000 рублей побеждает 100 таких за 10 рублей.
• Личный опыт. Мой опыт работы был связан только с клиентами из сферы B2B, я понимала требования заказчиков, знала их «боль», потому что на протяжении всего пути сама представляла интересы с их стороны. Единственное верное решение - идти в сферу, в которой твои позиции сильны.

Сложив все детали пазла, мы приняли решение изменить бизнес-модель и уйти на рынок B2B, реализовав проект в веб-версии. Конечно, это повлекло за собой и смену монетизации. И причем не одну, так как вышеописанных шагов при анализе оказалось мало, и нам не сразу удалось найти такую модель, которая продемонстрировала бы правильную unit economics (расчёт прибыли или убытка в расчёте на одного клиента).

Мы выбрали моделью монетизации subscribe — ежемесячная подписка. Мой вариант названия этой модели для клиента — кот в мешке. Но для нас она была лёгкой с точки зрения технической реализации. В рамках модели счета на оплату формировались автоматически или можно было оплатить с помощью “Яндекс.Кассы”. аПосле регистрации перевозчику предлагалось внести символическую плату в рамках разработанной сетки от 499 до 1299 рублей в зависимости от грузоподъемности транспортного средства и получить доступ к заказам на грузоперевозки. Однако гарантий того, что эта информация действительно ценна и стоит того, чтобы за неё платить, клиент не получал.

Мы позвонили 20 клиентам, которые нам заплатили, и тем, кто все же не решился заплатить, и из их ответов сделали вывод: мало кто готов отдавать свои деньги, если не знает точно, что его ждет дальше и принесёт ли ему это выгоду. Мы пробовали перенести дату оплаты так, чтобы клиент платил после выполнения первого заказа, но желающих пользоваться такой схемой всё равно было мало. Мы не могли получить большого количества новых заказов.

Прошлый этап показал, что основная функция marketplace у нас не работала. Превалировали то спрос, то предложение, а нужно было добиться равномерной агрегации клиентов с обеих сторон.

Первые шаги пользователя сервиса должны быть максимально простыми и понятными. Модель, которая подходит под такие задачи, — freemium. Это схема, при которой основной функционал — соединение перевозчика с заказчиком — бесплатный, но за дополнительные опции пользователь должен доплатить. К таким функциям относились: онлайн-отслеживание машины, курьерская доставка документов, страхование грузов. Однако, когда мы начали её применять, оказалось, что основной массе клиентов достаточно базового доступа: доплачивать никто не хотел. Нам нужно было искать другой способ выхода на устойчивый денежный поток.

Мы с Анной решили пройти заочную акселерацию в фонде ФРИИ. Первое, что менторы нам посоветовали, — провести customer development (протестировать идею нашего будущего продукта на потенциальных потребителях) с помощью организации «проблемного» интервью с клиентами сервиса. Основная задача этого приёма — выявление «боли» клиента, но сначала важно понять, кто этот клиент, поэтому подробно определили клиентский сегмент. Затем мы предлагаем решение какой-то проблемы с помощью продукта или услуги, узнаём, готов ли клиент платить за это, и сколько именно.

Мы чутко относились и сейчас относимся к отзывам и экспертному мнению наших клиентов, но нужно быть внимательным, получая такую обратную связь, уметь правильно её обрабатывать и интерпретировать. Как говорил Стив Джобс: «Обычно люди не знают, чего хотят, пока ты не покажешь им это». Если предложение действительно инновационное, то клиент не всегда может реально оценить все преимущества пользования сервисом, а значит не может дать и однозначный ответ, сколько он готов заплатить.

Казалось бы, наконец мы определили стратегию по монетизации, и стало понятно, что клиенты будут готовы платить только после того, как получат пользу от сервиса: по факту совершения успешной сделки между заказчиком и исполнителем. Мы долго искали в ответах клиентов, какая из двух сторон должна платить и в какой момент (ведь всегда есть риск клиентского сговора во время исполнения услуги). Результаты проведённого исследования дали нам понять, что за тот функционал, который был разработан, клиенты не готовы платить проценты от стоимости перевозки (согласились лишь 4 из 50). Тогда было принято решение в пользу установления символической фиксированной платы (50-100 рублей) со стороны перевозчика за выполненный рейс.

Отмечу, что каждое нововведение в стратегии монетизации влекло за собой большую работу по разработке, которую нельзя откладывать на дальнюю полку, иначе проект быстро перейдёт в стадию вымирания. В этом случае нас спас agile-подход к разработке: задача — её быстрая реализация с минимальными усилиями — релиз. Затем начинается самое интересное: сбор обратной связи от клиентов.

Из исследования стало понятно, что стоит ещё поработать над УТП проекта (уникальное торговое предложение). В ответах клиентов мы нашли подсказки, которые помогли усовершенствовать предлагаемое нами решение их проблем и более чётко расставить приоритеты в разработке. Видим, что грузоотправителям из мелких и средних компаний важно иметь самое низкое ценовое предложение, а вот 15 представителей, независимо от размера компании, не доверяют сервису, который соединяет и предоставляет контактные данные, но не берет ответственность за организацию перевозки.

16 представителей перевозчиков сообщили о проблеме порожнего пробега во время обратного пути, что для нас означала необходимость разрабатывать алгоритм, который позволит формировать «кругорейсы», еще перевозчики беспокоятся о том, что заказчик перевозки вовсе не оплатит заказ или не оплатит его вовремя.

После проведения нескольких раундов проблемных интервью с сотнями клиентов, мы выяснили, что ценность нашего продукта увеличится, только если совместить две сферы: IT и транспортно-экспедиторскую. Они хотели, чтобы был оформлен один договор, который давал доступ к тысячам перевозчикам, через нас шли расчёты между клиентами, и наше вознаграждение было заложено в ставку, мы брали ответственность за сохранность груза — для нас всё это увеличивало риски, трудовые и материальные затраты на операции и документальную обработку. Это означало, что мы как можно скорее должны прекращать работать «бесплатно» и перейти на новую модель монетизации (уплата комиссии с выполненного заказа).

Наступил затяжной и сложный период: мы точно знали, какая бизнес-модель нам идеально подходит, но для её реализации у нас не хватало денег. Поиск подходящей модели занял 8 месяцев, и к моменту, когда мы нашли идеальную модель, 30-40% от первых привлеченных инвестиций были уже потрачены. В какой-то момент нас охватило полное отчаяние. Однако понимание того, что мы проделали огромную работу и близки к реализации своей идеи с планом о финансовом устойчивом росте, помогли нам не сдаться и привлечь второй раунд инвестиций.

Наш путь показывает, что определить идеальную бизнес-модель и стратегию по монетизации поможет потенциальный клиент, но важно выявить закономерность в ответах при проведении проблемных интервью. Только после этого можно делать быструю разработку, а затем тестировать и собирать обратную связь. Вот формула, которая поможет сохранить драгоценное время и бюджет стартапа.